全国ベストセラー 「素晴らしく、楽しませてくれる一冊です。」 —ダニエル・カーネマン、『思考、速さと遅さ』の著者 知る力 「いつ歩き去るべきか」を理解する アニー・デューク 『賭けの思考』のベストセラー著者 『Quit』への称賛 「この素晴らしく、楽しませてくれる本は、人間の行動と意思決定における大きな欠陥、すなわち「辞めること」に対するバイアスを明らかにしています。失敗の魅力的な物語と確かな提言から多くを学びました。あなたもきっと学べるでしょう。」 —ダニエル・カーネマン、ノーベル経済学賞受賞者、『思考、速さと遅さ』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者 「すべてのビジネススクールには新しいビジネスを始めるためのコースがありますが、適切なタイミングでビジネスを閉じるためのコースはほとんどありません。この本は、そのギャップを埋める素晴らしい新しい洞察と素晴らしい物語で満たされています。今すぐやっていることを辞めて、この本を読み始めてください。」 —リチャード・セイラー、ノーベル経済学賞受賞者、『ナッジ』のベストセラー共著者 「引き込まれ、重要で、科学に基づいた『Quit』は、あなたがより効果的に世界をナビゲートするための宝石です。」 —ケイティ・ミルクマン、『変わるための方法』のベストセラー著者 「『Quit』は、ページをめくる手が止まらないだけでなく、実際に重要な貢献をする稀な本です。これまで辞めることを競争優位と考えたことがないなら、目から鱗が落ちる準備をしてください。」 —デイビッド・エプスタイン、『レンジ』のベストセラー著者 「『この本が私の人生を変えた』と言うことはあまりありませんが、これはその一つです。」 —セス・ゴーディン、『ザ・プラクティス』のベストセラー著者 「ポーカーのプレイヤーだけが、ビジネス、投資、人間関係、人生において悪い手をいつ、そしてより重要なことに、どうやってフォールドするかについてこの古典的な本を書くことができるのです。」 —ライアン・ホリデイ、『静けさは鍵』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者 「人生で最も重要な知恵は、いつ粘り強く続け、いつ手を引くべきかを知ることです。アニー・デュークは、手放すべき時を見極めるための豊富な知識を提供してくれます。」 —アダム・グラント、『Think Again』のニューヨーク・タイムズベストセラー著者、TEDポッドキャスト『WorkLife』のホスト 「リスクと意思決定に関する世界的な思想家からの戦略のゲームチェンジャーな本です。」 —シェーン・パリッシュ、『The Knowledge Project』ポッドキャストのホスト 「偉大な美徳の反対もまた美徳です。そして『Quit』は、グリットに対する完璧な弁証法的補完です。この二つの美徳をあなたの性格に織り交ぜて、より充実した人生を送りましょう。」 —フィリップ・テトロック、『スーパーフォーキャスティング』のベストセラー著者 「辞めることは単なるアートではなく、サイエンスでもあります。そして、アニー・デュークほど両方を教えるのに適した人はいません。」 —ブライアン・クリスチャン、『Algorithms to Live By』の共著者 「ケニー・ロジャース以来、専門のストーリーテラーが、いつホールドし、いつフォールドすべきかを明確に示したことはありません。また、単に立ち去るのではなく、いつ走り去るべきかを判断するための明確な戦略を提示したこともありません。」 —デイビッド・マクレイニー、『How Minds Change』の著者 「この本を読み終えたくないと思うでしょう。それは、非常に価値のある読み物であり、その教訓が重要で、役立ち、記憶に残るからです。」 —ドン・A モーア著『パーフェクトリー・コンフィデント』 他の著作 『ベッティングの思考』 『決断の方法』 『歩き去るべき時を知る力』 アニー・デューク ポートフォリオ / ペンギン ペンギン・ランダムハウスLLCのインプリント penguinrandomhouse.com © 2022 アニー・デューク著作権 ペンギン・ランダムハウスは著作権を支持します。著作権は創造性を育み、多様な声を促進し、自由な言論を推進し、活気ある文化を生み出します。この本の正規版を購入し、無断での複製、スキャン、配布を行わず著作権法を遵守していただき、ありがとうございます。あなたは作家を支え、ペンギン・ランダムハウスがすべての読者のために本を出版し続けることを可能にしています。「ギャンブラー」の再印刷に対する許可に感謝します。作詞・作曲：ドン・シュリッツ。© 1977 Sony Music Publishing (US) LLC。著作権更新済み。すべての権利はSony Music Publishing (US) LLCが管理しています。国際著作権が確保されています。すべての権利を保留します。ハル・レナードLLCの許可により再印刷。 図書館の蔵書データ 著者名：アニー・デューク（1965年生まれ） タイトル：『クイット：歩き去るべき時を知る力』 出版地：ニューヨーク：ポートフォリオ/ペンギン、[2022年] 参考文献と索引を含む。 識別子：LCCN 2022018987（印刷版）| LCCN 2022018988（電子書籍）| ISBN 9780593422991（ハードカバー）| ISBN 9780593423004（電子書籍） 主題：LCSH：失敗（心理学）| 選択（心理学）| 粘り強さ。| 成功。 分類：LCC BF575.F14 D85 2022（印刷版）| LCC BF575.F14（電子書籍）| DDC 158.1—dc23/eng/20220729 LC記録は https://lccn.loc.gov/2022018987 で利用可能 LC電子書籍記録は https://lccn.loc.gov/2022018988 で利用可能 ISBN 9780593544020（国際版） 本のデザイン：ターニャ・マイボロダ、電子書籍用にコラ・ウィゲンが適応 pid_prh_6.0_141693685_cO_r1 私の子供たちへ 目次 プロローグ ギャフドスケール 根気 vs. 諦め 婉曲表現に包まれて 科学が語る 第1章 偉大な美徳の反対は、また偉大な美徳である 世界の頂点にいる見えない人々 諦めること 意思決定ツール 確実性の誘惑 スーパーボウルは企業の墓場 「持つべき時を知り、折るべき時を知る」：でも主に折るべき時 第2章 適切なタイミングでの諦めは、早すぎる諦めのように感じることが多い 選択肢があるうちに諦める 期待値で考える 諦める決断は期待値の決断である 過去からのタイムトラベラー コインを裏返す サメを飛び越える 諦めのジレンマ 第3章 留まるべきか、去るべきか？ ペーパーゲインとペーパー損失 先手を打って諦める？ お金を持って逃げる 賢いお金はどれほど賢いのか？ やらないことについてのフィードバックを得る 第4章 コミットメントのエスカレーション 大きな泥沼に膝まで浸かる 痛みが出るまで待つ 第5章 埋没費用と無駄への恐れ 埋没費用効果 「公共事業」がオキシモロンであるとき カタマリ カタマリはどれほど大きく成長するのか？ メンタルアカウンティング 最も耐え難いコスト 知っていることと行動することの違い 決断に新鮮さを持たせることはできない 第6章. サルと台座 背負ったサルを降ろす キル基準 ファネルビジョン 状態と日付 完璧ではなく、より良いもの セクションI 第7章. あなたが買ったものと考えたものはあなたのもの: 所有効果と現状維持バイアス 経済学者の中のワイン愛好家 また、知っているなら、それはあなたのもの 所有効果 プロスポーツチームと高いドラフトピックへのエスカレーションしたコミットメント 現状維持はやめるのが難しい 知っている悪魔の方がまし 固執することの代償 第8章. やめるのが最も難しいのは自分自身: アイデンティティと不協和音 アイデンティティのカルト 認知的不協和 鏡と窓 危険を冒す間違ったアイデンティティ 希望の光 第9章. あなたを愛しているが、傷ついた感情を気にしない人を見つける （過剰な）楽観主義 優しさと親切の違い 一部のコーチはプラグを引くことができる 分割して征服する 許可を与え、受け取ることの重要性 セクションIV 第10章. 強制的な退職からの教訓 その間に アリがバックアッププランについて教えてくれること ロンドン地下鉄からのメモ たった一日 機会の多様化 大辞職 第11章. 目標の近視 合格・不合格の問題 変化する世界の中の固定物 すべての目標には少なくとも一つの「ただし」が必要 途中での進捗を示す 目標誘発近視 無駄について考えるのをやめる 謝辞 ノート 参考文献 索引 プロローグ ガフスケール 1974年10月、ボクサーのムハマド・アリは「ジャングルの乱闘」として知られる試合でジョージ・フォアマンをノックアウトし、スポーツ史上最も偉大な番狂わせの一つを成し遂げました。この勝利によって、アリはヘビー級ボクシングチャンピオンシップを取り戻しました。このタイトルは、彼が1964年にソニー・リストンを倒したときに初めて獲得したものでした。アリはこの重要な勝利を手にするまで、信じられないほどの逆境に直面しました。1967年、彼はベトナム戦争に従軍することを拒否したため、ヘビー級タイトルを剥奪され、キャリアの最盛期であるはずの3年半の間、戦う機会を奪われました。その後、彼は再びタイトル挑戦のために4年間も戦い続けなければなりませんでした。この時、アリはほぼ33歳で、プロとして46試合を戦っていました。フォアマンは若く、大きく、強く、無敗で、壊れない存在と見なされていました。アリはジョー・フレイジャーとケン・ノートンとの試合でそれぞれ1勝1敗でしたが、フレイジャーもノートンもフォアマンに対して2ラウンドも持ちこたえられませんでした。アリがフォアマンを打ち負かしたとき、彼は「史上最高のボクサー」としての地位を確立しました。ムハマド・アリは粘り強さの象徴となりました。逆境の中で、彼は決してあきらめず、勝利を収めました。夢を追い求める上で、粘り強さと忍耐力の力を証明するものは他にあるでしょうか？しかし、物語はここで終わりません。 その同じ粘り強さがアリを7年間戦わせ続けました。1975年から1981年12月まで、アリは何度も「引退すべきだ」という明確な信号を受けながらも、あきらめずに戦い続けました。1977年、友人や記者たちが彼の身体的および精神的な衰えに気づくと、マディソン・スクエア・ガーデンのマッチメイカーであるテディ・ブレナーが彼に引退を懇願しました。アリは迷いました。ブレナーは、マディソン・スクエア・ガーデンでは二度とアリの試合を開催しないと発表しました。「いつか彼が私のところに来て『あなたの名前は何ですか？』と言うのを見たくない。ボクシングのコツは、適切なタイミングで引退することであり、昨夜の第15ラウンド（アーニー・シェイバーズとの試合）はアリにとってそのタイミングだった。」 1週間後、アリの試合医であるファーディ・パチェコも、アリの腎臓の状態に関する試合後の検査結果を受けて引退を勧めましたが、アリからの反応はありませんでした。結局、パチェコが辞めることになりました。1978年、アリはプロボクサーとしてわずか7試合しか戦っていないレオン・スピンクスにタイトルを奪われました。1980年、彼はラリー・ホームズとの試合に出るために、ネバダ州で医療クリアランスを得るのに疑わしい状況でかろうじて成功しました。その試合でアリはひどい肉体的打撃を受け、ホームズは試合後に涙を流しました。その夜、観客にいたシルベスター・スタローンは、最後のラウンドを「生きている人間の解剖を見ているようだった」と表現しました。それでもアリはあきらめませんでした。あきらめることは、ジョージ・フォアマンをノックアウトした方法ではありませんでした。あきらめることは、彼が「偉大なチャンピオン」となった方法でもありませんでした。 1981年までに、ムハマド・アリはアメリカで試合をするためのライセンスを取得できなくなりました。通常、これは形式的な手続きであり、州の委員会間での基準が低いため、商業的な試合を行うことができませんでした。もし世界が「グローブを脱ぐ時だ！」と叫んでいたとしたら、それがその時でした。しかし、彼はバハマで試合を続けました。結果はまたしても敗北で、ボクシングの基準から見ても恥ずかしい光景でした。プロモーションは混乱を極め、会場の鍵を見つけることすらできませんでした。アンダーカード全体に対してわずか2セットのグローブしか用意されておらず、選手たちのグローブを再利用するために外すのに長い時間がかかりました。各ラウンドの開始と終了を知らせるために、牛の鈴を借りなければなりませんでした。 ムハマド・アリは、ほぼ40歳になるまで戦い続けたことで、明らかに大きな代償を払いました。彼のキャリアの終わりには、神経的な損傷の兆候がすでに見られていました。フォアマンを打ち負かした後に受けたすべてのパンチは、1984年にパーキンソン病と診断され、その後の身体的および精神的な衰退に間違いなく寄与しました。粘り強さは常に最良の選択肢ではありません。アリを偉大なチャンピオンにしたその同じ粘り強さは、外から見ている誰にでも明らかな引退のサインを無視させることで、彼の破滅を招くことになりました。これが「粘り強さ」の面白いところです。粘り強さは、困難に立ち向かうための力を与えてくれますが、同時に引退するタイミングを見失わせることもあるのです。私たちは、粘り強さとあきらめを対立する力として捉えています。結局のところ、あなたは耐え忍ぶか、道を放棄するかのどちらかです。 同時に両方を行うことはできず、二者の戦いにおいては、明らかに「諦め」が敗北しています。根気は美徳ですが、諦めは悪徳です。伝説的に成功した人々のアドバイスは、しばしば同じメッセージに集約されます。「物事を続ければ成功する」というものです。トーマス・エジソンは「私たちの最大の弱点は諦めることにあります。成功する最も確実な方法は、常にもう一度挑戦することです」と言いました。サッカーのレジェンド、アビー・ワンバックも、百年以上後に「競争心だけでなく、どんな状況に直面しても決して諦めない能力を持たなければならない」とこの考えを繰り返しました。 同様のインスピレーションを与えるアドバイスは、ベーブ・ルース、ヴィンス・ロンバルディ、ベア・ブライアント、ジャック・ニクラス、マイク・ディトカ、ウォルター・ペイトン、ジョー・モンタナ、ビリー・ジーン・キングなど、他の偉大なスポーツチャンピオンやコーチにも見られます。また、コンラッド・ヒルトン、テッド・ターナー、リチャード・ブランソンといった歴史的なビジネス成功者たちからもほぼ同じような名言が見つかります。これらの有名人や無数の他の人々は、「諦める者は勝てず、勝者は決して諦めない」という表現のバリエーションに賛同しています。 諦めを支持する人気のある名言を見つけるのは稀で、唯一の例はW.C.フィールズに帰されるものです。「最初に成功しなければ、何度も挑戦しなさい。それから諦めなさい。馬鹿なことをする意味はない。」フィールズは、飲酒を好み、子供や犬を嫌い、社会の片隅で生きるキャラクターを演じることで公の場に出ていました。彼はあまり良い模範とは言えません…しかも、フィールズは実際にはこの言葉を言っていないのです！定義上、成功する人は、何かに固執することで成功するわけではありません。むしろ、それは真実でも良いアドバイスでもありません。実際、時にはそれが破壊的でさえあります。もしあなたが下手な歌手であれば、どれだけ続けても関係ありません。アデルにはなれません。もしあなたが50歳でオリンピックの体操選手を目指しているなら、どんなに根気や努力を重ねても成功することは不可能です。そう考えるのは、億万長者の習慣についての記事を読み、彼らが午前4時前に起きることを知り、自分も午前4時前に起きれば億万長者になれると思うのと同じくらい馬鹿げています。私たちは、後知恵を先見の明と混同すべきではありません。これらの格言がそうさせるのです。人々は、成功しない物事に固執することがよくあります。時には、長く続ければ成功につながるという信念に基づいています。時には「勝者は決して諦めない」という理由で続けます。いずれにせよ、多くの人々が壁に頭をぶつけて不満を感じています。彼らは自分に問題があると思い込んでおり、アドバイスに問題があるとは考えていません。成功は、単に根気を持つことにはありません。 世界があなたに諦めるように言っているとき、もちろん、あなたが世界が見えない何かを見ている可能性もあります。そのため、他の人がその原因を放棄する中でも、正しく粘り強く続けることができるのです。しかし、世界が大声で諦めるように叫んでいるときに、それを無視して続けることは、根気が愚行に変わることもあります。 私たちはしばしば、耳を傾けることを拒んでしまいます。その理由の一部には、「辞める」ということがほぼ普遍的にネガティブな意味を持つからかもしれません。もし誰かに「お前は辞めるやつだ」と言われたら、それを褒め言葉として受け取ることができるでしょうか？答えは明らかです。辞めることは失敗、降伏、敗北を意味します。辞めることは、人格の欠如を示しています。辞める人は負け犬です（もちろん、喫煙やアルコール、薬物、虐待的な関係のような明らかに悪いものを手放す場合を除いて）。英語自体は、粘り強さを称賛し、忍耐強い人々を「できる」「揺るがない」「堅実」「決然とした」「大胆」「果敢」「恐れを知らない」「根性がある」「たくましい」といったポジティブな言葉で表現します。また、「背骨がある」「勇気がある」「気力がある」「粘り強い」「やり抜く力がある」といった表現もあります。忍耐を表すポジティブな言葉がすぐに思い浮かぶのと同様に、辞める人々を表すネガティブな言葉もすぐに思い浮かびます。これらの言葉は、辞める人は失敗者であり、私たちの称賛に値しないという考えを含んでいます。彼らは後退者、臆病者、敗北主義者、脱落者、怠け者、弱虫、そして情けない人たちです。彼らは物事を諦め、放棄し、揺れ動きます。私たちは彼らを無目的で気まぐれ、臆病で不安定、気まぐれで意志が弱く、信頼できず、さらには信用できないと考えます。また、政治的に有害な「二枚舌」と呼ぶこともあります。粘り強さに対してネガティブな言葉（例えば、頑固や執拗）や、辞めることに対してポジティブな言葉（例えば、機敏や柔軟）がないわけではありません。しかし、もし両方の概念に対するポジティブとネガティブな言葉を二×二の表に埋めようとしたら、すぐに不均衡が見えてくるでしょう。忍耐の側では、粘り強さについてポジティブに語る言葉が多く、ネガティブなものは少ないという不均衡が見られます。これに対して、辞める人々についてはネガティブな表現が多く、ポジティブな言葉はあまり存在しません。辞書に「辞めること」を表す言葉がないことがその証拠です。言語が粘り強さを辞めることよりも好むことを示す最大の手がかりの一つは、粘り強さの同義語の一つが「英雄主義」であることです。他には「勇気」「勇敢さ」「恐れ知らず」といった言葉も含まれます。私たちが特に危険に直面したときの忍耐を考えるとき、死の淵に立ち向かい、深淵を見つめ、他の人が諦めるときに耐え抜く英雄の姿が思い浮かびます。一方で、辞める人々は臆病者です。忍耐がほぼ普遍的に名誉と成功への道と見なされる世界では、粘り強さが主役です。その一方で、辞めることは悪役（克服すべき障害）であったり、しばしば脇役（「手下 #3」や「臆病な兵士」としてクレジットされる）です。 2019年2月、世界で最も有名なアスリートの一人、リンジー・ボンがインスタグラムでスキー競技からの引退を発表しました。「私の体は修復不可能で、私が夢見た最後のシーズンを迎えることを許してくれません。」 「私の体が『やめろ』と叫んでいて、そろそろその声に耳を傾けるべき時です。」 最近の怪我、手術、リハビリについて詳細に語った後、彼女は次のように続けました。「私はいつも『決してあきらめない！』と言っています。だから、そこにいる子供たちや、私を励ましてくれるファンの皆さんに伝えたいのは、私はあきらめないということです！新しい章を始めるところです。」 彼女の声明の最初の部分では、彼女は大文字で競技スキーをやめると明言しています。（つまり、引退するということです。）しかし、声明の後半では、彼女は自らの引退を否定し、「新しい章を始める」という婉曲表現で包み込んでいます。 誰が誇りを持って引退する権利を持っているかと言えば、リンジー・ボンです。彼女の深刻な事故からの復帰の物語は、彼女の比類なき成功の記録と同じくらい印象的です。2006年のオリンピックでのひどい事故からヘリコプターで病院に運ばれた後、医師に許可される前にこっそりと抜け出そうとし、2日後には競技に出場しました。2013年には、ACLとMCLの断裂、さらに別の骨折を経験し、手術を受け、厳しいリハビリを経た後、再び再建した靭帯を傷め、同じプロセスを繰り返しました。彼女はソチオリンピックと2014年のほとんどを逃しましたが、2014年末から2018年初頭にかけてさらに23回のワールドカップレースで勝利を収めました。リンジー・ボンが引退を言い出すのがこれほど難しいのなら、私たち一般人がそれを言うのはどれほど難しいか想像できます。引退という考えは非常に苦い薬であり、私たちはそれを甘いものと一緒に飲み込まなければなりません。この場合、婉曲表現の一つである「ピボット」を使って。 主要な書籍販売サイトを検索すれば、「ピボット」という言葉が含まれたタイトルが非常に人気であることがわかります。多くの本が単に「ピボット」と題されており、他にも「ザ・ビッグ・ピボット」「ザ・グレート・ピボット」「目的を持ったピボット」「勝つためのピボット」「成功のためのピボット」など、数え切れないほどのタイトルがあります。これらの本を批判するつもりはありませんが、「ピボット」や「次の章に進む」または「戦略的再配置」と言っても、これらはすべて本質的には引退を意味します。結局のところ、ネガティブな意味合いを取り除けば、引退とは始めたことをやめる選択に過ぎません。 私たちは引退のアイデアをバブルラップで包んで柔らかく提供する必要があるとは考えないべきです。実際、引退が正しい選択となる状況はたくさんあります。特に、世界があなたにそうするべきだと言い、腎臓が機能していないときや、キャリアを終わらせるような怪我に直面しているとき、あるいは不幸な結婚や行き詰まった仕事、嫌いな専攻にいるときなどです。なぜ「引退」という言葉は、言ってはいけない言葉（ヴォルデモートのように）扱われるのでしょうか？ 昔、人々が地元の肉屋で肉を買っていた頃、すべてのコメディには肉屋の秤に騙されるというギャグがありました。ボルシュト・ベルトのコメディアン、ミルトン・バールの有名なネタの一つはこうでした。「肉屋の正確さに疑問を持ち始めている。先日、ハエが彼の秤に止まったんだ。それは4.5ポンドもあった。」 バールが話していたのは、肉屋が顧客を騙すために、秤の上にこっそり親指を置くことで秤を操作するという、ボルシュト・ベルトの一般的なジョークのことです。カーニバルの運試しの輪も、特定のポイントで止まるように仕組まれていて、ハウスが支払いをしなくて済むようになっています。裏で行われるルーレットも同様に操作されることがあります。即興のクラップスゲームのサイコロも操作されることがあります。辞めることに関しても、秤は同じように操作されています。ムハンマド・アリやリンジー・ボン、ことわざ、言語、そして婉曲表現が私たちに伝えているのは、粘り強さと辞めることを天秤にかける際に、粘り強さに傾くような認知的・行動的な「親指」があるということです。 科学が示すところによれば、粘り強さに傾いた秤のあり方や、私たちが粘り強く続ける人々を英雄として称賛することを考えると、アンジェラ・ダックワースの『Grit』やマルコム・グラッドウェルの『Outliers』（有名な1万時間の法則を含む）など、粘り強さの力についての本が非常に人気であることに驚くべきではありません。こうした本に対する大規模で熱心な読者層の暗示は、人間の状態が「粘り強さが足りない」ということです。しかし、ダックワースの『Grit』を、文脈なしに粘り強さが常に美徳であると解釈する人は、彼女の研究を誤解しています。彼女は「ただ物事を続ければ成功する」とは決して言わないでしょう。彼女自身、多くのことを試す重要性（それには多くの他のことを辞めることが必要です）について書いています。粘り強さの重要性を主張するダックワースは、辞めるタイミングを知ることも重要なスキルであると認めるでしょう。 粘り強さが一般的に受け入れられている一方で、早めに辞めることや頻繁に辞めることの重要性も確立されています。人間が長く粘りすぎる傾向を研究する豊かな科学の世界が存在します。これは経済学からゲーム理論、行動心理学までさまざまな分野にわたり、埋没コスト、現状維持バイアス、損失回避、コミットメントのエスカレーションなどのテーマを扱っています。この「過剰な粘り強さ」の傾向、特にそれが起こる状況についての最も深い研究のいくつかは、ダニエル・カーネマンとリチャード・セイラーによって行われました。カーネマンは2002年にノーベル経済学賞を受賞し、セイラーは2017年に同じ賞を受賞しました。二人のノーベル賞受賞者が同じテーマについて意見を述べるとき、私たちは注意を払うべきです。 科学が私たちに伝えていることは、毎日、大きなことから小さなことまで、私たちがムハマド・アリのように、やめるべきだという信号があるにもかかわらず、物事に固執してしまうということです。この本の目的は、何をいつやめるべきかという良い選択を妨げる力を理解し、私たちがなぜ歩みを止めることに対してためらうのかを探ることです。そして、やめることをより前向きに捉える手助けをし、意思決定を改善することを目指しています。この内容は四つのセクションと三つのインタールードに分けて整理しました。 第1セクションでは、やめることが身につける価値のある意思決定スキルであることを説明します。第1章では、やめることが不確実性の中での意思決定において最も有効なツールである理由を解説します。新しい情報が明らかになることで進路を変更できるからです。また、やめる選択肢が非常に価値のあるものであるにもかかわらず、実際にやめることが難しい理由についても考察します。第2章では、タイミングよくやめると、通常は早すぎたと感じる理由を探ります。やめることは最終的には予測の問題であり、いつやめるかは未来が厳しいかどうかの問題であって、現在が厳しいかどうかの問題ではありません。現在が良好であることは、なかなか手放しにくいものです。第3章では、やめることに関する科学を掘り下げ、私たちがどのようにして粘り強さとやめることの決定を誤って調整してしまうかの証拠を示します。特に、悪いニュースを受け取ったときには長く粘りすぎてしまい、良いニュースを受け取ったときには早くやめてしまう傾向があります。 第2セクションでは、やめる決断が勝っているか負けているか（「損失の中で」）によってどのように影響を受けるかを具体的に扱います。第4章では、コミットメントのエスカレーションという概念を紹介し、悪いニュースに対して負けている行動に対するコミットメントを高めることについて説明します。第5章では、埋没費用がなぜやめることを難しくするのかを解説します。投資したお金、時間、労力、その他のリソースが、前に進むべきかどうかの意思決定にどのように悪影響を与えるかを深く掘り下げます。第6章では、やめるタイミングに関する意思決定を改善するための戦略を提案します。特に、プロジェクトの最も難しい部分に最初に取り組むことの重要性や、やめるべきタイミングを早めるための基準や信号（キルクリテリア）を設定する方法について述べます。 第3セクションでは、やめることを妨げる認知バイアスについてさらに深く掘り下げます。第7章では、物やアイデアに対する所有感が進路を変更することを難しくし、現状維持の強力な引力について探ります。不確実性への恐れや、進路を変更することに伴う損失への恐れが、私たちが新しい道を切り開くのを妨げる二重の影響についても取り上げます。第8章では、私たちのアイデンティティ—そして一貫したアイデンティティへの欲求—がやめることの障害となり、破滅的な選択に対するコミットメントをエスカレートさせる原因となることを考察します。 第9章では、歩みを止めることが難しい理由となる認知バイアスを軽減するための追加の戦略として、「クイッティングコーチ」の存在について述べています。これは、私たちの状況を外から見て、適切なタイミングで方向転換を手助けしてくれる人のことです。第IV部では、機会費用の問題を考察します。何か行動を選択する際には、他の選択肢を追求しないことを自動的に選んでいることになります。どのタイミングである選択を諦めて、より良い選択に切り替えるべきかをどう判断すればよいのでしょうか？第10章では、私たちが強制的に辞めざるを得ないときに学ぶ教訓と、それを事前に活用する方法について強調します。第11章では、目標のデメリットを考察し、目標が動機付けの力を持つ一方で、もはや価値のないことに固執させることもあると主張します。目標の合否は、固定されていない柔軟な世界とは相反するものであり、目標を達成しようとする欲求が他の道や機会を見逃させることがあります。また、すべての目標には注意点が必要であり、進捗を示すマーカーも必要である理由についても主張します。この本を読むことで、辞めることが祝福されるべき理由を認識し、それがあなたの人生を豊かにするために発展させることができるスキルになることを学んでほしいと思います。選択肢の重要性を評価し、続けることに対してより良い実行を行い、柔軟に変化する世界に合わせて探求を続けることを促します。明確に言っておきますが、固執する価値のある困難なことはたくさんありますし、レジリエンスや根気がそれを助けてくれるでしょう。成功は、単に困難だからという理由で物事を諦めることでは達成されません。しかし、価値のない困難なことに固執しても成功は得られません。重要なのは、いつ粘り強く続け、いつ歩みを止めるべきかを見極めることです。この本は、そのためのツールを提供します。それでは、始めましょう。辞めることを再評価する時です。 第1章では、辞めることの重要性について論じます。「偉大な美徳の反対もまた偉大な美徳である」というテーマで進めます。世界のどこよりも、特に垂直の1フィートあたりの grit の物語が期待できる場所は、エベレストの上部です。このような厳しい環境では、生き残るためにさえ忍耐が必要であり、ましてや頂上に達するためにはさらに多くの忍耐が求められます。おそらく、あなたは多くのそのような物語を耳にしたことがあるでしょう。特に有名なものも含めて。そして、エベレストは辞めることの美徳についての本を始めるのにふさわしい場所でもあります。このエベレストの物語は、あなたがあまり知らないかもしれない3人の登山者、スチュアート・ハッチソン博士、ジョン・タスケ博士、ルー・カシシュケについてです。彼らは、1990年代に登山者を頂上に導く最も成功した、評価の高い会社の一つであるアドベンチャーコンサルタンツが運営する商業的なガイド付き遠征の一員でした。その年の遠征には、3人のガイド、8人の登山シェルパ、8人のクライアントが参加しました。山に機材を運び上げ、適応するためには数週間の中間登攀が必要であり、天候が許せば、キャンプ4の遠征メンバーが頂上を目指すことができます。 ハッチソン、タスケ、カシシュケは親しくなり、その年にベースキャンプ（5,364メートル）とキャンプ4（7,925メートル）の間の数々のトレッキングを共にしました。アドベンチャーコンサルタントのような会社のおかげで、比較的経験の少ないクライマーでも世界最高峰に到達することが可能になりました。必要なものは、約70,000ドルの費用、ネパールで数ヶ月過ごすための十分な自由時間、そして良好な体力です。この最後の条件は、もちろん成功や安全の保証ではありません。25,000フィート（約7,620メートル）以上の空気は薄すぎて、人間が長時間生存することはできません。さらに、登山シーズン中の平均気温は摂氏マイナス26度（華氏マイナス15度）です。頂上に到達する（または山の高い場所に行く）ことができる人は、ほとんどの人が耐えられないような条件で耐え抜く能力が必要です。 ベースキャンプに戻ると、遠征のリーダーはクライアントに対し、エベレストのふもとから各中間キャンプ、そして最終的には頂上に向かう際に、毎日の登山のために厳密にターンアラウンドタイムを守ることの重要性を強調しました。ベースキャンプにいる間、遠征リーダーは頂上の日のターンアラウンドタイムを午後1時に設定しました。ターンアラウンドタイムとは、クライマーが目的地に到達していなくても、登攀を中止しキャンプに戻るべき時刻のことです。ターンアラウンドタイムは、下山時に自分自身を危険にさらすことを防ぐために設けられており、下山は登るよりも多くの技術を要します。下山中のクライマーは、疲労、酸素不足（低酸素症）、凍傷、天候の変化、迷子や混乱、裂け目への転落、暗闇などの複合的な要因に苦しむ可能性があります。頂上を目指す試みを長引かせると、暗闇と疲労が重なり、狭い南東稜でのミスを引き起こす可能性が高まります。そこでは、足を滑らせると8,000フィート（約2,438メートル）下のチベットに落ちるか、12,000フィート（約3,658メートル）下のネパールに落ちることになります。実際、エベレストでは登る時よりも下る時に8倍多くの人が亡くなります。クライアントは、頂上に到達するために必要な犠牲を払っているのに、頂上で止まるつもりはありません。そして、頂上の魅力はアマチュアクライマーだけにとどまりません。アシスタントガイドは、エベレストに登頂することで自らの能力を証明し、複数回登ることもあります。遠征リーダーは、クライアントを山の頂上に導く成功を競い合い、ビジネスを展開しています。シェルパもその魅力から免れることはありません。彼らの市場価値や地域での地位は、登頂によって高まります。ターンアラウンドタイムは、頂上の影にいるときに進み続けるという誤った判断を避けるために設けられており、登山計画には3つの重要な概念が組み込まれています。第一に、粘り強さが常に美徳であるわけではないということです。山を登り続けることが賢明かどうかは、登山条件とクライマーの状態の両方に依存します。 そのような状況で撤退を決断することが求められる場合、その信号に耳を傾けるのは良い判断です。次に重要なのは、頂上が手の届くところにあり、そこに到達するために多くを犠牲にしてきたとき、あなたは本当にその状況にいるということです。その時こそ、続けるべきか、撤退すべきかを判断するのに最も適していない状態になります。だからこそ、撤退のタイミングは、その選択を迫られるずっと前に設定されるのです。第三に、そしておそらく最も重要なことは、撤退のタイミングがエベレスト登山の本当の目的は頂上に到達することではないということを思い出させてくれるということです。頂上は当然大きな注目を集めますが、最終的な目標は、最も広い意味で、安全に山のベースキャンプに戻ることなのです。 「世界の頂上にいる見えない人々」 ハッチソン、タスケ、カシシュケは、同じ日に頂上を目指す三つの遠征の一つに参加しており、山の頂上は混雑していました。予想以上に混雑していたのです。前日の夕方、経験の少ない遠征リーダーが、自分のグループは翌日頂上を目指さないと発表しました。しかし、真夜中（頂上を目指す日が始まる時間）になると、彼らは今や異常に大きな34人のグループの一部として、キャンプ4から同時に出発しました。ハッチソン、タスケ、カシシュケは、そのグループの後ろに取り残されてしまい、彼らの前には遅い登山者たちがいました。その登山者たちは集まっていたため、通り抜けるのが難しく、問題でした。なぜなら、ほとんどの道を固定ロープに沿って進まなければならないからです（経験豊富な登山者は、速い登山者が通り抜けられるように分散することを知っています）。また、彼らと一緒にいたのはアドベンチャーコンサルタントの遠征リーダーで、ハッチソンは彼に頂上に到達するまでどれくらいかかるか尋ねました。返事は約3時間でした。その時、遠征リーダーは前の無能な登山者たちを抜け出そうと、より速く登り始めました。ハッチソンはタスケとカシシュケを引き留めて話をしました。時計を見ると、午前11時30分近くでした。彼らはほぼ12時間登っていました。3人の登山者は、遠征リーダーがベースキャンプで「午後1時が撤退のタイミングだ」と言っていたことを思い出しました。ハッチソンは自分の意見を発表しました：彼らの頂上を目指す試みは終了したと。頂上に到達するのは午後1時を過ぎるだろうし、余裕を考慮してもそうでした。彼らは皆、撤退のタイミングが下山中の危険から彼らを守るためのものであることを理解していました。26,000フィート以上の厳しい環境では、その危険のほとんどが、明らかに死という結果をもたらす可能性が高いのです。タスケは引き返すことに同意しましたが、カシシュケは撤退することに消極的でした。彼は「セブンサミッツ」を完成させるためにエベレストの頂上に立つ必要がありました。セブンサミッツを達成するには、かなりの時間とお金の投資が必要です。いくつかの山は、アクセスが難しい遠隔地にあります。 （エベレストに行くのが難しいと思うなら、南極の最高峰であるビンソン・マッシフへの旅行を計画してみてください。）辞めることは、その目標を少なくとも1年間諦めることを意味しました。ハッチソンとタスケはカシシュケを説得し、午前11時30分に彼らは登頂を断念しました。彼らは振り返り、安全に、特に何事もなくキャンプ4に戻り、その後山を下りました。この話が有名ではない理由は、あなたにも明らかでしょう。結局のところ、特にドラマチックな出来事はありませんでした。私たちの物語の主人公たちは、エベレストの頂上まであと3時間のところまで行き、ルールに従い、登頂を諦めました。彼らは死の淵に立たされることはありませんでした。代わりに、彼らは引き返し、命を救いました。なんだか盛り上がりに欠ける感じがします。映画の題材にはなりにくいでしょう。しかし面白いことに、もしエベレストに関する本を読んだり、映画を見たりしたことがあるなら、ハッチソン、タスケ、カシシュケの話をすでに聞いたことがあると思います。ただ、彼らのことを覚えていないだけです。私たちの3人の登山者は、ジョン・クラカワーの有名な著書『イン・トゥ・スリム・エア』や、人気の1998年のドキュメンタリー『エベレスト』、2015年の同名の劇映画に記録された1996年の登山シーズンの一部でした。彼らの遠征リーダーはロブ・ホールで、世界で最も優れたアルピニストの一人です。ホールは、その日頂上に達した他の4人と共に、キャンプ4への下山中に様々な場所で亡くなりました。実際、ホールは彼らの後ろにいて、頂上まであと3時間だと伝えたガイドであり、その後、前方の遅い登山者たちを追い越そうとしました。ホールは、彼らがベースキャンプで他のクライアントと集まっていた時に、午後1時の引き返し時間の重要性を強調した人物でもありました。彼は山の途中の数回の登攀でも引き返し時間を設定し、厳守させていました。前年には、ダグ・ハンセンというクライアントと共に、頂上からわずか300フィートのところで引き返したこともありました。ホールの慎重さと引き返し時間を設定し、厳守させる専門知識は、間違いなくハンセンの命を救いました。その年の他のガイドの一人は、ハンセンについて「登りの時は問題なかったが、下り始めると精神的にも肉体的にも崩れてしまい、ゾンビのようになってしまった」と語っています。ロブ・ホールは、間の1年間にハンセンに何度も電話をかけ、料金を割引き、1996年に再挑戦するように成功裏に励ましました。ホールは翌年の午後2時頃、小さなグループの登山者と共に頂上に到達しました。他の登山者たちは、遅くなってきたことを認識し、急いで下山を始めましたが、ホールはハンセンを待ちました。彼はハンセンがすぐ後ろにいると信じていたのです。ハンセンは午後4時まで頂上に到達せず、その頃には疲れ果てて、ほぼ垂直のヒラリー・ステップを下ることができませんでした。ホールはハンセンを下山させることができず、彼を見捨てることもできませんでした。二人とも亡くなりました。この本の後半では、ホールの判断に影響を与えた可能性のある多くの要因を探っていきます。 しかし今のところ、彼の失敗が示しているのは、ターンアラウンドタイム（引き返す時間）が、辞めるという合理的な決断をする可能性を高める一方で、それを保証するものではないということです。その日の山で起こった混乱の中で、ほとんど誰もハッチソン、タスケ、カシシュケのことを覚えていません。彼らはルールに従って引き返した三人の登山者です。彼らが称賛されていないだけでなく、まったく印象を残さなかったのです。彼らは目に見えない存在です。なぜ、賢明に引き返したこの三人の登山者を覚えている人が少ないのでしょうか？それは、クラックアウアーが彼らの物語を本の中で語らなかったからではありません。彼は「厳しい決断に直面したとき、彼らはその日正しい選択をした数少ない人々の一人だった」とさえ述べています。 私たちは逆境に対する人間の反応の片側だけを考えがちです。それは、挑戦する人々です。山を登り続けた人々が物語の英雄となり、悲劇的であれそうでなかれ、私たちの注意を引きます。彼らはターンアラウンドタイムに従わなかったにもかかわらず、忍耐強く登り続けた人たちです。サミットの日に引き返した登山者の物語は語られるべきものでしたが、どうやら記憶に残ることはなかったようです。辞めることは重要な意思決定スキルであることは間違いありません。正しい決断を下すことは、時には生死に関わる問題です。それがエベレストでのケースでした。しかし、この生死に関わる状況においても、私たちは全く辞めた人々を覚えていないようです。 この問題は、もちろん、私たちが経験から学ぶことで物事を上達させることができるということです。それは自分自身の経験でも、他人を観察することでも構いません。そして、経験から学ぶ能力は、その経験の記憶に依存しています。辞めることに関する決断についても同様です。辞めた人々を見ないのに、どうやって学ぶことができるのでしょうか？さらに悪いことに、彼らを見たときに、私たちが彼らを否定的に捉え、賞賛に値しない人々、臆病者や卑怯者として見るのなら、どうやって学ぶことができるのでしょうか？確かに、「ポルトルーン」という言葉は今ではあまり使われませんが、かつては辞める人の同義語として非常に人気がありました。誰かをポルトルーンと呼ぶことは、決闘を挑む権利を与えるほどの侮辱でした。1806年、チャールズ・ディッキンソンが地元の新聞でアンドリュー・ジャクソンを臆病者でポルトルーンだと呼んだとき、ジャクソンはディッキンソンに決闘を挑み、彼を殺しましたが、それでもジャクソンは1829年に大統領になることを止めませんでした。誰かを辞めた人と呼ぶことが撃たれる理由になるのなら、どうして私たちは人々が歩き去ることの重要性を理解することを期待できるのでしょうか？ 辞めることは意思決定の道具です。根気と辞めることが対立しているように見える一方で、実際にはそれらは同じ決断の二つの側面です。辞めるかどうかを決めるとき、同時に続けるかどうかも決めているのです。言い換えれば、一方を決めることは他方を決めることと切り離せません。私たちの勇敢な登山者たちは、根気と辞めることの決断を考える良い方法を提供してくれます。根気は山を登るためのものであり、辞めることは降りるべき時を教えてくれるものです。 実際、振り返る選択肢があるからこそ、最初に山を登る決断をすることができるのです。もしあなたが下したどんな決定も最終的なものであったとしたら、どうなるでしょうか？あなたが何を決めても、それを一生涯守らなければならないのです。何かを始める選択をする前に、どれほど確信を持たなければならないか考えてみてください。もし初めてのデート相手と結婚しなければならなかったらどうでしょうか。進路を変えたり考えを改めたりする選択肢がないことは、変化し続ける世界では破滅的です。山が丘になったり、丘が山になったりするのです。もしあなたが登っている山が、実はあなたの下で溶け始めている氷河だったら、流される前に降りたいと思うでしょう。だからこそ、もし誰かにスキルを教える必要があるとしたら、決定はもちろん、ある程度の不確実性のもとで行われます。この不確実性は二つの異なる源から生じており、私たちの決定のほとんどは両方の影響を受けています。 まず、世界は確率的です。これは、運が結果を正確に予測するのを難しくするということを意味します。少なくとも短期的にはそうです。私たちは確実性ではなく確率に基づいて行動しており、どの可能な未来が実際に起こるのかを教えてくれる水晶玉は持っていません。たとえあなたがある選択が80%の確率でうまくいくと確信していても、それは定義上、20%の確率で悪い結果が出ることを意味します。私たち意思決定者にとっての問題は、その20%の結果がいつ起こるのかを知らないことです。 次に、私たちがほとんどの決定を下すとき、すべての事実を把握しているわけではありません。私たちは全知ではないため、限られた情報のもとで決定を下さなければなりません。完璧な選択をするために必要な情報よりもはるかに少ない情報で決断を下すのです。しかし、特定の行動を始めた後には、新しい情報が明らかになります。そしてその情報は重要なフィードバックです。時には新しい事実が明らかになることもありますし、問題やデータ、既に持っている事実を考えたりモデル化したりする新しい方法が見つかることもあります。また、自分自身の好みに関する発見があることもあります。そしてもちろん、その新しい情報の中には、良い未来や悪い未来のどちらを観察するかに関するものも含まれます。 これらの不確実性の要素をすべて考慮すると、意思決定は難しくなります。しかし、良いニュースは、辞めることがこのプロセスを容易にするということです。「もしあの時、今知っていることを知っていたら、違う選択をしていただろう」という考えは、誰もが一度は思ったことがあるでしょう。辞めることは、新しい情報を得たときにその異なる決定を下すための道具です。それは、世界がどのように変わったのか、あなたの知識がどのように変わったのか、あるいはあなた自身がどのように変わったのかに反応する能力を与えてくれます。 だからこそ、辞めるスキルを身につけることが非常に重要なのです。辞める選択肢を持つことが、不確実性に麻痺したり、どの決断でも永遠に迷ったりすることを防いでくれるのです。シリコンバレーは「迅速に動き、物事を壊せ」というマントラや、「最小限の実用的製品」（MVP）といった戦略で有名です。このようなアジャイル戦略は、辞める選択肢がある場合にのみ機能します。MVPを出すには、それを引っ込める能力が必要です。全ての目的は、迅速に情報を得ることです。そうすることで、うまくいっていないものを辞め、価値のあるものに集中したり、さらに良い結果をもたらすかもしれない新しいものを開発したりすることができます。辞めることが、企業が不確実性の高い環境でスピード、実験、効果を最大化することを可能にします。迅速に動いているということは、定義上、より大きな不確実性を伴うことになります。行動を起こす前に情報を収集し分析する時間が短くなるのです。MVPは、行動に多くの時間や労力をかける前に、辞めたり変更したりすることを可能にするためのものです。そして、良い意思決定に不可欠な情報収集プロセスを加速させるのです。 リチャード・プライヤーは、1970年代中頃から1980年代初頭にかけて、世界最高のスタンドアップコメディアンとされていました。彼は新しい素材を開発するためのこの種の戦略に対する献身で知られていました。プライヤーは、現在の世代には少し馴染みが薄いかもしれませんが、彼の成功の範囲、コメディを使って境界を打破した影響力、そしてその後のコメディアンへの影響から、今でも最も重要なコメディアンの一人と見なされています。彼の最後のスタンドアップから20年後、コメディセントラルは彼を史上最高のコメディアンとしてランク付けしました。2017年、プライヤーの死から10年以上経った後、ローリングストーンも彼を1位に選びました。以降のほぼすべての伝説的なコメディアンが、ジェリー・サインフェルド、デイヴ・シャペル、エディ・マーフィ、デビッド・レターマン、ジム・キャリー、クリス・ロック、故ロビン・ウィリアムズを含め、彼を最高のコメディアンと呼んでいます。 プライヤーがコメディアンとしてだけでなく、映画スターや文化的アイコンとしても絶頂期にあった頃、彼はサンセットストリップのコメディストアで新しい素材に取り組むための一連のギグを予約していました。コメディストアは小さなクラブでしたが、その影響力は非常に大きく、そこで自分を証明しなければ「ザ・トゥナイト・ショー」に出演することは不可能とされていました。そこでのステージ時間は非常に貴重なものでした。プライヤーは非常に人気があったため、いつでもステージに立つことができました。実際、彼の名前がマルキに掲示されると、期待が高まりました。ニュースはすぐにロサンゼルスやエンターテインメント業界に広まり、数少ないチケットを求める行列はブロックを一周するほどでした。彼がステージに現れると、その雰囲気はまるでヘビー級チャンピオンシップの試合が始まるかのようでした。しかし、プライヤーは失敗しました。初日の彼は、「いくつかのアイデア」と「せいぜい一、二本のジョーク」以外には何も準備していませんでした。観客は彼に最新のアルバムからトレードマークのキャラクターを引っ張り出すように懇願し、パンチラインを叫びました。 一度、彼が観客が求めているもの（あるいは実際に面白い新しいもの）を提供しないことが明らかになると、叫び声は収まった。彼は、少なくとも30分間、ひどいネタを awkward（気まずい）で embarrassing（恥ずかしい）沈黙の中でつまずきながら続けた。翌晩、彼はほとんど全てのネタを捨て、うまくいったものを膨らませることにした。30日後には、彼は信じられないほどの40分間のネタを持っていた。それは、彼が9年連続でグラミー賞にノミネートされたコメディアルバムのために作り上げたもので、そのうち5つは彼に賞をもたらした。このようなプロセスは、コメディアンにとってのMVP（最も価値のある選手）に相当するもので、小さなクラブでジョークを語り、詳細が整う前に試行錯誤を繰り返すこと、あるいは時には即興で話題を展開し、どこに行くかを見極めることを意味する。ジェリー・サインフェルドやクリス・ロック、そして他の多くの成功したスタンドアップコメディアンも同様のことを行っている。彼らは観客からのフィードバックを受け取り、うまくいかないものはやめ、うまくいくものを発展させる。この考え方はシリコンバレーの人々やアイコニックなコメディアンだけのものではない。何かを試し、やめる能力を持つことは、私たち全員の生活において重要である。私たちが皆使うシンプルな例はデートであり、これはMVPの一形態である。結婚する相手について知っておくべきことは、デート相手について知っておくべきことよりもはるかに少ない。なぜなら、デート相手とは二度と会わないと簡単に選択できるからだ。また、すべてのデートは、自分の好みを明らかにし、洗練させ、長期的な関係についての決定をより良いものにするのに役立つ。やめる選択肢があることで、あなたが行っていることが壊れているとわかったときに、立ち去ることができる。もしエベレストの頂上近くにいて天候が変わったら、引き返したいと思うだろう。もし医者があなたの腎臓が損傷していると知らせてくれたら、そのスポーツから引退することができる。同じことは、専攻や仕事、キャリアの方向性、関係、ピアノのレッスン、あるいは観ている映画のような小さなことにも当てはまる。 確実性の魅力 やめることが不確実性の中で良い決定を下すための最も重要なツールの一つであることは確かだが、やめることに関する良い決定を下す際に不確実性が障害となることもまた真実である。なぜなら、やめること自体が不確実性の中で下される決定だからだ。行動を起こす際にその決定がどうなるかを100%確信できないように、そこから抜け出すことを考える際にも、どうなるかを100%確信することはできない。ハッチソン、タスケ、カシシュケがエベレストに登ることを決めたとき、彼らはそれがどうなるかを知らなかった。彼らはベースキャンプにいるときに物事がどうなるか、また真夜中にキャンプ4を出発したときのサミットデーがどうなるかを知らなかった。もちろん、午前11時30分に他の登山者と共に山を登り続けるか引き返すかを決める際も同様だった。結婚する決断を下すとき、その決定がどうなるかを確信することはできない。 離婚を決断する時、その決断がどのように展開するかを知ることはできません。これは、専攻を選ぶか変更するか、仕事を始めるか辞めるか、プロジェクトを始めるか放棄するかを決める際にも当てはまります。何かを辞めるか続けるかを考えるとき、成功するかどうかを確実に知ることはできません。それは確率的なものだからです。しかし、二つの選択肢の間には重要な違いがあります。唯一、 persevering（粘り強く続ける）という選択肢だけが、最終的に答えを見つけることを許してくれます。確実性を求める欲望は、私たちが粘り強く続けるように呼びかける誘惑の歌です。なぜなら、粘り強さこそが、道を進み続けた場合に物事がどうなるかを確実に知る唯一の道だからです。もし辞めることを選べば、常に「もしあの時辞めなければどうなっていたのか？」と考え続けることになります。神話のセイレーンが船乗りをその歌に誘ったように、私たちも知りたいという欲求から粘り強く続けることに引き寄せられます。それが「もしも」を避ける唯一の方法です。 もちろん、問題は時にはその誘惑の歌が、あなたの船を壊す岩礁へと導くことがあるということです。あるいは、エベレストの頂上で死に至る道へと導くこともあります。実際、辞めるべきだと確信できる唯一の時は、それがもはや選択ではなく、奈落の底の縁にいるときや、すでにその中に足を踏み入れてしまったときです。その時には、進む道を放棄する以外に選択肢はありません。山の頂上近くにいる登山者の立場になってみてください。すべての時間、努力、お金を費やしたことを想像してみてください。エベレストの頂上に到達するために、あなたとあなたの家族がどれだけの犠牲を払ったかを想像してください。あなたは数百フィート、ほんの数時間で頂上に到達するところです。すべての苦労を経て、他の人に頼んできたことを考えると、確実に成功できるかどうかわからないまま振り返ることができるでしょうか？「もし辞めなければどうなっていたのか？」という思いを一生抱えながら生きることはどれほどの重荷でしょうか？そのような状況にいるほとんどの人は、それを実行することができませんでした。ハッチソン、タスケ、カシシュケはできましたが、その日亡くなった人々や、かろうじて死を免れた多くの人々は、粘り強く続ける誘惑に抵抗できませんでした。 スーパーボウルは企業の墓場 どの山を登るかを選ぶ際にスキルが必要なように、いつ降りるかを選ぶ際にもスキルが必要です。世界が変わる中で、私たちはうまくいっていないものや、もはや人々が望んでいないもの、あるいは私たち自身が望んでいないものを辞めるべきです。私たちはその状況がいつ起こるかを理解するために、また、私たちが注意を向けることができるより良いものを見つけるために、風景を見渡す必要があります。実際、大きな山にいるからといって、必ずしも特に堅固な地面にいるわけではありません。たとえ頂上近くにいてもです。トム・ブレイディが2021年に7回目のスーパーボウルを制した時、それは彼の卓越性だけでなく、彼のキャリアの驚くべき長さを再確認させるものでした。実際、2002年にブレイディが初めてスーパーボウルを制した際の広告主のリストを見てみると、19年前のことです。 ブレイディがかつて成功を収めていた多くの著名企業を凌駕したことがわかります。その企業のリストは、今や仮想の企業墓場と化しています。AOL、ブロックバスター、サーキットシティ、コンピュータUSA、ゲートウェイ、ラジオシャック、シアーズなどです。なぜ、変化する世界をうまく乗り切るために「辞めること」が重要なのか疑問に思う方もいるでしょうが、その理由はこのリストを見るだけで明らかです。2002年に30秒の広告枠を200万ドルで購入できたのなら（現在は500万ドル以上）、そして目立つ広告を制作するための費用をかける余裕があったのなら、あなたは大きく成功した企業だったと言えます。そして、おそらくその企業は大企業であり続けるために懸命に努力し、さらなる成長を目指していたことでしょう。これらの企業は皆、非常に成功したものを築くための賢さを持っていました。彼らは市場をよく調査するための資金とリソースを持っていました。しかし、どの企業も世界の変化に適応できず、タイミングを逃して辞めることができず、最終的には消えてしまいました。 例えば、ブロックバスターを見てみましょう。新たな競合、特にネットフリックスが登場しました。新しい破壊的な技術（ストリーミング）が開発されました。ブロックバスターは、ネットフリックスを買収する機会があったにもかかわらず、それを拒否しました。そして、実店舗に来る顧客に対して物理的なエンターテインメントコンテンツをレンタルするビジネスを続けました。ブロックバスターがどうなったか、そしてネットフリックスがどうなったかは皆知っています。ブロックバスターや他の企業を見ていると、辞めることの重要性は個人だけでなく企業にも当てはまることがわかります。これは驚くべきことではありません。なぜなら、企業は個人の集合体だからです。持続的な利益を上げるための道は、過去に利益を上げた戦略やビジネスモデルに固執することだけではありません。それは、変化する環境を調査し、反応することでもあります。同様に、私たち個人にとっても、幸福への道は、あまりにも多くの格言が私たちに促すように、盲目的に今やっていることに固執することではありません。私たちは、自分たちの幸福や時間、健康を最大化するために、周囲で何が起こっているのかを見極める必要があります。そして、それは通常、より多くの「辞めること」を意味します。 「持つべき時を知り、折るべき時を知れ」：しかし、主に折るべき時を知れ ケニー・ロジャースが「ザ・ギャンブラー」で歌ったように、「持つべき時を知り、折るべき時を知り、歩き去るべき時を知り、走るべき時を知れ」と言っています。この中で、4つのうち3つは辞めることに関するものです。ポーカーにおける損失を切ることの重要性について、ケニー・ロジャースは理解していました。ポーカーテーブルは、辞めることの利点を学ぶのに非常に良い場所であることがわかります。最適な辞め方は、優れたプレイヤーとアマチュアを分ける最も重要なスキルかもしれません。実際、手を放棄する選択肢がなければ、ポーカーはバカラのようなスキルのないゲームになってしまいます。なぜなら、カードが配られた後には新たな決定を下すことができないからです。トップのポーカープレイヤーは、アマチュアよりもさまざまな方法で辞めるのが得意です。 最も明白なことは、彼らがいつ手を引くべきかを知っているということです。どの手をプレイする価値があるか、どの手はプレイしないべきかを決めることは、プレイヤーが最初に行う最も重要な選択です。そしてプロはその選択が得意で、テキサスホールデムでは配られた2枚のカードのスタートコンビネーションのうち、わずか15%から25%しかプレイしません。これに対してアマチュアは、スタートカードを半分以上保持する傾向があります。「持つべきか、手を引くべきか」という戦いにおいて、アマチュアは通常持ち続け、プロは通常手を引きます。これは、持ち続ける選択肢だけが、最後のカードまでプレイしていれば勝てたかもしれないポットを逃すことがないと確信できるからかもしれません。 ポーカーには「どんな2枚のカードでも勝てる」という古い言い回しがあります。これは、手を保持し続ければ、たとえひどい手でも勝つ可能性が常にあるという意味です。しかし、残念ながらその後に続く言葉は「…しかし、それが利益になるほどの頻度ではない」とは言っていません。 私はポーカーテーブルで何度も、隣に座っているプレイヤーが手を引いた後に、彼らが折ったカードがポットを勝ち取っていたことを教えてくれるのを見てきました。時には、彼らが手の最初に7-2を折ったときのように、非常に馬鹿げたこともありました（数学的に最悪の2枚のスタートコンビネーションなので、折るのは明白です）。その後、5枚のコミュニティカードの中に7-2-2が含まれることになり、彼らは必ず身を乗り出してうめき声を上げます。「7-2を折ったんだ。フルハウスができていたのに！」 私は彼らに言いました。「それを避ける方法があるよ。」 「どうやって？」 「配られたすべての手を最後のカードまでプレイするんだ。」 そのアドバイスは一見ばかげているかもしれませんが、ポーカーで成功するためには、勝つ可能性のある手を折ることが必要な部分であるということを伝えたかったのです。ゲームが上手くなるためには、そのことを受け入れる必要があります。配られたすべての手をプレイするのは簡単で早い方法ですが、長期的には利益にならない手をプレイしすぎて破産するリスクがあります。それはまた、ポーカーをバカラのようにし、重要なスキルの要素である手を引く選択肢を奪うことになります。たとえ50%の手をプレイすることでも、大きな代償が伴います。しかし、その代償に対して得られるものは心の平穏です。手を引くのではなく持ち続けることで、勝てる手を捨ててしまう痛みを大幅に軽減できます。「もしも」のバージョンを強化したような状況に直面することもありません：他のプレイヤーが巨大なポットにチップを投げ入れ、誰かがそれを勝ち取るのを見て、自分が手を引かなければそれが自分のものになっていたかもしれないと知ることもありません。ほとんどのプレイヤーにとって、その心の平穏は強力な力であり、別の誘惑の歌です。アマチュアが多くの手をプレイする主な理由の一つでもあります。手の最初に手を引くことが難しいアマチュアにとって、ポットにお金をコミットした後はさらに難しくなります。 すでに賭けたお金を守りたいという衝動を克服するのは難しいものです。次の賭けが有利な選択である可能性がどれほど高いかにかかわらず、その衝動は強く働きます。手札の不確実性、つまり他のプレイヤーのカードが見えず、これから出てくるカードがわからないため、その特定の手がどのように展開するか確信が持てません。このため、多くのプレイヤーは損失を切り捨てるのではなく、続ける方向に進んでしまいます。手を続けることで、勝つ可能性を少しでも残しているからです。一方で、フォールドしてしまうと、そのポットを失い、賭けたお金を取り戻すチャンスも失うことになります。一般的にスターティングハンドをプレイする傾向があり、最後までその手を貫くことで、勝てたかもしれない手をフォールドした後悔を避ける可能性が高まります。しかし、その結果、すぐに破産してしまうこともあります。優れたポーカープレイヤーは、その罠を避けることができます。また、優れたプレイヤーはいつゲームから離れるべきかを知っています。専門家がゲームに参加しているとき、彼らは他のプレイヤーよりもゲームの状況が好ましくない時や、自分のプレイがうまくいっていない時を認識する可能性が高いです。そして、それを認識することで、彼らはゲームをやめる可能性が高まります。ゲームをやめることは不確実性に満ちた決断です。なぜなら、正確に自分がなぜ負けているのかは明確ではないからです。自分が下手にプレイしている可能性もあれば、運悪くカードが悪い流れになっているだけかもしれません。言い換えれば、負けを運のせいにしてプレイを続けたいなら、いつでもその理由を見つけることができます。ゲームをやめることは、他のプレイヤーと比べて自分が十分ではないかもしれない、またはプレイしているゲームで優位性がないかもしれないことを認めることと同じです。それは自尊心に対する打撃であり、受け入れたくない人がほとんどです。手をフォールドすることがその手を失う唯一の方法であるのと同様に、負けているときにゲームをやめることは、そのゲームでチップを取り戻せないことを保証する唯一の方法です。これらの理由から、負けているときにやめることは難しいのです。プロのポーカープレイヤーは、これらの決断において完璧なのでしょうか？いいえ。実際、彼らは時には全く完璧ではありません。しかし、彼らは対戦相手よりもやめる決断をするのが上手であり、それが勝つために必要なことです。考えてみれば、私たちのほとんどの決断は同じような不確実性を伴っています。仕事を辞めるべきか？戦略を変更すべきか？プロジェクトを放棄すべきか？山を引き返すべきか？ビジネスを閉じるべきか？これらは難しい問題です。私たちは全知ではありません。水晶玉やタイムマシンも持っていません。私たちが持っているのは、不確実で変化する状況に対する最善の評価と、条件が不利になったときに離れるためのスキルを磨いてきたという希望だけです。これが、根気とやめることに関する基本的な真実です：偉大な美徳の反対もまた偉大な美徳です。 第1章の要約 - 私たちは逆境に対して立ち向かう人々を称賛する傾向があります。それに対して、辞める人々は比較的目に見えません。 「辞める人たちの意思決定に注目しなければ、彼らから学ぶことは難しい。行動をやめることは、時には長期的に見て勝つための最良の方法であり、ポーカーのテーブルで損失を最小限に抑えることや、また別の日に登るための手段でもある。辞めることと粘り強さは、同じ意思決定の二つの側面である。現実の世界での意思決定は、完全な情報がない中での行動を必要とする。辞めることは、決定を下した後に明らかになる新しい情報に反応するための道具である。行動を続けることは、その結果がどうなるかを確実に知る唯一の方法であり、辞めることは、何が起こったかを知らないことに対して受け入れる必要がある。辞める選択肢を持つことは、より多くを探求し、より多くを学び、最終的には本当に続けるべきことを見つける手助けとなる。」 **第2章　タイミングよく辞めることは、早すぎる辞め方のように感じることが多い** スチュワート・バターフィールドが1992年に大学の新入生として初めてインターネットに触れたとき、彼はその人間同士の交流を促進する可能性に魅了された。特に地理的な制約を超えての交流に対してである。10年後の2002年、彼は大規模なマルチプレイヤーオンラインロールプレイングゲームを作るための会社を共同設立した。そのコンセプトは「ゲーム・ネバーエンディング」と呼ばれ、プレイヤーは協力して全体の世界を創造することで物を蓄積していくものであった。何千人ものプレイヤーがそのプロトタイプを気に入ったが、会社はドットコムバブル崩壊の直後に資金調達環境が厳しいことに直面した。バターフィールドは「インターネットに関する投資に興味を持つ人はあまりいなかったし、特にゲームのような軽薄なものには興味を持たれていなかった」と語った。2004年、資金を確保できず、事業は資金不足に陥った。最後の手段として、彼らはゲームの一つの機能、プレイヤーが蓄積した物のインベントリを救済し、写真の入った靴箱として表現した。これがFlickrとなり、初期の写真共有ウェブサイトの一つとなった。1年以内に、バターフィールドと共同設立者たちはこれをYahooに2500万ドルで売却した。スチュワート・バターフィールドは2008年にYahooを退社し、オープンエンドで協力的な世界構築オンラインゲームのアイデアに戻った。彼はFlickr時代の仲間たちを集め、Tiny Speckという別のゲーム会社を共同設立した。その最初の製品は、さらに野心的なゲーム「Glitch」であった。コンピュータの処理能力は100倍に向上し、彼のエンジニアやデザイナーのチームはより経験豊富で能力が高かった。Flickrは彼に実績をもたらし、資金調達環境もはるかに好意的であった。これにより、彼はベンチャーキャピタルへのアクセスが大幅に向上した。会社はアンドリーセン・ホロウィッツやアクセルを含むベンチャー投資家から1750万ドルを調達した。彼らは2011年9月27日にゲームを公開した。「Glitch」は素晴らしいビジュアルと鮮やかに想像されたストーリーラインを持ち、ファンやレビューアーから「モンティ・パイソンとドクター・スースの出会い」と評された。2012年11月までに、このゲームは約5000人の熱心なユーザーを抱え、彼らは週に少なくとも20時間プレイしていた。 ユーザー獲得がますます難しくなることが予想された。バターフィールドは、グリッチの未来を見通すことができ、その結果、他の人々が見えない（あるいは見たくない）現実を理解していた。彼は、グリッチの可能性のある結果を考えたとき、ゲームが金食い虫になる可能性が非常に高いことを認識した。彼らは新しいアカウントの最高成長を経験したばかりだったが、彼は、収支を均衡させるためには、31週間にわたって週ごとに7%の成長を維持しなければならない未来を見ていた。そして、それは新規ユーザーが過去の歴史的な割合で有料顧客に転換されることを前提としており、その前提はかなり大きなものであった。なぜなら、視聴者が増えれば増えるほど、その質が低下するのは明らかだったからだ。最近の1万人の新規ユーザーは、獲得にかかるコストが高く、以前のマーケティング活動が生み出したユーザーよりも質が低かった。さらに悪いことに、時間が経つにつれて、有料広告はグリッチを試して辞めた何十万人もの人々に届くようになり、広告がコアなゲーミングオーディエンスに浸透するにつれて、新規ユーザー獲得の可能性がますます低下することが予想された。 ユーザーは、オンラインゲームに対する背景や興味がほとんどない人々に依存することになり、それがグリッチのすでに低いコンバージョン率をさらに下げることになるだろう。このゲームは、新しいアカウントを大量に作成することでしか成長を続けられない。これらの成長指標は、ますます増す課題にもかかわらず、Tiny Speckが8か月間マーケティングに資本を投入し、やっと損益分岐点に達するまで維持されなければならなかった。ゲームが経済的に成功するためには、Tiny Speckは最終的に数十万人の有料ユーザーを必要とし、それは数千万人がゲームを試すことを意味していた。そのためには、ますます質の低い新しいユーザーを獲得するためにお金を投じ続け、より多くの人々の目を引き、その中からゲームを支えてくれる熱心なファンを見つけなければならなかった。この計算はうまくいかなかった。スチュワート・バターフィールドは、未来を垣間見たことで、見たことを否定したり無視したりする理由が十分にあった。グリッチは素晴らしいゲームであり、創業者たちのビジョンを創造的に表現していた。グリッチのゲーマーコミュニティに愛されていたし、新しいユーザーも増えていた。こうした状況から、創業者としての本能は続けることだろうと予想される。バターフィールドはグリッチに4年間を捧げていた。最も重要なのは、彼がこのプロジェクトに自身の評判をかけていたことだ。2017年にリード・ホフマンとの「Masters of Scale」ポッドキャストで彼が説明したように、「投資家を納得させなければならないし、メディアを納得させなければならないし、潜在的な従業員を納得させなければならないし、顧客を納得させなければならない。そして、私はこのプロジェクトに参加するよう多くの人々を説得してきた。彼らが以前に取り組んでいたことをやめて、仕事を辞め、株式と引き換えに低賃金で働くように。」にもかかわらず、彼は辞めることが正しい決断だと知っていた。彼は投資家にこう言った。「私はこれを6週間前に知っていたと思う。否定を慎重さと勘違いしていた（早く諦めないようにするという意味で）。しかし、反対の理由があまりにも多すぎる。」他の人々には、彼が早すぎる決断をしたように感じられた。しかし、未来を見据えたスチュワート・バターフィールドは、もしかしたら辞めるのが早すぎなかったのかもしれないと認識していた。彼が他の人々に自分の理由を説明した後、彼らが彼の見たものを理解したかどうかは不明だが、それはあまり重要ではなかった。彼がもうプロジェクトに関与していなければ、続ける意味はなかった。その立場にいるほとんどの人は、バターフィールドのようには行動しないだろう。プロジェクトへの長年のコミットメント、最近の励みとなる結果、共同創業者や投資家が続けたいと思っていること、この決断を下すことによる痛み、そしてそれが彼の従業員にとって何を意味するのかを考えると、彼が辞めることは容易な選択のように思える。しかし、彼は辞めることができた。これは不幸な結末のように見えるかもしれない。バターフィールドは、協力型マルチプレイヤーゲームの概念に非常に情熱を注ぎ、実現に向けて10年を捧げてきた。今、彼は再び目標に達しなかった。 しかし、状況がそれを必要とする場合に効果的に辞めることは、幸せな結末の定義であるべきです。私たちが辞めることを失敗として捉えるため、それをそう見るのは難しいのです。スチュワート・バターフィールドは、自分が負けている手札を持っていることに気づき、Tiny Speckの残りの資本を使い果たす前に辞めることを決断しました。彼は、悪い投資に600万ドルを投じるのを止め、そのお金を他のより成功する可能性の高いものに投資するために解放しました。また、彼はTiny Speckの従業員が失敗するビジネスに縛られ、少ない給料と株式の約束のために働くことを避けるために、株式が彼らの努力に見合わないと判断した際に迅速に行動しました。これらのことはバターフィールドにとっても、彼の投資家や共同創業者にとっても、そして従業員にとっても良いことでした。それを幸せな結末と見るべきではないでしょうか？これは辞めることについてのもう一つの貴重な教訓を提起します。辞めることで、また別の日に戦うことができるのです。ハッチソン、タスケ、カシシュケは、方向転換することで、人生の残りを続けることができました。ポーカーのプレイヤーが手札を降りるとき、彼らは損失を切り捨て、別のより良い手に投資するためのチップを確保します。調子が良くないときにテーブルから離れることで、破産せず、別のゲームで勝つ可能性が高い状況でプレイするための資金を残すのです。スチュワート・バターフィールドがGlitchから離れたとき、彼は別の製品を開発する自由を得ました。そして彼はすぐに行動を起こし、Glitch開発チームの内部コミュニケーションシステムを独立した生産性ツールに変える可能性を探求しました。このツールは基本的に、メール、インスタントメッセージング、テキストの最良の部分を組み合わせ、チームメンバーがリアルタイムでコミュニケーションを取り、文書やその他の資料を共有できるようにしました。会社の全員がそれを気に入り、知っている全員がそれを愛しました。Glitchを辞めてから2日以内に、チームはこの新しいものに移行し、投資家たちもその資本をこの新製品に回すことを決めました。Tiny Speckで使用していたとき、このツールには名前すらありませんでした。11月14日、バターフィールドは「Searchable Log of All Conversation and Knowledge」の頭字語に基づいてこのツールのコードネームを考案しました。Slackです。それは定着しました。2013年8月、Slackは製品の発表を行いました。2019年6月、Slackは上場しました。上場初日、その時価総額は195億ドルでした。2020年12月、セールスフォースは現金、株式、負債の引き受けを含む277億ドルの取引でSlackを買収することに合意しました。「これこそが幸せな結末だ」と考える誘惑があります。なぜなら、Slackは辞めるという決断から生まれたものだからです。しかし、間違いなく言えるのは、たとえバターフィールドがSlackを追求せず、投資家に資本を返していたとしても、それはそれ自体で幸せな結末だったということです。彼がTiny Speckの内部コミュニケーションツールをユニコーンに変えたという事実は、さらに幸せなものにしただけです。 選択肢があるうちに辞める グリッチの物語は、辞めることに関する根本的な問題を浮き彫りにしています。適切なタイミングで辞めることは、通常、早すぎる辞め方に感じられます。辞めるタイミングが適切であっても、その瞬間には特に深刻な事態が起こっているようには見えません。辞めるという問題は、未来がどのように展開する可能性があるかを見極め、その中で物事が悪化する可能性が高すぎるために続ける価値がないと判断することにあります。辞めることが客観的に最良の選択肢となる瞬間でも、実際には物事は特に厳しい状況には見えないことが一般的です。現在には、未来がどのように展開するかを見極める手がかりが含まれているにもかかわらず、その手がかりを見逃してしまうのです。おそらく、辞めることへの抵抗感から、私たちは現在の状況に含まれる手がかりを合理化してしまう傾向があります。 スチュワート・バターフィールドは、見た目とは裏腹に物事がどれほど悪化しているかを理解していました。彼は新規ユーザーの質や、どれだけの人がグリッチの未来を見極めるために残っているかを見ていました。バターフィールドの立場にいる私たちの多くは、現在の状況を楽観的に捉えるか、少なくとも辞めるほど悪くはないと考えるでしょう。結局のところ、あなたは素晴らしいオンラインゲームを作り、5,000人の熱心な顧客を惹きつけています。見た目は素晴らしいです。投資家たちも励まされていますし、共同創業者たちも満足しています。あなたはこれまでで最高の月を迎え、多くの新しい顧客を獲得しました。銀行には600万ドルがあります。あとは、もっと多くの人に残ってもらう方法を考えるだけです。周りの皆も励まされ、続けることを期待しています。 あるいは、あなたはエベレストの頂上近くにいて、あと3時間ほどで山頂に到達します。酸素も十分にあります。少し遅れ気味ですが、登山条件はかなり良好で、ほとんどの人が上に向かって進んでいます。ムハマド・アリが辞めるべき理想的なタイミングは、ジョージ・フォアマンからタイトルを奪還した後だったかもしれません。もちろん、それには超人的なタイムトラベル能力、あるいは全知全能が必要だったでしょう。しかし、彼が人生の目標を達成した直後であり、腎臓や神経に損傷を受ける前だったのです。テディ・ブレナーとファーディ・パチェコは、1977年9月のアーニー・シャーバーズとの試合の後、アリが危険な職業を続けることで中年以降に直面する高い可能性と深刻な結果を見抜くために全知全能を必要としませんでした。それは、アリが実際に辞める4年前のことです。辞めることに関する良い決断を下すには、精神的なタイムトラベルが必要であることは驚くべきことではありません。なぜなら、最も悪いタイミングで決断を下すのは、まさにその状況にいるときだからです。その時は、現在の状況を直視し、損失を切り捨てるべきかどうかの決断を迫られ、今起こっていることを超えて見ることができないのです。未来について考えるとき、私たちはしばしば希望や目標、野望を考えています。その楽観主義は、 私たちは、しばしば災害的な未来が私たちに向かって突進しているのを許し、それが私たちの玄関先に到着するまで気づかないことが多いです。ビジネスの世界には、よく知られたヒューリスティック（経験則）があります。このヒューリスティックは、経営者が意思決定を早めるためのもので、ほとんどのマネージャーは人員を解雇することに消極的で、長く引き留めてしまう傾向があります。うまくいっていない従業員を解雇することは、もちろん雇用主の視点から見ると、辞めることの一形態です。企業はこの状況に常に直面しています。従業員を管理するためには、パフォーマンスが低い人員を解雇するかどうかを決めなければなりません。採用は、多くの人が信じたいほど単純な決定ではありません。候補者の履歴書、推薦状、数回の面接があるだけです。それは、数回のデートと共通の友人が2人いるだけで長期的な関係に入るのと同じです。マネージャーの採用成功率は長い間50%と推定されており、これは不確実性と完全に一致しています。新しい採用がうまくいくかどうかを、実際にその仕事をしばらくやるまでどれだけ知ることができるでしょうか？このような不確実な決定に伴うリスクを軽減するのは、雇用主が従業員を解雇する選択肢を持っていることです。従業員もまた辞める選択肢を持っています。もちろん、それにはその選択肢を行使する能力が必要です。しかし、誰かを解雇する決定自体も不確実性の下で行われるものであり、私たちがすでにいくつかの状況で探求したように、長く引き留めすぎる傾向に寄与します。だからこそ、誰かを解雇するタイミングに関するヒューリスティックはよく知られていますが、実際にはあまり実践されていません。うまくいっていないと認識した後に人を長く引き留めることの間違いは、大きな代償を伴います。マネジメントコンサルタントであり、才能あるチームの採用に関する専門家であるジェフ・スマートは、彼の会社のクライアントとの研究から、採用ミスの平均的なコストはその人の給与の15倍に達することを発見しました。もちろん、一度採用ミスを犯してしまうと、その従業員を長く引き留めることがそのコストをさらに増加させます。これは、私たちが進路を変更する際のすべての遅れにも当てはまります。適切なタイミングで損失を切り捨てなければ、その損失は蓄積し続けます。これは、辞めることに関する一般的な誤解を浮き彫りにします。私たちは、辞めるべき時に辞めることをためらいます。なぜなら、そうすることで進展が遅れるか、完全に止まってしまうと感じるからです。しかし、実際にはその逆が真実です。もはや追求する価値のない道を進み続けると、うまくいっていない関係や、損失を出している株、パフォーマンスが低い従業員などにおいて、逆に進展を失うことになります。辞めないことで、目標に向かってより多くの進展を生む何かに切り替える機会を逃しているのです。負け続けている事業に埋もれている限り、進展が遅くなるのです。 何かに固執しているとき、それよりも良い機会がある場合、あなたの進歩を遅らせていることになります。一般的な考え方とは逆に、辞めることがあなたを目指す場所により早く導いてくれるのです。 期待値を考える 続けるべきか辞めるべきかの判断を正しく行うためには、物事が自分に有利に進む確率と不利に進む確率を見積もる必要があります。これにより、良い結果がどの程度の頻度で起こるかを判断し、道を進み続ける価値があるかどうかを見極めることができます。要するに、期待値を考える必要があります。これはスチュワート・バターフィールドが行っていたことです。 期待値（EV）は、あなたが考慮している選択肢が長期的に見てプラスかマイナスかを教えてくれます。また、異なる選択肢を比較して、どれが最も良い選択肢であるかを判断する手助けもしてくれます。最も良い選択肢とは、単に期待値が最も高いものです。 どの行動の期待値を求めるにあたっては、まず合理的な結果の範囲を特定します。その結果の中には良いものもあれば悪いものもあり、それぞれの結果には発生する確率があります。各結果が発生する確率に、その結果がどれだけ良いか悪いかを掛け合わせて、それをすべて足し合わせることで期待値が得られます。 簡単な例を挙げてみましょう。公正なコインを投げると仮定します。このコインは表が出る確率が50%、裏が出る確率も50%です。この例では、コインが表になった場合に100ドルを獲得し、裏になった場合に50ドルを失うとしましょう。コインが表になる確率50%に100ドルを掛けると、期待される長期的な利益は50ドルになります。コインが裏になる場合の50ドルの損失に50%を掛けると、期待される損失はマイナス25ドルです。50ドルから25ドルを引くと、純利益は25ドルになります。このコイン投げの提案は、期待値が25ドルのプラスとなります。 コインが裏になる確率と表になる確率は同じ（どちらも50%）ですが、勝ったときの利益が、負けたときの損失よりも大きいため、期待値はプラスになります。また、勝てる金額が失う金額よりもはるかに少なくても、勝つ確率が十分に高ければ、期待値はプラスになることもあります。たとえば、コインが表になったときに50ドルを獲得し、裏になったときに100ドルを失う場合、勝つ確率が90%、負ける確率が10%であれば、期待値は35ドルになります。これは賭けるべきです。 同様に、勝つ確率が小さいにもかかわらず期待値がプラスになる状況もあります。たとえば、99%の確率で裏になり、1%の確率で表になるコインを投げることを想像してみてください。 コインが裏になると、あなたは100ドルを失いますが、表になると10万ドルを得ることができます。たとえ100回に1回しか勝てないとしても、その勝ち額は十分に大きいため、この賭けは期待値がプラスになります。具体的には901ドルのプラスです！もちろん、これは他の2つの賭けよりもはるかにリスクの高い賭けです。リスク管理については他の多くの本が扱っていますが、ここではその話はしません。期待値を考える際の第一歩は、「私が考えている行動（新しい行動を取るか、現在の行動を続けるか）は期待値がプラスか？」と自問することです。 第二のステップは、その期待値を他の選択肢の期待値と比較することです。時間、注意、そしてお金は限られた資源であり、私たちが人生でできることは限られています。何かを続けるべきかどうかを考えるとき、「もし私が別のことに切り替えたら、それは現在やっていることよりも高い期待値を持つだろうか？」と問いかける必要があります。 もし別の道がより高い期待値を持つことがわかれば、現在の道を離れ、新しい道に切り替えることで、目的地により早く到達できるでしょう。コインを投げることや株を買うこと、勝ち負けが金銭で測られる場合でも、結婚相手や住む場所を考える場合でも、勝ち負けが幸福や生活の質で測られる場合でも、期待値は自分が進んでいる道が続ける価値があるかどうかを判断するのに役立つ概念です。 スチュワート・バターフィールドは、Glitchを開発し続けるべきかどうかを期待値を使って決めました。彼はスタートアップの共同創業者として、成功の確率が低いが大きな潜在的なリターンを持つ事業に取り組んでいました。明らかに、ほとんどのスタートアップはSlackやNetflix、Twitter、Facebookにはなりません。ほとんどのスタートアップは失敗します。それでも、成功の確率が十分に高ければ、その大きなアイデアを追求する価値があることがわかります。 これがスチュワート・バターフィールドを悩ませていたことを明らかにします。2012年11月11日の不眠の夜に未来を見つめた彼は、Tiny Speckがユニコーンになる確率が十分に高くないため、粘り強く続ける価値がないことを理解しました。Glitchをユニコーンに変える未来の世界は存在しましたが、その可能性はあまりにも遠く、10億ドル以上の出口を目指すには正当化できませんでした。彼はその兆候を読み取ることができましたが、良い「辞める人」はしばしばその兆候を読み取れる唯一の人です。彼が11月12日に共同創業者や投資家に伝えたとき、彼は辞めることが続けるよりも期待値が良いことを理解していました。 本質的に、スチュワート・バターフィールドはポーカーのプレイヤーのように考えていました。勝つポーカープレイヤーは、たとえ何があっても一つのハンドを勝とうとすることを考えていません。彼らは、どんな2枚のカードでも勝つ可能性があることを知っていますが、勝つ可能性が高いハンドだけが追求する価値があることを理解しています。 ポーカーのプレイヤーは、プレイするかフォールドするかの選択が、どちらがより大きな期待値を持つかに基づいて決断を下しています。言い換えれば、同じ手を何度もプレイした場合、どちらの選択（プレイし続けるかフォールドするか）が長期的に見てより利益をもたらすかということです。もちろん、私たちは全知全能ではなく、スチュワート・バターフィールドのようにこのメンタルタイムトラベルが得意な人は少ないですが、誰もが未来を少し覗き見ることができ、それが辞める決断をより良くする手助けになるのです。辞める決断は期待値の決断です。 2021年の夏、私はある読者から、仕事を辞めるかどうかの決断について助けを求めるメールを受け取りました。サラ・オルスティン・マルティネス博士は、彼女の職業人生の岐路に立たされていると感じていました。彼女は16年間、救急医療の医師として働いており、2005年に医学校の1年間のインターンシップで病院のERを回った瞬間から救急医療に恋をしました。オルスティン・マルティネスがインターンシップを行ったマウントサイナイ病院は、シカゴの主要な外傷センターです。その周辺地域であるノース・ローンダーレは、シカゴで最も危険な地域の一つと見なされています。2019年の研究によると、救急室のデータに基づく銃暴力の傾向について、「マウントサイナイ病院はシカゴで発生する銃暴力の大部分を目撃していると言っても過言ではない」とされています。 素晴らしいトレーニングであり、彼女はこの主要な外傷センターで働く経験を愛していました。インターンシップは非常にうまくいき、彼女は救急医療の4年間のレジデンシーを行いました。2009年、彼女はテキサス州オースティンに移り、次の12年間働く病院でER医師になりました。これもまた、彼女が愛する仕事でした。人々はER医師が人々の胸を押さえたり、常に命がけのことをしていると考えがちですが、もちろんそうした場面もあります。しかし、オルスティン・マルティネスが説明するように、この仕事の本質は、孤独で心が痛む人間の姿を目の当たりにする日々の挑戦にあります。例えば、2021年のあるシフトでは、彼女の最初の患者は介護施設から運ばれてきた90歳の女性でした。彼女は非常に具合が悪く言葉を発することができず、オルスティン・マルティネス博士は何が問題なのかを理解するために家族に連絡を取ることができませんでした。隣の部屋では、60代の女性が、クラックパイプを吸うたびに動悸がするため、誰かが彼女を毒殺しようとしていると訴えていました。彼女は、20年間クラックを吸ってきたため、それが問題である可能性を強く否定しました。これは感情的に挑戦的であり、没頭できる仕事でした。しかし、ERコミュニティの中では、仕事の厳しい側面に対処することがER医師を特別な存在にしています。オルスティン・マルティネスが言ったように、「救急医療の根底にあるテーマの一つは、もしあなたが本当に苦しんでいないなら、 trenches（塹壕）にいて患者から自分を掘り出していないなら、あなたは[弱虫]です。」 彼女のキャリアの初めには、その利点が明らかにコストを上回っていました。救命、地域社会への奉仕、高度なスキルを持つ効果的な問題解決者であること、そして多くの厳しい状況に直面するER医師のコミュニティの一員であることなどが、彼女にとっての満足感でした。ERで働くことのもう一つの利点は、オルスティン・マルティネスに必要な仕事と私生活の区別を提供してくれたことです。彼女はシフトを定めており、シフトが終わると私生活に戻ることができました。ジムに行ったり、犬を獣医に連れて行ったりする時間があり、仕事から離れることができました。これは、2014年と2017年に二人の娘が生まれたことで特に重要になりました。しかし、その後、彼女の状況は変わりました。オルスティン・マルティネス医師は、2015年に病院の緊急および外傷サービスのディレクターに就任し、2020年には病院の医療システム内の12の緊急部門の患者ケア品質のシニアディレクターとなりました。これらの年の間に、彼女の管理責任が拡大するにつれて、ネガティブな面も増えていきました。オルスティン・マルティネス医師は、2020年に責任がさらに拡大したことからも明らかなように、ディレクターとしての追加の役割を見事にこなしていましたが、増え続ける管理業務のため、ERで医師として働くシフトは月にわずか6回しかできなくなりました。これは、彼女が元々愛していた職業の一部を行う時間が限られていることを意味しました。特に、医療業界や管理における財政的制約が増大し、（もちろん）パンデミックの影響もあって、彼女の仕事のストレスは増し、心身に影響を及ぼしました。キャリアと私生活の境界が消え去ってしまったのです。もはや、ERのシフトが終わった後に仕事を切り離すことはできませんでした。彼女は頭を休めることができず、消火しなければならない問題を示すテキストやメールが途切れることなく届きました。休む暇もありませんでした。次第に、彼女は私生活に完全に存在していないと感じるようになりました。それが最も彼女を傷つけたのは、二人の幼い娘たちとの関係でした。ある晩8時、彼女は7歳の娘が「ママ。ママ？ママ！ママ！！」と繰り返し、彼女の注意を引こうとしていたことに気づきました。ようやく顔を上げると、娘は言いました。「あなたは私の話を聞いていない。だって、スマホを見ているから。いつもスマホを見てる。」 彼女の言う通りでした。オルスティン・マルティネスは挑戦的な仕事をこなすことに慣れていましたが、それが自分自身や家族に悪影響を及ぼしていることを理解していました。彼女はそのすべてを家に持ち帰っていました。身体的にもその影響を感じていました。眠るのが難しくなり、実際に髪が抜け始めました。彼女が仕事で愛していたこととそのコストのバランスが逆転し始めていました。彼女は1年以上も辞めることを考えていましたが、行動には移しませんでした。すると2021年、友人が保険会社の仕事を推薦してくれると言ってくれました。オルスティン・マルティネスは面接プロセスをスムーズに通過し、すぐに決断を下さなければならないことが明らかになりました。 しかし、彼女は新しい職に就くべきか、古い職を辞めるべきかを判断できずにいました。その時、サラから連絡がありました。私は返信し、すぐに電話をしました。彼女の話を聞いた後、私はシンプルな質問をしました。「今から1年後、あなたが現在の仕事を続けていた場合、年末に不満を感じる確率はどのくらいですか？」彼女は「100%不満を感じることになると思います」と答えました。 次に私は、「もし1年後に考えている新しい仕事に転職していた場合、不満を感じる確率はどのくらいですか？」と尋ねました。彼女は「うーん、よくわからない」と言いました。「100%ですか？」と聞くと、彼女は「絶対に違う」と答えました。 その瞬間、彼女は気づきました。「ああ、待って。今のままではいつも不満を感じることになる。転職すれば、時には不満を感じることもあるけれど、時にはそうでないこともある。新しい仕事で本当の充実感を見つけることもあるし、それはきっと良いことだ」と。 私がしたことは、彼女の辞職の決断を期待値の問題として再構築しただけでした。彼女は二つの選択肢を考えていました：今の仕事を続けるか、保険会社の新しい職に転職するか。どちらが彼女の幸福を高め、子供たちとの関係を良くする可能性が高いのか。彼女は新しい仕事を選ぶ方が期待値が高いことに気づきました。オルスティン・マルティネス博士の話は、期待値が単にお金に関するものではないことを思い出させてくれます。それは健康、幸福、時間、自己実現、関係の満足度、またはあなたに影響を与えるその他の何かで測ることができます。 過去からのタイムトラベラー 私はしばしば期待値を考えることを、未来に目を向けるためのメンタルタイムトラベルの一種だと話します。未来の可能性のある結果を垣間見て、それぞれの可能性がどれくらいの確率で起こるかを合理的に推測するのです。このタイムトラベルは、より良い辞職者になるための手段として、両方向で機能します。時には、スチュワート・バターフィールドやサラ・オルスティン・マルティネスのように、現在の瞬間が提供する手がかりを使って未来を見つめることがあります。しかし、他の時には、過去からのメッセージを聞くことで得られる利益もあります。 1996年のサミットデーの前に、数百人がエベレストの高みを目指して登っていました。その過去の登山者たちは、適切な引き返しの時間を見極めていました。1995年のロブ・ホール、1953年のテンジン・ノルゲイとサー・エドモンド・ヒラリー、またはその間の登山者たちです。午前11時30分、ハッチソン、タスケ、カシシュケが難しい辞職の決断を下そうとしているとき、過去の人々が彼らの肩を叩き、「今が引き返す時だ」と知らせてくれました。 退役した四つ星の提督ウィリアム・マクレイブンは、軍事戦略において世界で最も尊敬される人物の一人です。 外交政策や対テロ作戦において、アドミラル・マクレイヴンは、37年間のキャリアの中で1万回のネイビーシールミッションに参加し、オサマ・ビン・ラディンに対する成功した襲撃を組織・監督した経験を持っています。彼は、軍事任務中に進むべきか撤退すべきかの決断をする際に、時間旅行のこの側面が重要であることを強調しました。マクレイヴン提督は、軍事史の長年の学徒（また教え手、講演者、著者でもあります）です。私たちが話したとき、彼は背後の本棚を指差し、「おそらく、私の背後にある本の四分の三は、うまくいった戦闘や失敗した戦闘についての歴史書です」と言いました。 彼は、これらの歴史書が過去の時間旅行者にアクセスする手助けをしてくれることについて話しました。彼が説明したように、「これはクラウゼヴィッツが私に何かを伝えに来ているのか？ナポレオンが何かを教えに来ているのか？ノーマン・シュワルツコフが何かを伝えに来ているのか？」ということです。マクレイヴン提督自身の経験も、過去の自分のバージョンが重要なメッセージを未来に伝えることを可能にしています。「キャリアの後半で別のターゲットを見ると、『ああ、20年前にそれに非常に似たことをしたな』と言います。新しい人たちは『そんなことはできない』と言いますが、私は『いや、できる。私はそれをやった』と言います。」 辞めるかどうかの決断をする際には、過去の人々からの重要なアドバイスに耳を傾ける必要があります。時には、メッセージを送ってくるのは、あなたの前に似た道を歩んだ誰かです。そして時には、過去からやってくるのは、あなた自身の以前のバージョンです。 コインを投げる 2013年、経済学者スティーブン・レビットは、非常に人気のある書籍『フリーコノミクス』の共著者として、訪問者がバーチャルコインを投げて、辞めるか続けるかの難しい決断を助けるためのウェブサイトを立ち上げました。参加者は、さまざまな種類の決断の中で自分が悩んでいることを登録しました。多くは「仕事を辞めるべきか続けるべきか？」や「関係を終わらせるべきか続けるべきか？」、「大学に留まるべきか中退するべきか？」といった大きな人生の決断でした。言い換えれば、これらは人々が決断に苦しむであろう通常の選択肢でした。サイトは、仕事を続けるという決断の一方を表の面、仕事を辞めるという決断のもう一方を裏の面に割り当てました。ユーザーがコインの画像をクリックすると、バーチャルコインの結果がランダムに表示されました。 人々が人生を変えるような辞める決断をするためにウェブサイトでコインを投げるとは信じがたいかもしれません。しかし、実際に1年間で2万人がこの行動をとったのです。明らかに、これらの人々は辞めるか続けるかの選択が非常に接近していて、50対50の状況であったため、コインを投げて決めることが合理的な選択肢だと感じたのでしょう。 これらの決断が、実際にはコインを投げた人たちが感じていたほど接近していたのなら、コインが表になっても裏になっても、彼らが続けるか辞めるかにかかわらず、同じくらい幸せである可能性が高いはずです。結局のところ、それが接戦の定義です。しかし、レヴィットが見つけたのはそうではありませんでした。コインを投げた人たちに2か月後と6か月後にフォローアップしたところ、人生の大きな決断において、辞めた人たちは続けた人たちよりも平均して幸せであることがわかりました。辞めた理由が自分の意思であれ、コインが辞める方向に転がった結果であれ、です。決断を下した人たちにとっては接戦に感じられたかもしれませんが、実際には全く接近していなかったのです。参加者の幸福度から判断すると、辞めることが明らかに勝者でした。人々が接戦と考える決断を辞めるとき、彼らははるかに幸せであるため、一般的に人々は辞めるのが遅すぎることを示しています。サラ・オルスティン・マルティネスのケースがまさにそれでした。彼女は接戦だと思っていましたが、期待値の観点から説明したところ、全く接戦ではないことに気づきました。この点を強調するために、レヴィットは「この論文の結果は、人々が人生を変える選択に直面したときに過度に慎重である可能性があることを示唆しています」と結論づけました。これに伴うことも真実です。人々が適切なタイミングで辞めるとき、それは通常、早すぎると感じるでしょう。なぜなら、彼らがその選択を接戦として経験するまでには時間がかかるからです。これは、辞めることに対して不利な状況があるという考えと一致しています。私たちの心理は、辞めることと続けることの選択肢が50-50だと考える頃には、実際にはその近くにもないように、天秤に偏りをかけているのです。この本では、持続することを優先させる認知的および動機的な力について深く掘り下げ、天秤を再調整するための実践的な戦略を紹介します。今のところ、辞めるか続けるかの接戦を感じたときのためのシンプルなヒューリスティックをルール・オブ・サムとして考えてみてください。 **サメを飛び越える** 1985年または1987年（記録によって異なる）、ミシガン大学の学生であるジョン・ハインとショーン・コノリーは、かつてのお気に入りのテレビ番組が不可逆的な衰退を始めた信号について話していました。その議論から生まれたのが「サメを飛び越える」という有名なフレーズです。 彼らが特定した決定的な例は、1974年1月に初放送されたクラシックで愛されるテレビシリーズ『ハッピーデイズ』からのものでした。この番組はピーク時に3000万人以上の視聴者を抱えていました。ハインとコノリーは、エピソード91（シーズン5、1977年9月）で『ハッピーデイズ』がサメを飛び越えたと決めました。そのエピソードでは、クールの象徴であるレザージャケットを着たキャラクター、フォンジーが文字通りサメを飛び越える場面が有名です。このストーリーを設定するために、番組はフォンジーをミルウォーキーからカリフォルニアに移動させる必要がありました。彼らはハリウッドのタレントスカウトが町を通り過ぎるという形でこれを実現しました。彼らのリムジンが故障し、フォンジーを「発見」してハリウッドにオーディションに招待するのです。番組の他のキャストも彼と一緒にその旅をします。 それは、ハリウッドのフォンジーが水上スキーでサメを飛び越えるという、エヴェル・ニーヴェル風のシーンで culminates（クライマックスを迎えます）。これが十分にばかげていないと思えるなら、彼はトレードマークのレザージャケットと水着を着たままでそれをやってのけます。この起源のおかげで、「サメを飛び越える」という表現は、何か良いものが悪くなる瞬間を特定するための究極のポップカルチャーの皮肉として広く使われるようになりました。現在では、衰退したテレビ番組や映画フランチャイズ、俳優、さらにはアスリートや政治家、ソーシャルメディアのインフルエンサーにまで適用されています。振り返ってみると、誰かが辞めるべきだった瞬間が見えてきます。お気に入りのクォーターバックが数年長く現役を続けていると、そのピークからの下降が始まった正確な瞬間を見つけるのは簡単です。関係を振り返って、物事が取り返しのつかないほど悪化し始めた瞬間に気づくのも簡単です。ブロックバスターがネットフリックスに負けることが明らかになった瞬間を振り返るのも容易です。私たちは、人々が私たちが振り返って簡単に見えることを予見できていたはずだという期待を持っています。そして、彼らがそれを見抜けなかったとき、私たちは彼らがどれほど鈍感であるか信じられません。それが「サメを飛び越える」ということの本質です。タイミングよく辞められない人を嘲笑することですが、実際には予見することがどれほど難しいか、スチュワート・バターフィールドのように事前に見抜くことがどれほど困難かを無視しています。しかし悲しいことに、私たちが遅すぎる人を笑いものにする一方で、タイミングよく辞めた人を早すぎると嘲笑することもあります。これが「辞めるジレンマ」です。 1990年代、デイブ・シャペルは人気のスタンドアップコメディアン兼俳優となりました。彼の増え続けるフォロワーと成功したHBOの特番の力で、2003年にコメディセントラルは「シャペルズ・ショー」をデビューさせました。これは瞬く間にヒットし、「アメリカのテレビコメディの歴史における特異なジャガーノート」と称されました。第一シーズンの後、コメディセントラルの新しい親会社であるバイアコムは、彼に2シーズン分で5500万ドルの契約を提示しました。この契約は、彼に外部プロジェクトを行う自由と、記録的なレベルに達したDVDの売上の一部を与えました。彼の情熱は観客の前でのスタンドアップパフォーマンスだったため、彼はツアーを続けました。しかし、スターとしての地位が彼の情熱に干渉していることに不満を抱いていることが明らかになりました。2004年6月、サクラメントでの満員のショーで、観客が彼の最も人気のあるスケッチのキャッチフレーズを繰り返し叫ぶ中、彼はステージを降りました。再びステージに戻ったとき、彼は観客に講義し、「このショーは私の人生を台無しにしている」と認めました。 2005年5月、シャペルは「シャペルズ・ショー」第3シーズンの制作を離れました。彼は巨額の契約（さらなる大金の交渉も含む）を放棄しました。エンターテインメント界は、彼の決断に対して集団で驚愕しました。なぜなら、ゲームの頂点にいる人が、ジャガーノートのようなショーを持ち、非常に魅力的な契約を提示されているのに辞める理由が理解できなかったからです。その状況での辞職は非常に困惑させるものであり、広まった困惑を説明する物語が生まれました。それは「シャペルに何か問題があるに違いない」というものでした。 その番組は崩壊寸前だった。彼は姿を消した。薬物問題を抱えていた。精神的な健康施設に自ら入院した。しかし、これらはすべて真実ではなかった。デイヴ・シャペルは、未来に旅することができ、その未来で二つのことを見たために辞めることにした。第一に、彼はその未来において不幸であることが分かった。シャペルは、番組を続けることが彼の人生の質にますます悪影響を及ぼすことを知っていた。第二に、彼は「サメ」を見た。彼は、自分が観客と一緒に笑っているのではなく、観客に笑われる境界線を越えそうになっていることを感じ取った。番組は下降線をたどることになり、彼の高まる不幸感がそれに拍車をかけるだろう。シャペルは二週間後のインタビューでこう語った。「私は、シャッフルするのではなく、踊っていることを確認したい。」90分のインタビューの終わり近くに、彼はこう尋ねた。「これで、私がクラックを吸っているとか、精神病院にいるわけではないと証明するには十分ですか？」同様の失望感は、2019年にフィービー・ウォーラー＝ブリッジが『フleabag』を終了すると発表したときにも湧き上がった。この番組は、2016年に6話、2019年に6話の2シーズンで、世界中から大きな称賛を受けた。第2シーズンの後、番組はエミー賞を6つ受賞し、優れたコメディシリーズ、優れた主演女優、優れたコメディシリーズの演出、優れたコメディシリーズの脚本などが含まれていた。ウォーラー＝ブリッジがシリーズを終えることがタイトルキャラクターのアークに沿ったものであると説明したにもかかわらず、ファンは見捨てられたと感じ、シーズン3を切望し続けている。テレビの歴史の中で、他にも『アイ・ラブ・ルーシー』や『セインフェルド』など、頂点で終わった番組がいくつかある。一般的に、世間の感情はそれらの番組は続けるべきだったというものだった。ルシール・ボールやデジ・アルナズ、ジェリー・セインフェルド、フィービー・ウォーラー＝ブリッジ、デイヴ・シャペルに関して言えば、創作者たちが「サメを越える」前に辞めると、人々は早すぎると感じることが多い。デイヴ・シャペルは、育ったオハイオ州の小さな町に家族と共に移り住んだ。彼は自分の条件で、ゆっくりと時折パフォーマンスを再開した。2013年には再びツアーを始め、2016年にはNetflixとの契約を結び、スタンドアップ特番ごとに2000万ドルを受け取ることになった。彼は2016年の大統領選挙の翌週に『サタデー・ナイト・ライブ』をホストし、2017年にエミー賞を受賞した。2019年にはアメリカン・ユーモアのマーク・トウェイン賞を受賞した。デイヴ・シャペルとスチュワート・バターフィールドの間には多くの類似点が見られる。どちらも、自らの取り組みが順調な時に辞めたが、どちらも未熟な目には良く見える現在とは裏腹に、未来が良くないことを見越していた。辞めることで、シャペルもバターフィールドも、より大きな幸福と創造的な満足をもたらす他の機会を探る自由を得た。彼らの辞め方がどのように受け取られるか（または彼らがどう思っていたか）にも共通の要素があった。もちろん、シャペルは、全世界が彼が薬物を使用しているか、精神的な崩壊を起こしているに違いないと考えていることに対処しなければならなかった。 バターフィールドはそのような経験をしたわけではありませんが、人々がその決定を気まぐれだと受け取るのではないかと懸念していました。そこで、彼は投資家たちに「この点は明確にしておいてください。私は落ち着きがないからとか、退屈だからこの決定をしたわけではありません」と事前に伝えました。このように、辞める選択肢を巧みに行使する行動は私たちを困惑させます。私たちは世界を理解しようとする中で、さまざまな解釈をします。辞める人は臆病者だとか、狂っているとか、気まぐれだといった具合です。これは、私たちが物事を理解できないときの人間の傾向です。私たちはそれらを理解しようとしますが、しばしばその理解は辞める人に対して冷酷です。 **第2章の要約** - 時間を見極めて辞めることは、早すぎる辞め方のように感じることが多い。 - 辞める決断をするのが最も難しいのは、その状況にいるときである。 - 私たちの直感は、辞めることが進捗を遅らせると考えがちだが、実際には逆である。価値のないものから離れることで、目標達成に役立つものに切り替える自由が得られ、結果的に早く到達できる。 - 辞めるのに客観的に適したタイミングでは、その瞬間に特に深刻なことは起こっていない。タイミングを見極めることは、未来を見据えて物事が自分の思い通りに進む可能性が薄いことを理解することを意味する。 - 期待値を考えることで、自分が進んでいる道が続ける価値があるかどうかを判断する手助けになる。期待値はお金だけでなく、健康、幸福、時間、自己実現、人間関係の満足度など、あなたに影響を与えるあらゆるものに測定できる。 - 辞めるか続けるかの選択が微妙な場合、辞める方が良い選択である可能性が高い。 - 振り返ってみると、誰かが辞めるのに長すぎたときがわかり、その人たちに対して厳しい判断を下しがちです。しかし、他の人にとって明らかになる前に辞めた人を早すぎると嘲笑することもあります。これが辞めることのジレンマです。 **第3章** 「留まるべきか、去るべきか？」 ヘンリー・フォードが自動車の大量生産を開発してから約1世紀の間に、ライドシェアアプリの登場まで、タクシー運転手は「ギグエコノミー」の先駆者でした。タクシー運転手の大多数は常に独立した契約者です。彼らは時給を得るわけではありません。自分のメダリオンを持っていない限り、タクシーを借りて12時間ごとに固定料金を支払っています。彼らは従業員ではないため、12時間ずっと運転しなければならないわけではなく、実際にはそうしないことが多いです。彼らはその12時間のシフトの中で、運転する時間と運転しない時間を選ぶことができます。このため、タクシー運転手の行動は辞める行動を研究するのに適した場所です。タクシー運転手が仕事に出かけるとき、彼らの収入条件に好影響または悪影響を与える可能性のある多くの不確実性があります。乗客の数にはいくつかのパターンがありますが、運転中にそれらの条件についての情報をさらに得ることができます。 彼らは常に将来の収入状況を見極め、それに基づいて「このまま続けるべきか、それともやめるべきか？」と判断する必要があります。古典的な経済学者たちは、合理的な行動者理論に基づいて、運転手は多くの客がいて最も多くの収入を得られるときに運転時間を最大化し、客がいないときには運転時間を最小化すると予測します。これは、トップのポーカープレイヤーがゲームを続けるべきかやめるべきかを判断する際の目標とも似ています。彼らは、良いプレイをしている時間を最大化し、悪いプレイやゲーム条件が良くない時間を最小化したいと考えています。しかし、古典的な経済学者たちが合理的な行動者について予測したことが、実際の人間の行動を見ると必ずしも当てはまらないことが多いことがわかっています。行動経済学の分野は、私たちが体系的に非合理的である状況が存在するという考えに基づいています。タクシー運転手（およびほとんどのポーカープレイヤー）の行動は、確実にそのカテゴリーに当てはまります。 行動科学者のコリン・キャメラーは、カリフォルニア工科大学の教授であり、神経経済学の先駆者として知られています。彼は、ジョージ・ローエンスタイン、リンダ・バブコック、リチャード・セイラーといった優れた共同研究者たちと共にタクシー運転手の行動を研究しました。彼らは、約2000人のニューヨーク市のタクシー運転手の運行記録を収集しました。その結果、タクシー運転手は運転を続けるべきタイミングについて特に良い判断を下していないことがわかりました。運転手たちが犯したミスは二重のもので、良い市場条件で早くやめすぎたり、悪い条件で長く続けすぎたりしていました。運賃が豊富なときに運転時間を最大化し、生産性のない時間を最小化する代わりに、彼らはサービスの需要が高いときに早くやめる傾向がありました。逆に、運賃が少ないときには、ほとんど利益が得られないのに12時間フルに働き続けて疲れ果ててしまうこともありました。 キャメラーと彼の同僚たちは、運転手やフリートマネージャーに質問をして、運転を続けるべきかやめるべきかを決める際に使っているヒューリスティック（簡便な判断基準）を理解しようとしました。彼らは、運転手が1日の収入目標を設定し、それを基に仕事をいつやめるかを決めていることを発見しました。運転手たちは、日々のシフト中に得られる収入条件に関するより有用な情報を無視していました。彼らは、簡単に追加の乗客を拾える状況でも、単にその日の収入目標に達したからという理由で早くやめてしまうことがありました。同じ理由で、目標に達する前に道を離れたくないために、生産性のないシフトでも長時間働き続けることがありました。タクシー運転手たちが期待値を考えていなかったことは非常に明らかです。もし彼らが早く日々の目標に達した場合、それは定義上、運転条件が非常に良いことを意味していました。 これは、彼らが使用していたヒューリスティック（経験則）が、次の1時間で得られると期待していた収入が最も高い時に辞める原因となっていたことを意味します。同様に、長時間働いたにもかかわらず目標から遠く離れているときには、期待される収入が低いにもかかわらず運転を続けてしまいます。この逆転した辞め方は、ドライバーにどれほどのコストをもたらしたのでしょうか？実際、かなりの額です。カメラーは、ドライバーが同じ時間数を働いた場合でも、その時間を需要に基づいて配分すれば、15%も収入が増えると計算しました。実際、ドライバーが条件に関係なく毎日同じ時間数を働くというランダムなヒューリスティックを選ぶだけでも、現在の戦略よりも8%多く稼げることがわかりました。もしドライバーがいつ辞めるべきか、いつ続けるべきかをうまく判断できれば、タクシーから得られる収入を最大化するために、8%から15%も早く目標に到達できるでしょう。明らかに、辞めることと続けることの間の不適切な調整には大きなコストが伴います。タクシードライバーは、早すぎる辞め方と長すぎる続け方の両方で自分を傷つける決定を下していました。ここまでのところ、私たちは時間通りに辞めることが通常は早すぎる辞め方のように感じられることに焦点を当ててきました。これはスティーブン・レビットの研究が示すことです。しかし、タクシードライバーは、私たちが実際に早すぎる辞め方をする特定の状況があることを示しています。それは、私たちが十分に粘り強くないときです。結局のところ、アンジェラ・ダックワースの影響力のある重要な研究から生まれた「Grit」という非常に人気のある本がある理由でもあります。私たちが両方のタイプの誤りを犯す、すなわち時には長く続けすぎ、時には早く諦めすぎることは、それほど驚くべきことではありません。なぜなら、続けるか辞めるかは別々の決定ではなく、同じものであるからです。続けることを選ぶとき、定義上、辞めているわけではありません。辞めることを選ぶときはその逆が成り立ちます。もし私たちが方程式の一方の側でうまくいかないなら、もう一方の側でもうまくいかないのは理にかなっています。タクシードライバーは、良い状況のときに早すぎる辞め方をし、悪い状況のときに長く続けすぎてしまいました。もし私たちがこれらの誤りを犯す状況を理解できれば、なぜ私たちが辞めることが苦手なのか、そしてそれを改善する方法を見つける手助けになるでしょう。 1990年代のニューヨークのタクシードライバーの行動は、1979年にダニエル・カーネマンとアモス・トヴェルスキーによって発表された古典的な研究と一致しています。この研究は、続けることと辞めることの間の関連する不適切な調整を発見しました。カーネマンとトヴェルスキーは1970年代から、私たちが完璧に合理的な決定から頻繁に逸脱する理由を説明する行動要因を特定しました。彼らの1979年の論文は、行動経済学の基礎となるプロスペクト理論を説明しています。プロスペクト理論は、人々がどのように意思決定を行うかをモデル化したもので、リスク、不確実性、利益、損失に関する体系的な好みやバイアスを考慮しています。 プロスペクト理論の重要な発見の一つは「損失回避」であり、損失の感情的影響が同等の利益の影響よりも大きいことを認識しています。実際、私たちは負けることが勝つことの2倍悪く感じます。新しい選択肢の中から選ぶ際、損失回避は、たとえ期待値が低くても、最も絶対的な損失が少ない選択肢を好む原因となります。言い換えれば、損失を避けることが、合理的な行動をする人がしないような決定を私たちにさせるのです。 次の2つの提案を考えてみてください。確実なものとギャンブルの選択肢を提供されます。各ケースで、あなたはどちらの選択肢を選びますか？ A. あなたは私に100ドル借りています。私はあなたに100ドルを受け取るか、コインを投げるかの選択を提供します。表が出れば200ドルを渡しますが、裏が出ればゼロです。コインを投げますか？ B. あなたは私に100ドル借りています。私はあなたに100ドルを支払うか、コインを投げるかの選択を提供します。表が出れば損失を帳消しにしますが、裏が出れば200ドルの借金になります。コインを投げますか？ ほとんどの人、そしてカーネマンやトヴェルスキーの参加者（およびこのプロスペクト理論の側面を再現したすべての研究の参加者）のように、あなたは最初のシナリオで確実な100ドルの利益を選ぶでしょう。それはおそらくあなたにとって理にかなっています。結局のところ、コインの裏表でポケットにある100ドルを失うリスクを冒す理由はありません。しかし、2番目のシナリオのように損失が出ているときには、ギャンブルを選び、コインを投げることを選ぶでしょう。それもまた、あなたにとって理にかなっているでしょう。すでに100ドルの損失があるなら、その100ドルを取り戻すチャンスを逃す理由はありません。 もちろん、どちらの提案でも、どの選択肢を選んでも長期的にはトントンになります。コインの裏表を投げる際に100ドルの利益がある場合、コインを投げないで確実に100ドルを得るか、ギャンブルをするかの選択肢があります。コインを投げると、半分の確率で200ドルを得て、半分の確率で何も得られず、長期的には同じ100ドルの利益になります。100ドルの損失がある場合、2つの選択肢は再び同じ長期的な結果を提供します。コインを投げなければ確実に100ドルの損失を受け入れるか、ギャンブルをするかです。コインを投げると、半分の確率で100ドルの損失を消し、もう半分の確率で200ドルの損失を被ることになり、長期的には期待される損失は100ドルになります。 ギャンブルが提供するのは、長期的に得られるか失うかの金額の違いではなく、結果を変えるチャンスです。ギャンブルは選択者に運を方程式に組み込む機会を提供し、確実なものをより不確実な短期的な結果に変えるのです。この違いは、私たちがいつギャンブルをやめ、いつギャンブルをしたいかの非対称性を明らかにします。利益が出ているとき、私たちは運を方程式に組み込みたくありません。すでに得たものを失うかもしれない運を。私たちは、利益が出ているうちにやめたいのです。 しかし、損失が出ているときには、私たちは賭けに出ることを選び、運を引き入れて、すでに失ったものを取り戻そうとします。突然、不確実性は私たちを悩ませなくなります。負けているときは、運に頼りたくなるのです。一方、まだ損失や利益を出していない新たな決断を下す際には、損失回避が働き、損失の可能性が低い選択肢を好むようになります。これにより、リスクを避ける傾向が強まり、始めることや、損失の可能性がある選択肢を選ぶことをためらうようになります。しかし、すでに帳簿上で損失を抱えていると、私たちはリスクを求めるようになります。ダニエル・カーネマンはこれを「確実な損失回避」と呼びました。確実な損失回避は、すでに始めたことをやめたくないという気持ちを生み出します。なぜなら、帳簿上の損失を実際の損失に変える唯一の方法は、やめて賭けを拒否することだからです。コインを投げる選択肢を取ることで、その必要がなくなる可能性が開かれます。 帳簿上で利益が出ているときは、すでに得たものを失うリスクを取ることを避けたくなります。今度は、帳簿上の利益を実現した利益に変えることを確実にしたいので、賭けを拒否します。カーネマンとトヴェルスキーは、これらの傾向が人々にとって十分に強いかどうかを調べたかったのです。つまり、確実な利益を確保する機会や、確実な損失を避ける機会に対してお金を払う意欲があるかどうかです。 次のように二つの提案を変えたとしましょう： A. あなたに100ドルを貸します。100ドルを受け取るか、コインを投げるか選んでください。表が出れば220ドルを渡します。裏が出ればゼロです。B. あなたは私に100ドルを借りています。100ドルを支払うか、コインを投げるか選んでください。表が出ればその損失を帳簿から消します。裏が出れば220ドルを支払うことになります。 今や、これらの提案はどちらも損益分岐点ではありません。100ドルの利益があるときにコインを投げると、半分の確率で220ドルを得られ、もう半分の確率で0ドルになります。つまり、すでに得た100ドルを賭けてコインを投げることで、長期的には110ドルの利益を得ることができるのです。この新しい提案は、賭けをすることで得られる110ドルの長期的な利益と、やめて100ドルの確実な利益を得ることの選択になります。今、コインを投げることを拒否すれば、追加の10ドルの利益も拒否していることになります。 カーネマンとトヴェルスキーは、実際に人々がこの追加の利益を放棄して確実な利益を確保することを選ぶことを発見しました。彼らは、コインを投げることで得た利益が消えてしまうことや、それに伴う後悔を避けるためにお金を払います。この例では、彼らは10%の投資収益率を放棄することになりますが、これはどの貯蓄口座に預けても得られる利息の10倍です。それでも、多くの人は利用する代わりにやめてしまいます。 一方、帳簿上で100ドルの損失があるときに、半分の確率でその損失を帳簿から消すことができ、もう半分の確率で220ドルを支払わなければならない提案を受けると、それは今や10ドルの負の期待値を持つことになります。 今、あなたには確実に100ドルの損失を受け入れるか、長期的には110ドルの損失を被る賭けをするかの選択があります。つまり、コインを投げることを選ぶと、ただやめて確実な損失を受け入れるよりも10ドル多く失うことになります。カーネマンとトヴェルスキーは、人々が運を引き入れるチャンスに対してお金を払うことを実際に選ぶことを発見しました。これが、彼らが確実な損失を逆転させる唯一の方法です。合理的な行動者であれば、最初のケースではコインを投げることを選び、2番目のケースではそれを拒否するでしょう。しかし、多くのことと同様に、人々は確実な損失や確実な利益に関しては合理的に行動しません。いつ留まるべきか、いつ去るべきかの選択が逆転してしまいます。これらの発見を踏まえて、私たちの「やめるべき時」という格言を修正しましょう。「適切なタイミングでやめることは、たいてい早すぎると感じられるものであり、その『たいてい』は特に損失が出ているときに当てはまります。」 「勝っているうちにやめろ？」やめることには悪い評判があるため、やめることを思いとどまらせる有名なアドバイスがたくさんあるのは驚くことではありません。しかし、実際に人々にやめることを勧める格言が一つあります。それは「勝っているうちにやめろ」です。無限の粘り強さを称賛する多くのインスピレーショナルな引用が悪いアドバイスであるのと同様に、この一つの「やめることを勧める知恵」も、400年以上生き残っているにもかかわらず、決して良いものではありません。「勝っているうちにやめろ」は、カーネマンとトヴェルスキーが発見した正確な非合理性を強調しています。時には、勝っているうちにやめることが合理的なアドバイスであることもあります。特に、長期的には損失をもたらすようなことに勝ったときです。バカラやクラップスのようなゲームです。例えば、あなたがバカラをプレイしていて、数百ドルの利益が出ているとしましょう。それは幸運です。なぜなら、ゲームで賭ける1ドルごとに2.5セントを失っているからです。長期的に見れば、プレイを続けると利益は消えてしまいます。なぜなら、家（カジノ）は常に勝つからです。次の手が負けることが確実な時に、勝っているうちにやめるのは良いタイミングです。 しかし、人々が勝っているうちにやめるのは、一般的には自分が運良く勝ったことに気づいたからではありません。彼らは単に勝っているからやめるのです。状況が長期的に有利か不利かに関わらず、勝っているという事実だけが理由です。もし彼らが負ける可能性のある状況でやめることができたとしても、それはおそらく偶然です。彼らは、すでに得たものを失うリスクを冒したくないのです。たとえやめるためにコストを支払わなければならなくても。それが、カーネマンとトヴェルスキーが発見したことの本質です。私たちが人々に与えるべき本当のアドバイスは、4語のスローガンに収まるような単純なものではありません。「勝っているうちにやめろ…」とは、あなたがプレイしているゲームや進んでいる道が長期的に損失をもたらすものであるときに限ります。もしあなたが負の期待値を伴う状況にいるなら、ぜひやめてください。しかし、正の期待値があるときは続けてください。ですが、それは扱いにくい格言になります。それをコーヒーカップに入れるのは難しいでしょう。 お金を手にして逃げる 小売トレーダー、つまりオンラインで積極的に取引を行う非専門家も、勝っているときに辞め、負けているときに粘る傾向を示しています。シカゴ大学ブースビジネススクールの教授であるアレックス・イマスは、2020年に数人の同僚と共に、カーネマンとトヴェルスキーのこのよく知られた発見を実験室外で再現しました。当時、プラットフォーム上のトレーダーはポジションを開いた際に、契約価格の上下において特定の価格に達したときにそのポジションを閉じるための注文を設定しました。これらはテイクプロフィット（利益確定）注文とストップロス注文として知られています。（ポーカーのプレイヤーは一般的にテイクプロフィットを設定しませんが、一定額の損失を出した後にゲームを辞めるためにストップロスを設定することがよくあります。） ストップロス注文を守ることは、トレーダーが紙上の損失を実現した損失に変えることを強いる一方で、テイクプロフィット注文はその逆の効果を持ち、トレーダーが取引が不利に進んだ場合に紙上の利益をリスクにさらすことになります。これは、100ドルの損失が出ているときにコインフリップを拒否することを事前に決め、100ドルの利益が出ているときにコインフリップを受け入れるようなものです。研究者たちは、トレーダーがテイクプロフィットとストップロスの注文を守るのか、それともカーネマンとトヴェルスキーの参加者のように、負けているときにギャンブルを続け、勝っているときに辞めるのかを調べたかったのです。アレックス・イマスが私に説明したように、「ほとんど誰もテイクプロフィット注文を達成しません。彼らはそれよりも前に手動で退出します。」つまり、トレーダーはテイクプロフィット注文が指示するよりも早く辞めて、確実な勝利を確保しようとするのです。たとえそのポジションを保持し続けることが勝利につながる決定であったとしてもです。彼らは紙上での勝利があるとき、さらなる運を引き入れることには興味がなく、ポケットに入れられる利益を失うリスクを冒すことはありません。（「勝っているうちに辞めろ」というアドバイスがどれほど悪いものであるかが明確になってきたと思います。これは、すでにこのような状況で非合理的になる自然な傾向を助長しているのです。） 一方で、トレーダーが負けているときは、ストップロス注文をキャンセルし、ポジションが回復することを賭けることを選びます。そうすることで、紙上の損失を実現した損失に変えずに済むと考えていますが、この決定にはますます大きなマイナスリターンを蓄積するリスクが伴います。私たちの目標は明らかに、過去の行動によってすでに勝ったか負けたかに関わらず、正の期待値があるときに持続することです。これらの決定は不確実性の下で行われるため、粘るべきか辞めるべきかが最良の選択であるかどうかを確実に知ることはほとんどありません。タクシー運転手が日々の目標を達成したかどうかを確認するのが容易であるのと同様に、私たちの誰もが自分が勝っているのか負けているのかを確認するのが容易であり、その信号を使って持続するかどうかを判断します。その結果、私たちは勝っているときに辞めてしまい、さらなる勝利の機会を手放すことになるのです。 私たちが負けているとき、たとえそれが逆転を目指すための努力であっても、諦めたくないと思うことがあります。これは、状況を悪化させる可能性が高いにもかかわらずです。ポーカーでは、これをよく目にしました。ほとんどのプレイヤーは、ゲームで勝っているときに少しでも辞める理由が与えられると、急いでチップをテーブルから現金に交換しようとします。しかし、逆に負けているときは、彼らは席にしがみついて離れようとしません。多くの場合、スキルのあるポーカープレイヤーがゲームでお金を失い、酔っ払っていたり、疲れていたり、怒っていたり、あるいは単にうまくプレイできない状態で辞めることを拒否するのを見てきました。この「勝っているうちに辞める」という戦略は、ポーカープレイヤーにとって実際にお金を失う原因となり、勝つことと相関のある良いプレイをしている時間を最小限に抑え、負けることと相関のある悪いプレイをしている時間を最大化してしまいます。これはあなたにもお金を失わせていることを忘れないでください。株式市場や他の投資において、この行動傾向はあなたの利益に影響を与えています。 賢いお金はどれほど賢いのか？明らかに、ストップロス注文を無視しているトレーダーは専門家ではありません。しかし、もし彼らが専門家であった場合、その傾向は消えるのでしょうか？何かに十分な経験と専門知識があれば、辞める決断が上手くなるのでしょうか？これはポーカーで起こることと一致しています。専門家のプレイヤーは、ハンドをフォールドするタイミングやゲームから離れるタイミングについて、より良い決断を下します。そして、経験がタクシー運転手をより良い「辞める」決断をする助けになることも分かっています。2015年にプリンストン大学の経済学者ヘンリー・ファーバーは、2009年から2013年までのタクシー運転手の行動データを調査しました。彼は、ベテラン運転手は完璧ではないものの、新人運転手よりも運転を続けるべきか辞めるべきかについて、より良い決断を下すことができることを発見しました。 もし経験がポーカープレイヤーやタクシー運転手をより適切に調整するのであれば、専門の投資家は小売投資家よりもいつ何を売るべきかの決断が上手いのかもしれません。クラクワ・アケパニタウォーンは、アレックス・イマスを含む同僚たちと共にこの正確な質問をしました。その答えは…まあ、そういうことです。研究者たちの分析は、専門の投資家が小売トレーダーがよく犯すミスを克服していることを示しました。これらのポートフォリオマネージャーは、「勝っているうちに辞める、負けているときは我慢する」という単純なヒューリスティックには従っていませんでした。しかし、分析は彼らの買いと売りの決定の質に非対称性があることも示しました。研究者たちは、700人以上の機関投資家のポートフォリオマネージャーからのデータを調査しました。彼らの管理資産は平均で約6億ドルに達しました。驚くことではありませんが、専門の投資家の購入決定は、市場を単にインデックス化したベンチマークよりもはるかに良いパフォーマンスを示しました。これらのポートフォリオマネージャーが購入した平均株式は、年率で120ベーシスポイント（1.2パーセントポイント）以上、ベンチマークを上回りました。 これらの投資家は、優れた投資戦略やテーマを見つけることに大半の時間を費やし、そのリサーチや専門知識から利益を得ています。以下のチャートでは、彼らのポジションに入るタイミングに関する決定が、時間の経過に伴う超過リターンを追跡しているベンチマークを上回っていることが示されています。しかし、彼らの売却の決定についてはどうでしょうか？どの株を売るかに関する彼らの決定はどのように機能しているのでしょうか？これらの専門投資家が売却選択においてどれほど優れているかを理解するために、Akepanidtaworn、Imas、および彼らの同僚は、投資家の実際の売却決定を、売却時に保有している株の中からランダムに選んで売るという仮想戦略と比較しました。 言い換えれば、ポジションを手放す際に、彼らの売却決定は、ポートフォリオに向かってダーツを投げて、ダーツが当たった株を売るのと比べてどうだったのでしょうか？結果はあまり良くありませんでした。これらの専門家が株式を購入する際の優位性は、売却時には反映されていないのです。彼らは購入側の決定で120ベーシスポイントの超過リターンを得ている一方で、売却側の決定では年率で70から80ベーシスポイントを失っています。つまり、彼らはポートフォリオからランダムに選んで売る方が良かったということです。以下のチャートでは、ダーツを投げる場合と比較して、時間の経過とともにどれだけ損失を被っているかが示されています。 これらの専門投資家にとって、ポートフォリオに追加する株を選ぶことで生み出す重要な超過リターンの多くは、売却決定による機会コストで失われています。こう考えることもできます：もし彼らが売る株をランダムに選んでいたら、より良い投資機会に使える資金が増えていたでしょう。投資家、タクシー運転手、カーネマンとトヴェルスキーの参加者、ポーカー選手、エベレストに登る人々など、さまざまな人々において、この売却に関するスキルの欠如が大きなコストを伴うことがわかります。 著者たちは、これらの専門投資家がどのような戦略を用いて売却する株を決定しているのかを理解するためにデータを掘り下げました。彼らは、投資家が株を売却する際には、次のポジションの資金を調達するためであることが多いことを発見しました。それがタイミングを決定づけていました。そして、どの株を売って資金を確保するかについては、研究者たちは、投資家が期待値とはあまり関係のないヒューリスティックを使用していることを発見しました。むしろ、彼らはポートフォリオ内で極端な勝ち株または極端な負け株のみを売る傾向がありました。 言い換えれば、これらの専門的な投資家たちは、購入時に今後の見通しが良いポジションを見つけようとしていました。一方で、売却時には、ポジションを外すタイミングやその将来の見通しについて、あまり注意を払っていないようです。最も効果的な売却戦略は、ポートフォリオの端にある資産だけでなく、すべての保有資産を見直し、今後の価値が最も低くなるものを特定して売却することです。これにより、ポートフォリオ全体の価値を最大化することができます。結局のところ、これは彼らの購入戦略であり、彼らは素晴らしいデータ駆動型の戦略を用いて、余剰リターンを生み出すことで、巧みに成功を収めています。しかし、データが豊富な環境において、なぜ彼らがいつ辞めるべきかの決定に問題を感じていないのか、またはその問題に対する解決策をモデル化するためにデータを活用していないのかという疑問が生じます。 辞めることに関しては、フィードバックの問題があります。何かを行っているときは、自然にその進捗を追跡しています。私たちはその結果を知っています。エベレストを登っているとき、会社を経営しているとき、恋愛関係にあるとき、仕事をしているとき、私たちはそれらの状況を追跡しています。それが私たちの進む道だからです。しかし、これらの状況から退出すると、フィードバックを得るのが二重の問題になります。まず、私たちが辞めたほとんどのことについて、もし続けていたらどうなっていたのかという明確なデータは存在しません。それは単なる仮定や反事実です。「もしあのビジネスを閉じなかったら？」「もしその仕事に留まっていたら？」「もし専攻を変えたり、大学を変えたりしていたら？」といった「もしも」の問いしかありません。 これにより、私たちが辞めるという選択が、続けるという選択よりも良かったのかを比較するのが難しくなります。直接比較できるものがないからです。次に、私たちが何かを辞めるとき、通常は「見えないものは心に留まらない」ということわざに従います。私たちは、もはや関与していないものを自然に追跡しません。これがポートフォリオマネージャーたちの問題を引き起こしている可能性があります。彼らがポジションに入ると、そのポジションはポートフォリオの一部であるため、毎日追跡します。しかし、一度退出すると、そのポジションは彼らの帳簿から外れるため、同じようには追跡しません。彼らの損益計算書にはもはや表示されず、明らかに見える形では存在しなくなります。 この全ての悲劇は、これらの投資家が自分の決定の質を知るためのデータが実際に存在するという稀な状況にあることです。彼らは「私は適切なタイミングで売却したのか？」「早すぎたのか？」「遅すぎたのか？」「ベンチマークに対してより良いパフォーマンスを示すポートフォリオの他の資産を売るべきだったのか？」といった質問に対する答えを得ることができます。 これらの研究者がこの問題を調査したところ、投資家たちは、分析を行わずに退却の決断を下すことで、引き続き損失を被っていることがわかりました。トレーダーは、購入を考えていたが実際には買わなかったものの「シャドーブック」を作成し、その決断がどのように進んでいたかを追跡することがあります。金融市場で働くクライアントに提案している解決策は、同じ戦略を用いて売却に関するフィードバックの問題を解決することです。売却の決断を追跡するためのブックを作成し、それがポートフォリオ内で同時に別のものをランダムに売却した場合のベンチマークと比較してどのように機能しているかを確認します。私たちがそのまま進んでいた場合にどうなっていたかを示すものを追跡できない状況は多くありますが、ポートフォリオマネージャーにとっては明白な解決策があります。彼らは、購入の決断を追跡するのと同じくらい、売却の決断も厳密に追跡する必要があります。 第3章の要約 - プロスペクト理論の重要な発見は、損失回避です。これは、損失の感情的影響が同等の利益の影響よりも大きい現象です。+ 損失回避は、損失を被る可能性が低い選択肢を好む傾向を生み出します。これにより、私たちはリスクを避けるようになります。 - 利益が出ているとき、私たちはその利益を失うリスクを避けるために早めに撤退する傾向があります。言い換えれば、私たちは先行しているときに撤退したがります。 - 損失が出ているとき、私たちはリスクを求めるようになります。損失を確定させずに進み続けたいと思います。ダニエル・カーネマンはこれを「確実な損失回避」と表現しています。つまり、私たちは後れを取っているときに粘りたがります。 + 適切なタイミングで撤退することは、通常、早すぎる撤退のように感じられますが、特に損失が出ているときにその傾向が強いです。 - 個人投資家は、利益が出ているときに撤退し、損失が出ているときに粘るというパターンを示します。 - 専門の投資家でさえ、撤退の決断を完全には正しく行えません。彼らは購入の決断では優れた成績を収めますが、売却の決断では劣る結果を出します。 - 私たちは自然に自分の行動を追跡し、フィードバックを得ます。しかし、一度何かを撤退すると、その行動を追跡することもやめてしまいます。これにより、高品質なフィードバックを得ることが難しくなり、結果として撤退スキルを磨くのが難しくなります。 インタールード | 世界が見守る中での撤退 | キャピタンは、世界で最も有名で、最も印象的な岩です。ヨセミテ国立公園内に位置する「エルキャップ」は、70以上の認識された登攀ルートを持つ非常に広大な岩です。基部から頂上までの高さは3,000フィートです。1958年の初登攀では、チームが46日間にわたり16か月かけて花崗岩にボルトを打ち込み、ロープを使って自らを引き上げました。58年後の2016年、エリートロッククライマーのアレックス・ホノルドは、この岩の登攀を常識を超えた、ほとんど想像できないレベルに引き上げることを決意しました。 非常に難易度の高いルート「フリーライダー」で、彼は「フリーソロ」で登るつもりだった。すべて一人で、一日で、ベースから頂上まで、自然が提供するボルトや足場以外のものを使わずに登るという挑戦だ。そして、登る際にロープを使って助けることも、もっと重要なこととして、もし落ちた場合にそれを止めたり制限したりすることもない。ホノルドは、数人の友人—ほとんどがエリートクライマーである—に、フリーライダーをフリーソロで登ることを考えていると打ち明けた。彼は友人のジミー・チンに、自身のプロセスを撮影させることに同意した。チンは、ホノルドが非常に危険なことを考える数少ないクライマーの一人であるだけでなく、エルキャピタンのフリーソロ登攀に挑戦した者はいなかったため、素晴らしいドキュメンタリーになると想像していた。ほとんどのクライマーは、ロッククライミングの際に安全のためにロープを使用する。人間の体は、80フィート以上の落下を生き延びることはほとんど不可能だ。数百フィート、あるいは数千フィートの垂直の高さを持つ岩の形成物では、落下することは死を意味する。世界で最も熟練したクライマー（自らを「フリー」クライマーと考える者たち）でさえ、重力の避けられない現実を認め、受け入れている。フリークライマーは安全のためにロープに繋がっているが、そのロープを登攀の助けには使わない。これは、トラピーズアーティストやワイヤーウォーカーが落ちたときにのみネット（またはロープ）で受け止めるのと同じだ。フリークライミングは、地面から80フィート以上の高さで滑った場合に許されるという利点がある登攀技術の試練と見なされている。フリーソロクライミングは同じ技術の試練だが、間違いを犯した瞬間に死に至る。なぜなら、致命的な高さからの落下を止めるロープがないからだ。これが、フリーソロクライマーが非常に少ない理由であり、有名なフリーソロクライマーのほとんどはもはやこの世にいない。こうした偉業は、究極の合格・不合格の試験だ。トミー・コールドウェル、ホノルドの練習を手伝った別のエリートクライマーで友人は、「オリンピックの金メダルレベルのアスリートの成果を想像してみてください。金メダルを獲得できなければ死ぬというものです。それがエルキャピタンのフリーソロ登攀のほぼすべてです。完璧にやらなければなりません」と語った。 ホノルドを撮影することも、難しく、高価で、繊細なプロセスだった。チンは経験豊富なロッククライマーのカメラクルーを集めた。チンやコールドウェルと同様に、彼らのほとんどはホノルドの友人だった。彼らは、ルートの異なる場所に10台のカメラを配置し、設置し、操作する方法を考えなければならなかった。また、登攀を妨げたり助けたりしないように、目立たないように行う必要があった。ホノルドは2016年に数ヶ月間、フリーライダーの30セクション（「ピッチ」として知られる）の複雑さをロープを使って練習した。彼のルートでのトレーニングは、撮影クルーによって頻繁に記録されており、特に彼がピッチ6のフリーブラストスラブ（480フィート上）で練習中に滑ったときの様子も含まれていた。彼はロープに繋がっていたため、落下は「たった」30フィートだったが、それでも足首を捻挫し、靭帯を断裂するには十分な高さだった。 怪我から3週間後、まだ完全には回復していなかったが、彼は練習を再開し、2016年の冬の天候が迫る前にフリーソロクライミングに挑戦することを決意した。ドキュメンタリーの撮影クルーはその様子をすべて記録した。挑戦の朝、彼は午前3時30分に起床し、暗闇の中で登り始めた。カメラクルーは、視界に入らないようにしながら、各自の位置に移動しなければならなかった。彼がピッチ6に到達したとき、カメラは遠くから彼を捉え、ヘッドランプだけが唯一の明かりだった。ピッチ6で岩にぶら下がっていると、ホノルドは自分の足を信じられないと感じた。これは、登り続けるかどうかの判断を誤る完璧な状況だった。彼は数ヶ月をかけて準備をしてきた。お金も使った。数人の他のクライマーも彼の準備を手伝うために時間を割き、岩にぶら下がって彼を撮影していた。その中には、ホノルドの挑戦を撮影していた親友のジミー・チンもいた。チンはたくさんの映像を持っていたが、大きなサミット挑戦なしにそれをドキュメンタリーにまとめるのは、トレーニングモンタージュで終わるロッキー映画を売ろうとするようなものだった。もしホノルドが480フィート登ってピッチ6で引き返すだけなら、ドキュメンタリーは成立しなかった。さらに悪いことに、これはシーズンの終わりだった。「来年まで待って」と言うのは、フリーソロクライマーの行動に依存している場合、「決してない」と同じ意味になることもある。すべての要因がホノルドにその瞬間に諦めさせようとしていたにもかかわらず、彼は近くのプロテクションボルトを引っ張ることで自らの挑戦を台無しにした。チョークバッグに置かれたマイクから彼はこう言った。「最悪だ。ここにいたくない。もううんざりだ。」彼は降り始めた。クルー全員が降り、グループは解散し、ホノルドは自分のバン（彼が住んでいた場所でもあった）に戻り、350マイル離れたラスベガスへと帰った。アレックス・ホノルドは翌年の6月に戻り、クルーが再集結し、彼はフリーソロで成功裏に頂上に立った。ニューヨーク・タイムズはそれを「これまでのあらゆるスポーツの偉業の中でも素晴らしいものの一つ」と称賛した。ジミー・チンと共同監督のエリザベス・チャイ・ヴァサーヘリは、2018年にドキュメンタリー『フリーソロ』を公開し、アカデミー賞の最優秀長編ドキュメンタリー賞を受賞した。『フリーソロ』を観るほとんどの人々は、ホノルドが挑戦したことの難しさ、危険性、そして必要なスキルに驚かされる（それをすべて記録するプロセスは言うまでもない）。明らかに、アレックス・ホノルドの2017年6月のフリーソロ登攀は、身体的な偉業として驚くべきものであり、比類のないものであった。しかし、ピッチ6での決断を下し、引き返すという精神的な偉業は、はるかに明白ではなかった。2016年のその朝、彼が挑戦することを決めて登り始めた瞬間から、すべての力（もちろん重力を除いて）が彼に登り続けるように働きかけていた。彼は数ヶ月をトレーニングに費やしていた。友人たちも、時間とお金を投資し、挑戦を撮影するために文字通り命を懸けていた。全体の映画プロジェクトが危機に瀕していたのだ。 Honnoldの意思決定がなぜ特別だったのかを理解することは、私たち全員がいつまでも粘りすぎてしまう理由や、いつ踏ん切りをつけるべきかを判断する際に、よりHonnoldのような決断をするための戦略を見つける手助けになるでしょう。 第II部 損失の中で 第4章 エスカレートするコミットメント 1930年代の終わり頃、ハロルド・スタウの両親は、アメリカンドリームを追い求めて東海岸から南カリフォルニアに移り住んだ数百万のアメリカ人の一人でした。シャーリー・ポズナーの家族もロサンゼルスに移り、そこでハロルドと出会いました。二人は恋に落ち、1940年に結婚し、第二次世界大戦中にハロルドがロサンゼルスの防衛工場で働いている間に二人の子供をもうけました。戦後、ハロルドとシャーリーはサンバーナーディーノに定住しました。ここはインランドエンパイアと呼ばれる地域の東端に位置し、ロサンゼルスから60マイルの距離です。戦争の数年間、ロサンゼルスは防衛生産の中心地として繁栄していました。その繁栄が広がるにつれて、インランドエンパイアの多くの地域は農場や柑橘類の果樹園から住宅地へと変わっていきました。ハロルドの義父と母は食料品店を経営しており、ハロルドとシャーリーもそれに倣って近所の店を購入しました。彼らはわずかな利益を上げましたが、数年後、ハロルドは先行きが暗いことに気づきました。大手スーパーマーケットチェーンが台頭してきており、個人経営の店が競争するのは不可能になるだろうと感じたのです。ハロルドはより有望なビジネスを見つける必要がありました。 1952年までに、彼はサンバーナーディーノから西に10マイルのフォンタナでユニークな機会を見つけました。そこは将来的にロサンゼルスまで延びる予定の新しい高速道路沿いに位置する急成長中の工業都市でした。カイザー・スチールは第二次世界大戦中に巨大な工場を開設し、アメリカが朝鮮戦争に突入するとさらに忙しくなりました。ハロルドは、主にこの地域に新しく移り住んできた労働者たちが良い賃金を得ていることから、彼らに家電製品を販売できる市場があると考えました。工場の労働者は全員が鉄鋼労働者組合に所属していたため、彼の店は軍のPXのように組合員専用で販売することにしました。 最初の段階では、彼はアイデア以外にほとんど何も持っていませんでした。食料品店を売却して得たわずかな資金で、ハロルドは以前鶏が飼われていた小さな物件を賃貸することしかできませんでした。しかし、シャーリーと二人の幼い子供たちの助けを借りて、彼はそのスペースから鶏の羽毛を掃除し、「ユニオンストア」をオープンしました。彼は多くの在庫を持つ余裕はありませんでしたが、限られたスペースと予算を活かして割引価格を提供しました。顧客は数種類の展示品を見て、気に入った冷蔵庫やストーブがあれば、メーカーから取り寄せるというスタイルでした。ハロルドのアイデアは、成功する小売チェーンを築くための先見の明ある第一歩となったのです。 改装された鶏小屋は大成功を収め、ハロルドは工事が続く中、フリーウェイを西に12マイル進んだアップランドにより大きな物件を拡張しました。アップランドの店舗は、より広いスペースと豊富な在庫を持ち、家電に加えて家庭用品も取り扱うようになりました。ハロルドは他の労働組合のメンバーにも店舗を開放し（その後、会員資格の要件を完全に撤廃しました）、顧客基盤を拡大しました。1950年代は、ハロルド・スタウにとって、そして彼の周りのすべてにとって、抑制のない成長の時代でした。この10年間でインランドエンパイアの人口はほぼ80%増加しました。ロサンゼルス大都市圏（最終的には34,000平方マイルに広がる地域）は、急速に拡大するカリフォルニアの高速道路網によってますます結びつき、世界で最も急成長している大都市圏の一つとなりました。終わりのない人々の波が、南カリフォルニアが約束する機会とライフスタイルを求めて押し寄せました。彼らは良い仕事を見つけ、収入を増やし、家族を築き、住宅を手に入れ、最終的にはより大きな家に引っ越しました。彼らは家電を必要とし、家庭用品を必要とし、多くの消費財を必要としました。そして、ハロルド・スタウは彼らに売るのにぴったりの人でした。ハロルドは、モントクレアにさらに大きな店舗を開店し、ABCという名前に改名しました（フリーウェイをさらに3マイル西に進んだ場所です）。彼はその物件に50年のリース契約を結びました。その収益性は、フォンタナにいた頃やアップランドで達成できたことをはるかに超えていました。彼は次々と競合他社を買収し、拡大し、あるケースでは2店舗のオーナーと合併しました。コビナにあるABCストアは、サンバーナーディーノからロサンゼルスへ向かう途中にあり、広さは10万平方フィートを超える大規模な店舗でした。カリフォルニアで最大の小売店であり、国全体でも最大級でした。ハロルドはこれらの店舗を真のワンストップショッピングセンターにしました。衣料品から家庭用品、大型家電まであらゆるものを提供するだけでなく、保険会社や眼科医などの専門サービス提供者にスペースを貸し出しました。1960年代の初めには、ABCストアは南カリフォルニアの主要な小売チェーンとなっていました。1961年、ハロルド・スタウはテキサスに本拠を置くディスカウント小売業者セージストアとの合併という最大の取引で拡大しました。セージはハロルドにとって馴染みのあるルーツを持っていました。彼が労働組合のメンバーに特化して販売を始めたのに対し、セージは政府職員に販売を始めました（セージは「州および政府職員」の略称です）。スタウは合併後の会社の最大株主兼CEOとなり、会社名はセージ・インターナショナルとなりました。1962年の公開株式提供では、最初に会社の評価額は1000万ドルとされ、スタウ家は30%以上を保有していました。ハロルド・スタウの成功の上昇は、ほとんどの成功物語と同様に、スキルと運の組み合わせから生まれました。驚くべきことに、彼はほぼ無から significant wealth（かなりの富）を築き上げ、さらなる富を得る可能性を秘めていました。 彼の主な資産は、知恵、根性、そして勇気であり、彼はそれらを活用して、自らのコントロールを超えた好ましい展開を先読みし、それを利用しました。それは、ベビーブーム世代の人口動態の変化や消費文化の成長でした。これらの好ましいトレンドは、1960年代（それ以降も）南カリフォルニアで続きましたが、ディスカウント小売業の機会は非常に魅力的になり、最終的にはハロルド・スタウが出し抜くことも、戦うことも、買収することもできない競合他社を引き寄せることになりました。セージとの合併の年は、初めてのKmartがオープンした年でもありました。Kmart自体は後にウォルマートやターゲットに押し出されることになりますが（どちらも1962年にアーカンソー州とミネソタ州で初めて店舗を開店しました）、1960年代にはKmartが押し出す側でした。特にカリフォルニアではその傾向が顕著でした。すでに成功を収めていた全国チェーンのS.S.クレスギーは、1962年1月にロサンゼルス北部のサンフェルナンドに初のKmartを建設しました。年末までには、全国で既に18店舗のKmartが存在していました。Kmartはハロルドの店舗のすぐ近くに次々とオープンし、時には通りを挟んで、あるいはブロックの向こう側にまで展開しました。このチェーンは、彼の価格を下回る力を持っていました。彼らは、他の地元小売業者を犠牲にして拡大するという同じ戦略を用いたため、カリフォルニアの独立系ディスカウンターは次第に姿を消していきました。1960年代の終わりには、ABC（カリフォルニアの店舗名）は利益を上げられなくなっていました。一方、テキサスではセージが成功を収め、新しい店舗を開き続けて繁栄していました。Kmartはまだテキサスに大きく進出していませんでした。隣のアーカンソー州に設立されたウォルマートも、1975年までテキサスには進出しませんでした。これは親会社にとって良いことでした。なぜなら、セージの成長がABCの増大する損失を相殺していたからです。しかし、ハロルド・スタウにとっては問題でした。彼はセージ・インターナショナルのCEOであり、最大の株主でしたが、テキサスの店舗運営者たちは（合併を通じてかなりの株式を保有していたため）カリフォルニアでのハロルドの損失を補填していることにますます不満を抱くようになりました。彼らはABC店舗を手放し、まだ価値があるうちに売却したいと考えていました。それは、ハロルドが築いた会社の一部を手放すことを意味しました。選択肢は明確でした。ハロルドは、良い資産（テキサスの小売業）と悪い資産（カリフォルニアの小売業）を抱える会社を運営していました。彼はKmartの競争の脅威に対する良い答えを持っていませんでした。さらに、テキサスの株主たちは反乱を起こすと脅し、セージ・インターナショナル（彼が最大の株主であり続ける会社）がカリフォルニアの資産なしでずっと利益を上げられることを認識していました。しかし、ハロルドはそれらを売却したり閉鎖したりすることはありませんでした。ABCの店舗は彼の「子供」だったのです。彼はそれらを創り出し、育て、成長させました。それらは、彼の多くの努力と、数々の賢明でタイミングの良い決断の具現化でした。 70年代の初め、テキサスの株主たちの不満は、代理戦争と高額で混乱した訴訟に発展しました。最も辛い裏切りは、彼の親友であり長年の弁護士でもあった人物がテキサス側に寝返り、彼らの訴訟を起こしたことでした。Sage Internationalでの混乱にもかかわらず、彼はABCを手放すことを拒否しました。代わりに、彼はSage Internationalの利益を上げている資産への権利を放棄し、不採算の資産の唯一の所有者になるという和解を交渉しました。テキサスの株主たちはSageの店舗を取り戻し、ハロルドの以前の合併のパートナーたちはカリフォルニアの2店舗を取り戻し、ハロルドは残りのカリフォルニアの店舗を持つことになりました。Kmartと競争を続けるために、ハロルドは彼とシャーリーが20年かけて蓄積した資産を使い、ビジネスを救うための無駄な試みに投資し始めました。数年後、彼の前に幸運が訪れ、フレッド・マイヤー社からの買収提案が舞い込みました。フレッド・マイヤーはオレゴンに設立された成功した地域のディスカウンターで、カリフォルニアに進出しようとしていました。当時、彼らは4つの州に40以上の店舗を持ち、1960年から上場企業でした。しかし、ハロルドはその提案を断りました。最終的にハロルド・スタウはすべての小売業を失い、家族が蓄積した富も失いました。彼とシャーリーが完全に困窮することを免れた唯一の理由は、モントクレアの物件にかかる50年のリース契約でした。ABCストアが消えた後、彼はその物件を他の店舗に貸すことで少しの収入を得ることができました。皮肉なことに、そのテナントの多くも、ハロルドの失敗を招いたビジネス環境の変化に適応できなかったのです。例えば、CompUSAは2002年のスーパーボウルの広告主リストに載り、その後倒産した企業の一つであり、ハロルドのテナントの一部でもありました。外からハロルド・スタウに何が起こったのかを見ると、彼が負け戦にいることを示す明確な信号を無視していたことが容易にわかります。Kmartとの競争に失敗し、新しい環境に直面して他の独立系店舗が撤退する中、元の合併パートナーたちの態度、親友であり弁護士が彼に対して敵側に立つことなどです。もし彼がABCを手放してSageで利益を得る機会がなかったとしても、フレッド・マイヤーからの好条件での撤退のチャンスは確かにありました。それでも彼は運命づけられた努力に投資し続け、最終的にはほとんどすべての蓄積を注ぎ込みました。このすべての謎はなぜなのか：なぜそんなに機敏で柔軟な意思決定者が目の前の明確な信号に盲目になったのか？彼を成功に導いた同じ行動が（根気、決意、粘り強さ）最終的に彼の失敗を引き起こすことになったのはどうしてなのか（柔軟性の欠如、頑固さ、そしてもしかしたら傲慢ささえも）？もしハロルド・スタウのこの謎を解明できれば、私たちは他の多くの人々、そして自分自身のためにも同じことができるかもしれません。 「大泥沼に足を取られて」 最初の一文は、私たちが失敗する努力に固執する傾向を特定した初期の重要な学術論文の一つにおいて、なぜそのような行動が理解しがたいのかを非常にシンプルに述べています。「直感的には、個人は負の結果をもたらす決定を覆したり、行動を変えたりすることが期待される。」この1976年の画期的な論文「大泥沼に足を取られて：選択した行動へのコミットメントのエスカレーションの研究」の著者は、ハロルドとシャーリーの息子、バリー・スタウです。彼の父がKマートや一部の株主との敗北の戦いに固執している間、バリー・スタウは、私たちがなぜ失敗する努力に固執し、悪い知らせに直面しても長く続けてしまうのかを解明する新しいアプローチを開発する社会科学者の一世代となるための勉強をしていました。スタウはベトナム戦争の時代に成長し、アメリカのその紛争への関与を、一度始めたことに固執することの容易さを示す典型的な例と見なしていました。彼は、アメリカのベトナム戦争への関与を、私たちがやめられないことの生きた、呼吸する、高リスクの、スローモーションの大惨事の例として捉えていました。なぜそれが起こるのかを解明したいという欲求が、彼の研究の原動力となりました。彼の1976年の画期的な論文のタイトル「大泥沼に足を取られて」は、ピーター・シーガーの1967年の反戦歌「大泥沼に腰まで浸かって」の言及でもありました。 戦争の終結時には、その戦争が勝てないものであると広く信じられていましたが、それを認識していた意思決定者たちでさえ、アメリカを脱出させることができず、スタウが後に「敗北の行動へのコミットメントのエスカレーション」と呼んだ反応を示しました。アメリカに勝利への実際の道がないことを認識するにつれ、国の戦争へのコミットメントを高めることで応じたのです。スタウは、ペンタゴン・ペーパーズからの啓示を指摘しました。これは、政府の反対を押し切って『ニューヨーク・タイムズ』と『ワシントン・ポスト』によって公開されたその戦争の秘密の国防省の歴史であり、1965年に国務次官のジョージ・ボールがLBJに対して、紛争における避けられない罠について警告したことを示しています。「一度大きな犠牲を出すと、ほぼ不可逆的なプロセスが始まります。我々の関与は非常に大きくなり、国家の屈辱なしには完全な目標を達成することを止めることができません。二つの可能性のうち、屈辱が目標達成よりも可能性が高いと思います—たとえ我々がひどい代償を払った後でも。」 もちろん、ジョンソンはその警告に従わず、まさにその通りの結果が起こりました。ベトナム戦争はアメリカに約2000億ドル（インフレ調整後は約1兆ドル）の費用をかけ、58000人のアメリカ兵が命を落とし、さらに30万人が負傷しました。この戦争はリンドン・ジョンソンの政治キャリアを終わらせ、彼に二期目のチャンスを奪いました。 戦争は、政府や権威に対する世代間の不信感を生み出しました。この勝ち目のない戦争へのコミットメントのエスカレーションに関する問題は、よく知られたテーマです。アメリカがアフガニスタンに介入してから、三人の異なる大統領が撤退を約束したにもかかわらず、撤退するまでに20年を要しました。20年の関与と2兆ドルの費用をかけた結果、アメリカ軍が撤退した数日後にはタリバンが再び支配権を取り戻し、アメリカが決して勝利を収めていなかったことが明らかになりました。バリー・スタウのコミットメントのエスカレーションに関する中心的な洞察は、この現象がベトナム戦争のような、国家の誇りが絡む複雑な地政学的対立に限られないということです。彼の実験室やフィールドでの実験は、個人、組織、または政府機関のレベルにおいて、悪いニュースを受け取ったとき、つまり私たちが負けているという強い信号を受け取ったとき、他の人が明らかに見ている信号を無視するのではなく、私たちは単に辞めることを拒否するだけでなく、さらに時間やお金（その他のリソース）を失敗する原因に注ぎ込む決定を重ね、私たちが正しい道を歩んでいるという信念を強化するということを示しています。バリー・スタウは後になってそのことに気づいたかもしれませんが、彼のコミットメントのエスカレーションに関する研究は、ハロルド・スタウがビジネス帝国を築くのに役立った根気が、どのように彼の破滅を招く可能性があるのか、また彼の父がカリフォルニアのビジネスから撤退すべきという明確な信号を無視し続け、最終的にはモントクレアの物件のリースだけが残ることになるまで気づかなかった理由を理解する手助けとなります。 「痛みが出るまで待つ」 私たちは、賭けが大きいときには、立ち去るのが難しいことを知っています。しかし、コミットメントをエスカレートさせる際に、賭けがどれほど低くなることがあるかについての興味深い発見もあります。「ビッグ・マディ」の1年前に発表されたある研究は、単純な待つ行為についてのものでした。心理学者のジェフリー・ルービンとジョエル・ブロックナーは、次の2つの質問に答えるために面白い実験を行いました。人々は決して到着しないものをどれくらい待つのか、そして待ち続けるためにどれくらいの代償を払うのか。結果として、人々は驚くほど長い時間待つことができ、待っているものの価値を明らかに超える金額を支払うことが分かりました。研究者たちは、学生にクロスワードパズルをスピードテストで成功裏に完成させることで最大8ドル（現在の価値で45ドル）の報酬を提供しました。全額を得るためには、3分以内にパズルを完成させる必要があり、その後の追加の1分ごとに得られる金額は減少し、最終的には0ドルになります。彼らは、パズルの手がかりを一つも解決しなくても、いつでも辞めることができ、参加することで2.40ドルを得ることができましたが、その支払いが減少する前に辞めた場合のみでした。 いくつかの単語が非常に難しかったため、参加者たちはクロスワードパズルの辞書を要求することができました（これは、誰もがインターネットにアクセスできる前の時代のことです）。しかし、利用可能な辞書は一冊しかなく、他の部屋でもいくつかの参加者がパズルに取り組んでいるため、待たなければならないと言われました。つまり、辞書が利用可能になるまで作業を中断しなければならなかったのですが、時間は進み続けました。研究の参加者たちは知らなかったのですが、実際には辞書は存在せず、待ち時間は無限に続くことになりました。参加者の半数以上が、パズルを完成させるための報酬が2.40ドル未満に減少する時間を超えて、存在しない辞書を待ち続けました。著者たちの言葉を借りれば、彼らは「もはや満足のいく逃げ道がない葛藤に囚われて、‘戻れない地点’を超えて待ち続けた」のです。コミットメントのエスカレーションはコストがかかります。もし参加者たちが早く諦めていたら、もっと得られたでしょう。諦めることが私たちを遅らせるように感じるかもしれませんが、ルビンとブロックナーは、実際には持続することがしばしば問題の原因であることを示しています。過去45年間にわたるコミットメントのエスカレーションに関する研究は、さまざまな実験室実験、フィールド実験、一般的に観察される行動の説明を通じて、こうした失敗に囚われる現象がさまざまな状況や環境で発生することを示しています。私たちが決定に固執する方法はさまざまです。機会と関連情報が与えられると、私たちは過剰に持続し、諦めるチャンスを拒否し、元の決定を支持するためにさらに多くのリソースを費やして努力を続けようとします。これは、長時間並んで待つことや、勝てない戦争を続けること、悪い人間関係や悪い仕事に長く留まること、あるいは修理費用が車の価値を上回るような状況でも当てはまります。これが、家が「金食い虫」になってしまう理由です。また、すでに見始めた映画を途中でやめられない理由でもあります。企業が明らかに失敗している製品を開発し続けたり、状況が変わった後も戦略を追求し続けたりするのも同様です。ジョージ・ボールが言った通り、そのような行動は一般的です。高い確率の中で持続することは、アリやロブ・ホールのような例外ではありません。確実な失敗の前に失敗する行動をやめることこそが例外なのです。スチュアート・ハッチソン、スチュワート・バターフィールド、アレックス・ホノルドのような人々が例外です。 ### 第4章の要約 - 私たちが損失を抱えているとき、失敗する行動を続けるだけでなく、さらに強化する傾向があります。この傾向を「コミットメントのエスカレーション」と呼びます。 - コミットメントのエスカレーションは強固で普遍的であり、個人、組織、政府機関において発生します。私たちは、特に悪いニュースに直面したときに、一度始めた行動に固執する傾向があります。 - コミットメントのエスカレーションは、高リスクの状況だけでなく、リスクが低い場合にも発生し、この誤りの広がりを示しています。 第5章 埋没コストと浪費への恐れ 2008年、カリフォルニア州の有権者はロサンゼルスとサンフランシスコを結ぶ高速鉄道システムの建設のために90億ドルの債券発行を承認しました。このシステムは時速220マイルでの運行が可能で、沿線のカリフォルニア州民を変革的な方法で結びつけることが期待されていました。州の経済の中心は北部の沿岸地域（ベイエリアとシリコンバレー）と南部（ロサンゼルスとサンディエゴ）にあります。より速い移動手段は、州の中央部に位置する地域が北部と南部の繁栄に参加することを可能にします。また、これにより、北部と南部の大都市圏における過剰開発された不動産市場の緩和にも寄与し、より遠方からの通勤を可能にします。債券発行が承認された際、ルートの完成は2020年で、総コストは330億ドル、2020年には年間運営収入が13億ドル、運営黒字が3.7億ドルになると見込まれており、システムは自立し、以降はますます利益を上げるとされていました。発行された債券はプロジェクトの予想コストの約4分の1しかカバーしていませんでしたが、残りは連邦資金、追加の州資金、公共民間パートナーシップで賄われる予定でした。これらの予測と計画はすべてカリフォルニア高速鉄道局（通称「局」）から出されたもので、局はシステムの計画、設計、建設、運営を一貫して担当しています。局は意思決定機関であり、州知事や州議会の監視を受けています。局は新しいビジネスプランを作成し、2年ごとに予測を更新しています。しかし、これらの更新の中でコストと完成日が上昇し続ける中、元々の計画やその後の修正が現実とは無関係であることがますます明らかになっています。局の予測がどれほど外れていたかを示す驚くべき例として、2020年の運営収入が13億ドルになるという見積もりを思い出してください。局はその数字に達しませんでした。どれだけ足りなかったかというと、13億ドルも足りませんでした。現在、運行中の区間はありません。局の過去の予測の正確性を考えると、2029年（初期サービス開始）や2033年（完成）の修正見積もりが現実的に達成可能であるという根拠はありません。これは驚くべきことではありません。なぜなら、彼らは2010年に最初の区間（マデラとフレズノの間の25マイル）の建設を承認しましたが、実際の工事が始まったのはさらに5年後だったからです。建設の開始が5年遅れることは、完成が遅れる良い兆候です。なぜこれほど時間がかかっているのでしょうか？実は、計画されたルートの中央部を州の両端にある主要な大都市圏と結ぶためには、2つの巨大な工学的障害が存在することが判明しました。 まず、彼らはテハチャピ山脈を越えるための線路を建設する方法を見つけるか、あるいは山を爆破する必要があります。これは、南にあるロサンゼルスとベイカーズフィールドをつなぐために不可欠です。しかし、この問題は、セントラルバレーと北のベイエリアの間にあるディアブロ山脈の一部、パチェコパスという二つ目のボトルネックに比べれば小さいものです。2010年にこれらの障害物の存在を知らなかったわけではありません。テハチャピ山脈とパチェコパスは少なくとも500万年前から存在しており、権限機関がルートを策定した時点でも、山を爆破して長いトンネルを建設する計画がありました。2018年、権限機関はパチェコパスの下にあるトンネルが「コストとスケジュールの面で最も高い不確実性を示す」と認めました。彼らは、山を爆破し、技術的な地質的障害に対処し、活発な地震断層を越えることには膨大な費用と困難が伴うことを理解しています。しかし、彼らが知らないのは、これをどのように、いつ、どのようなコストで実現できるかということです。2020年、権限機関はこの工学的課題の巨大さを認めました。プロジェクトのトンネル区間（パチェコパスとテハチャピ山脈を含む）は、完成にかかる総推定コストのほぼ80％を占めています。二つのボトルネックに対処することが不確実で、場合によっては解決が難しく、非常に高額になることをようやく認識した後、権限機関が追加の建設を行う前にその課題を解決する詳細を考えるだろうと想像するかもしれません。結局、もしロサンゼルスとサンフランシスコを、納税者が負担できる範囲のコストでつなぐ方法がわからないのなら、他の線路を建設する意味は何でしょうか。しかし、2019年、外部から見れば完璧なタイミングに思えたにもかかわらず、ガビン・ニューサム知事はベイカーズフィールドから北のマーレセドをつなぐ線路の一部を完成させる計画を承認しました。この計画は、二つの工学的ボトルネックとは全く関係のないものです。マーレセドはサンフランシスコから110マイル離れており、パチェコパスの反対側に位置しています。そして、ベイカーズフィールドはロサンゼルスから100マイル離れており、テハチャピ山脈の反対側にあります。その線路が完成したら、彼らの計画はサンフランシスコとシリコンバレーをつなぐ建設に移ることです。これら二つの地域はすでに道路でかなり良好に接続されています。その区間を建設する冗長性よりも悪いのは、両地域がパチェコパスの北側に位置していることです。したがって、常識に反する動きとして、彼らは最終的に新幹線のコストの少なくとも80％を占める問題に対処することなく、建設を続ける計画です。安価で簡単だから、彼らは実際にはどこからもどこへも行かない非常に速い列車を建設するつもりです。少なくとも、2008年のプロジェクト開始時の約束から合理的に期待される場所には行かないのです。 このアプローチは、月にコンドミニアムを建設する計画を実行するのと同じくらい理にかなっていると言えます。つまり、まず地球でコンドミニアムを建ててから、「どうやって月に運ぶか？」という問題を考えるというものです。そのため、2029年にサービスを開始し、2033年に路線を完成させるという現在の予測は、非常に楽観的であり、実質的には意味がありません。また、これは新幹線自体のコスト予測に対しても同様です。2021年6月時点で、当局は高速鉄道インフラの計画と建設に85億ドル以上を費やしています。そして、システムを完成させるための推定コストは、330億ドルから最大1050億ドルにまで膨れ上がっています。これらの推定には、北と南での山を切り開き、トンネルを建設する費用は完全には含まれていません。なぜなら、当局はここ数年でこの問題の大きさを認識したものの、具体的な詳細、特にこのような大規模な事業にかかる費用についてはまだ把握していないからです。プロジェクトの現状を考えると、もし意思決定者たちが当時、新幹線のコストや所要時間について今知っていることを知っていたなら、そもそも承認されていなかった可能性が高いです。しかし、プロジェクトが始まってしまった今、当局は損失を切り捨てることに消極的なようです。 **埋没費用効果** 新幹線のような制御不能な公共事業プロジェクトに関して、行動経済学に少しでも詳しい方なら、まず思い浮かぶのは「それは埋没費用の問題のようだ」ということです。リチャード・セイラーは1980年に、埋没費用効果を一般的な現象として初めて指摘し、人々が過去に投資したお金、時間、労力、またはその他のリソースを考慮に入れて、さらに続けるべきかどうかを決定する際の体系的な認知エラーとして説明しました。完全に合理的な意思決定者は、行動を続けるかどうかを決める際に、未来のコストと利益のみを考慮します。言い換えれば、続けることに正の期待値がある場合、合理的な行動者は続行します。負の期待値がある場合は、やめるでしょう。40年にわたるさまざまな分野での実験とフィールドワークは、人々が埋没費用に関してセイラーが仮定した通りに行動することを示しています。前に進むかどうかの決定において、彼らはすでに費やしたものを考慮に入れます。彼らは、コストを回収または正当化する唯一の方法は続けることだと非合理的に考えるため、こうした行動をとります。簡単に言えば、埋没費用効果は、人々がやめるべき状況に留まる原因となります。例を挙げると、あなたが好きなバンドが屋外コンサートのために町にやってくるというシンプルな思考実験を想像してみてください。ショーの日、外は凍えるように寒く、雨が降り続いており、その状態は一晩中続くと予想されています。 友人が余分なチケットを持っていて、コンサートに招待してくれると言ったとします。あなたは感謝しつつも断ります。なぜなら、バンドが大好きなものの、何時間も人混みの中でずぶ濡れになり、低体温症になるリスクを冒す気にはなれないからです。さて、もしあなたが最初にチケットが販売されたときに95ドルで購入していたと想像してみてください。コンサート当日、外は凍えるように寒く、雨が激しく降り続いており、夜通しその状態が続くと予想されています。あなたはコンサートに行きますか？ほとんどの人と同じように、あなたの直感はこの二つのシナリオには違いがあると教えてくれるでしょう。二つ目のケースでは、すでに購入したチケットを無駄にしたくないため、行くことを選ぶ可能性が高くなります。これが「埋没コストの誤謬」を示しています。一つ目のケースでは、あなたはコンサートに行くかどうかを新たに判断しています。すでにチケットを購入しているわけでも、行く予定があるわけでもありません。あなたは、悪天候の中で何時間も外にいることによる不快感と、愛するバンドの生演奏を観る喜びという未来のコストと利益を天秤にかけているのです。 もし、無料のチケットを提示されたときに外に出るコストが利益を上回ると判断したのなら、すでにチケットを購入している場合でも、外に出るコストが利益を上回ることになります。チケットにお金を使ったという事実は、実際にはほとんど重要ではなく、全く重要ではありません。なぜなら、そのコストはすでに埋没しており、支出は終わっているからです。しかし、私たちはしばしば「行かなければ、チケットに使ったお金が無駄になってしまう」と考えてしまいます。そして、この影響はチケットの価格が高くなるほど強くなります。もし95ドルの代わりに150ドル、250ドル、500ドルを使っていたらどうでしょうか。価格が上がるにつれて、埋没コストの影響も大きくなります。 埋没コスト効果を理解するもう一つの簡単な方法は、株式市場への投資を考えることです。個別株を購入するかどうかを決める際に重要なのは、その株が今後プラスの期待値を持っているかどうかです。購入によって利益を得られると思いますか？それが新たな決断をする際の基準ですが、すでにその株を所有していて、購入時よりも価格が下がっている場合、あなたはその株を手放さず、失った分を取り戻そうとする傾向が強くなります。これが小口投資家がストップロスを無視してしまう理由です。しかし、これは非合理的です。もし今日その株を買わないのであれば、今日その株を保持するべきではありません。なぜなら、保持するという決断は、買うという決断と同じだからです。 埋没コストの問題は、カーネマンとトヴェルスキーの研究にも反映されています。彼らは、人々が賭けを受け入れる意欲が、提示される提案に対して勝っているか負けているかによって変わることを探求しました。この反響は驚くべきことではありません。なぜなら、彼らの1979年の研究は、プロスペクト理論の基礎の一部となり、1980年のセイラーの論文で彼が理解しようとしていた結果の一つを含んでいたからです。 あなたが思い出すように、カーネマンとトヴェルスキーは参加者に最初に損失を与え、その後、損失を取り戻すチャンスを得るために賭けをするか、諦めるかの選択を提示しました。もちろん、人々は損失を切り捨てるよりも賭けを選ぶ傾向があることがわかっています。なぜなら、彼らはすでに負っているお金を考慮に入れているからです。もし誰かに（まだお金を勝ったり失ったりしていない人に）50-50のコインフリップを提案し、100ドルを勝つか120ドルを失うかという選択をさせたら、正気の人はその賭けを選ばないことは間違いありません。しかし、カーネマンとトヴェルスキーの研究に参加した、すでに損失を抱えている参加者たちは、まさにその賭けを選ぼうとしたのです。カーネマンとトヴェルスキーの提案にはシンプルな優雅さがあります。参加者がどのようにして損失を抱えることになったのか、または期待値がマイナスであることに気づいているかどうかといった複雑な要因を排除した状態で、意思決定の誤りが見えてきます。これらの実験やその後の実験では、数学が参加者に対して明確かつ透明に示されています。これは計算の誤りではなく、認知の誤りです。コンサートのような単純な仮定でも、誤りはかなり明確に見えます。バンドをどれだけ見たいか、寒い雨の中で何時間も過ごしたくないかという選択は、チケットにいくら払ったかに依存するべきではないというのは理にかなっています。しかし、この認知の錯覚は非常に強力です。理論的にそれが誤りであるとわかっていても、こうした決断に直面したときにそれに引っかからないとは限りません。視覚の錯覚のように考えることができます。異なる色の背景に置かれた二つの正方形を見て、一方が茶色に見え、もう一方がオレンジに見える錯覚を観察することができます。しかし、背景を取り除くと、実際には二つの正方形は全く同じ色であることがわかります。背景とのコントラストの影響で、正方形が異なる色合いに見えるのです。しかし、何度正方形が同じ色であることを示したり、視覚皮質で何が起こっているのかを説明したりしても、背景が戻ると再び見ると、一つは茶色、一つはオレンジに見えるのです。見えなくすることはできません。同様に、辞めるかどうかの決断をする際に埋没費用を「見えなくする」ことも難しいのです。 「公共事業」が矛盾語であるとき 埋没費用の誤りの痕跡は、カリフォルニアの新幹線プロジェクトに至るところに見られます。もし誰かが今日このプロジェクトを新たな試みとして始めるように求められたら、爆発的なコスト（現在は1050億ドルにも達し、さらに増加する可能性が高い）や、二つの山脈を貫通するのがどれほど難しいかを知っているなら、答えは明らかに「ノー」でしょう。プロジェクトの直接的なコストに加えて、機会費用の問題もあります。カリフォルニアがこのプロジェクトに投入する毎ドルは、他の有益なことに使えるはずのドルなのです。 そうでなければ、納税者の資金で行われる事業において、より価値を生み出し、公共の利益をもたらす何かに資金を振り向けることができたはずです。しかし、完成しなかった列車に80億ドル以上を「無駄にした」と非難されることを知りながら、そのプロジェクトを放棄するためには、どれほど勇気のある政治家でなければならないかを想像してみてください。そのコストを「回収」するために続ける圧力は非常に大きいのです。このような公共事業プロジェクトに関しては、埋没費用という言葉がよく使われます。数十年前、1970年代半ばから1984年にかけて、テネシー・トンビグビー水路も同様の運命をたどり、連邦政府が行った最も高額な公共事業の一つとなりました。ジミー・カーターは無駄遣いとしてこのプロジェクトを中止しようとしましたが、成功しませんでした。ニューヨーク・タイムズは「他の地域の議員たちは、これは20億ドルの無駄遣いであり、最悪のポークバレル政治だと呼んだ」と報じています。 皮肉なことに、膨れ上がった過去のコストがプロジェクトを放棄しない理由となりました。この水路の完成は、資金が使われている州の上院議員たちのグループにかかっており、彼らは「すでに多くの資金が使われているのにプロジェクトを中止するのは納税者の金の無駄遣いを意味する」と主張しました。アラバマ州の上院議員ジェレマiah・デントンは、「11億ドルが投資されたプロジェクトを終了させることは、納税者のドルを不適切に扱うことを意味する」と述べました。 デントン上院議員はそのつもりではなかったでしょうが、埋没費用の誤謬についてこれほど明確な説明があったかどうかは疑問です。ニューヨークのショーハム原子力発電所は、ジェリー・ロスとバリー・スタウによるフィールドスタディの対象となった、同様に高額な公共事業プロジェクトで、エスカレートするコミットメントに苦しみました。この発電所の1966年の初期見積もりコストは7500万ドルで、1973年の完成を予定していました。しかし、原子力委員会から建設の承認を得るだけで、発電所全体の初期コストを超え、元の完成予定日を大幅に過ぎてしまいました。1979年には、プロジェクトの責任者が発電所は80％完成していると主張しましたが、1983年にはまだ完成しておらず、発電所の所有者の広報担当者は明確に埋没費用の問題を認め、「もし新たな決定であったなら、続けなかっただろう」と述べました。「30億ドルの発電所について話していると知っていたら、ライセンス取得や政治的問題など、これまでの苦労を考えると、選ばなかったかもしれない。」 それでも、彼らは続けました！未完成の発電所が中止されるまでにはさらに6年と25億ドルの支出が必要でした。これらの失敗を見て、目を転がし、「典型的な政府の無駄遣いだ」と思うのは簡単です。しかし、埋没費用の影響は、私たち全員が大小さまざまな形で、どこからもどこへも行かない道を作り続け、すでに支出したものを失いたくないという理由で辞めることを拒むことを意味します。それは、誰かが自分の金食い虫の家に留まることにも当てはまります。 私たちが進む道は、どこにも行き着かないことがあります。たとえば、私たちが不幸を感じているにもかかわらず、すでに多くの授業を受け、時間をかけているために大学の専攻を辞められないことがあります。また、何年もかけて訓練してきたキャリアを辞めないのは、その訓練が無駄になるからです。あるいは、悪い映画を観続けるのも、すでに費やした時間のせいです。私たちが始めたことに時間や努力、お金をかけたために、埋没費用の誤謬が私たちの「やめるかどうか」の決断に影響を与えます。 「かたまり」 2004年に登場した人気のビデオゲーム「かたまりダムシ」があります。このゲームは、奇妙に中毒性があり、壮大だけれどもシンプルなストーリーを持つ、ちょっとおかしなゲームです。あなたは小さな王子の行動を操ります。彼の父親である「宇宙の王」が、かたまり（日本語で「塊」）を与えます。これは、さまざまな場所を転がしながら、床からゴミや破片を拾い集める粘着性のあるボールで、集めるものが増えるにつれてどんどん大きくなります。なぜあなたはこのミッションを遂行しているのでしょうか？王は酔っ払ってしまい、星や星座をたくさん壊してしまったのです。あなたは、その壊れた星を取り替えるために、ボールを大きくしなければなりません。おかしなストーリーですが、パックマンで点や果物を食べたり、テトリスでブロックを組み合わせたりする動機付けと比べても、特におかしいわけではありません。 かたまりは、自分より大きなものを転がることができません。もし転がったら、衝撃でいくつかのものが落ちてしまい、ボールはさらに小さくなります。最初は、かたまりはアリや画鋲、ボタンのような小さなものしか拾えません。ネズミにぶつかると大惨事です。しかし、破片をうまく拾い集めると、ボールは大きくなります。すると、今度はネズミを脅かすことになります。電池や食器、ラジオ、靴、ペット、さらには牛やクマ、相撲取り、車、モンスター、建物、島、山まで転がることができるようになります。あるレビューアーは、いくつかの平凡なアイテムを挙げた後に「25分後には、そのクソみたいなものが地面から虹を引き裂いている」と表現しました。 かたまりのように、破片を集めて質量を増やし、さらに大きな破片を集めることには、埋没費用の誤謬に対する自己強化的な側面があります。私たちが何かに取り組み始めると、時間やお金、努力といったコストが蓄積されます。コストが増えるにつれて、その質量が増し、私たちのコミットメントが高まり、やめることがますます難しくなります。その継続する決断が、さらにコストを蓄積させ、次にやめようと考えたときには、さらに続ける可能性が高まります。そして、それが継続することに有利な方向に重みを加え続けます。全体が雪だるま式に膨らんでいくのです。この現象は、決して来ないクロスワードパズル辞典を待っている学生たちにも見られます。一度待ち始めると、すでに費やした時間が彼らをさらに長く待たせ、待つ時間が増え、さらに待つことになります。 その間に、彼らの報酬は消えていく。私たち全員が経験したことがある、たとえば、スーパーのレジに並んでいるときのように。どのレジに並ぶかを決めるとき、私たちはまるでアインシュタインのように行動します。異なるレジの長さだけでなく、レジ係のスピードや経験も考慮に入れます。支払いの準備ができていない顧客や、子供に気を取られている顧客、クーポンを探している顧客、カートの下に商品を隠している顧客の位置も考慮します。しかし、一度並び始めて待つ時間を投資すると、別のレジに移るかどうかの決断には同じ厳密さを適用しなくなります。隣のレジで、レジ係が3人の顧客を素早く処理しているのを見て、自分のレジでは一人の顧客に小話をしながら時間をかけているのを見たとき、私たちは思わず顔をしかめたり、目を回したりしますよね？もちろんです。でも、レジを変えることはほとんどありません。そして、待てば待つほど、選んだレジに投資した時間が増えるほど、レジを変えることに対してますます消極的になります。これが私たちが囚われる理由です。うまくいっていない関係は、まるで「かたまり」ゲームのようになります。友人が悪い関係にいると不満を言ったとき、「どうして別れないの？」と尋ねると、彼らは「この関係をうまくいかせるためにこんなに時間をかけてしまったから」と答えることが多いです。時には「心と魂を注ぎ込んだ」とさえ言います。彼らが投資した時間が多ければ多いほど、別れる可能性は低くなり、その結果、関係をうまくいかせるためにさらに時間を投資することになります。そうなると、ますます別れにくくなります。そしてその繰り返しです。友人とこの話をすると、何度も同じことを繰り返すことになります。彼らの機能不全な関係は、住居、友人、ペット、消費購入、財産などの要素を巻き込みながら、どんどん大きくなっていきます。私たちは、サラ・オルスティン・マルティネスが、実際には期待値の問題としての辞める決断を見出す前に、似たようなことが起こっているのを見ました。彼女がキャリアに時間をかければかけるほど、辞めるのが難しくなりました。彼女はキャリアを変えることを考え始める前に、すでに15年を費やしていました。私に連絡をくれたときには、さらに1年が経過しており、辞めることへの抵抗がさらに強くなっていました。これが、小売トレーダーが損失ポジションを持ち続ける理由の一つです。あなたがその状況にいると想像してみてください。ポジションで損失が出ているとき、損失を取り戻したいがためにストップロス注文をキャンセルします。これが、さらに損失を積み重ねる原因となり、その結果、ポジションを手放す可能性がますます低くなります。私はポーカーのテーブルで、自分の目の前でエスカレートするコミットメントを目の当たりにしました。プレイヤーは負けると、以前に積み重ねた損失を取り戻そうとさらに賭け始め、それがさらに賭けを増やす結果となります。その決断はさらなる損失を生み出し、彼らはさらに賭けを増やし、時には賭け金を上げることさえあります。 彼らは囚われてしまうだろう。そして、スチュワート・バターフィールドとアレックス・ホノルドがいかに特別であるかの理由がここにある。二人とも、目標達成のためにすでに多大なリソースを投入していたにもかかわらず、損失を切り捨てることができた。バターフィールドは「グリッチ」の開発に4年間を費やし、投資家の資金から1000万ドル以上を使った後に辞めた。ホノルドはエル・キャピタンの登頂に向けて数ヶ月間トレーニングをしていたが、友人の撮影クルーが山にぶら下がって彼の準備を記録し、映画の完成が彼の挑戦にかかっている状況でも、2016年に頂上を前にして辞めることができた。 「かたまりはどれだけ大きくなるのか？」バリー・スタウの1976年の古典的な実験「ビッグ・マディに膝まで：選択した行動コースへのコミットメントのエスカレーションの研究」では、行動コースへの事前のコミットメントが、今後の決定にどのように影響するかを探求した。彼は、その答えが非常に大きいことを発見した。スタウは、ビジネススクールの学生グループを集め、企業が二つの部門の間で特定の研究開発資金をどのように配分すべきかを個別に決定する任務を与えた。選択を助けるために、学生たちは企業と二つの部門の過去10年間の財務実績データを与えられた。 参加者はそれぞれ、どの部門に1000万ドルの研究開発資金を配分するかについて、全か無かの決定を下さなければならなかった。つまり、二つの選択肢しかなく、一方の部門に全額を配分し、もう一方には資金を与えないか、その逆である。提供されたデータを考慮すると、どちらの部門に資金を配分するかについて合理的な議論が成り立った。一方の部門はより利益を上げていたが、もう一方はより急速に成長していた。実際、参加者たちはこの決定に新たに臨んでいたため、選択した部門についてはほぼ50対50の割合で分かれた。 スタウが知りたかったのは、どの部門が資金を得るかという初期の決定が、特に参加者が最初の選択がうまくいかなかったことを知った後の将来の配分決定に影響を与えるかどうかだった。言い換えれば、スタウは、損失を新たな配分決定に持ち込む人々が、以前にリソースを投入した同じ部門に資金を引き続き向ける可能性が高いかどうかを探求していた。 その質問に答えるために、彼は全ての学生に企業の次の5年間の財務結果のシミュレーションを提供した。どの選択肢に資金を向けても、追加データは選択した部門が5年間の停滞した売上と深刻な損失に苦しんでおり、選ばなかった部門に比べて大幅にパフォーマンスが劣っていることを示した。このパフォーマンスデータを見せられた後、参加者には新たに2000万ドルの予算が与えられ、今度は二つの部門に比例配分することができた。スタウは、最初の決定に対するネガティブなフィードバックを受けた学生が、元の目的へのコミットメントを高めるだろうと仮定した。 同じ部門に対する資金配分が、2回目の割り当てでも行われた。実際、彼が見つけたのはその通りだった。参加者たちは、平均して2000万ドルのうち1300万ドル以上を、最初にR&D資金を割り当てた部門に配分し、初めに選ばなかった部門には700万ドル未満を配分した。この点を強調するために、彼は別の参加者グループに新たな決定として2000万ドルの配分を行わせた。彼らには同じ財務結果が示され、5年前に（すでに退職した財務責任者によって）その後パフォーマンスが悪化した部門に1000万ドルのR&D資金が割り当てられたことが伝えられた。この場合、彼らは最初にどちらの部門にR&D資金を投入するかを決定したわけではなかった。新たな参加者たちが2000万ドルを2つの部門に比例配分した際、彼らは以前の資金を受け取った部門に対して平均してわずか900万ドルを配分した。これは、以前の損失を個人的に背負っている参加者たちが1300万ドルを配分したのに比べて、かなり少ない金額だ。明確に言えば、最初の損失を出した決定を下した参加者たちは、同じ情報と企業の歴史を持ちながらも、以前の方針に対する個人的な責任がない他の参加者たちに比べて、2000万ドルのうちほぼ50％多くをその同じ部門に配分した。スタウの研究は、過去の決定に対する歴史がどれほどあなたのコミットメントをエスカレートさせるかを明らかにしている。一方で、決定に新たに関わる人が辞めるかもしれない状況でも、スタウは「ビッグ・マディ」において、持続する決定には自己強化的な特性があることを認識していた。「以前の行動を正当化する必要から、意思決定者はネガティブな結果に直面してもコミットメントを高めることがあり、この高いコミットメントがさらにネガティブな結果を招くこともある。」 スタウの発見は、彼の父親に何が起こっていたのかを明らかにする手がかりを提供している。ハロルド・スタウのカリフォルニアの店舗が長い間赤字を出し、状況が悪化している中で、フレッド・マイヤー社からの買収提案を拒否したことは、少々不思議なことだ。しかし、彼の息子の研究はその理由を垣間見せてくれる。ハロルド・スタウは、失敗しているカリフォルニアの店舗を救い続ける中で、累積する損失が彼のコミットメントを高め、ほぼ完全な破綻に至る前に退出する機会を拒否するまでに至った。 メンタルアカウンティング トップのポーカー選手の間には、「ポーカーは一つの長いゲームだ」という言葉がある。これは、彼らがプレイしている特定のハンドが、彼らが今後プレイする最後のハンドではないこと、また、彼らがプレイしている特定の日が、彼らが今後プレイする最後の日ではないことを思い出させるものである。ポーカー選手は生涯にわたって何千ものハンドをプレイするため、全体の観点から見ると、単一のハンドで負けるかどうかはほとんど重要ではない。重要なのは、彼らがそのすべての日々とハンドにわたって期待値を最大化しているかどうかである。それが「一つの長いゲーム」という意味である。 このマントラは、熟練したプレイヤーが「埋没コストの誤謬」を克服するのを助けるためのものです。ポーカーでは、すでに一手に投資したお金を守りたいがためにフォールドを避けたり、損失が出ているときにゲームをやめたくないという形で表れます。もちろん、ポーカーに当てはまることは人生にも当てはまります。私たちは皆、精神的な会計の特性からこのようなリマインダーが必要です。何かを始めるとき、ポーカーの手にお金を入れることや、関係を始めること、仕事を始めること、株を買うことなど、私たちは精神的な口座を開きます。そして、そのことから退出する際、手をフォールドしたり、関係や仕事を辞めたり、株を売ったりすることで、その精神的な口座を閉じます。実際、私たちは損失が出ている口座を閉じることを好まないのです。ポーカーの手で負けているとき、フォールドしたくないのは、それがポットに入れたお金の損失を認めることを意味するからです。ポーカーゲームで負けているとき、やめたくないのは、始めたときよりも少ないお金を持って去ることになるからです。関係や仕事にいるとき、歩みを止めたくないのは、これまで注いだ時間や努力を無駄にしたり失ったりする気がするからです。もちろん、それは非合理的です。本当に重要なのは、始めたすべてのことにおいて期待値を最大化することであり、すべての精神的な口座においてです。複数の株に投資している場合、いくつかは勝ち、いくつかは負けるでしょう。重要なのは、個々の投資が上がっているか下がっているかではなく、全体のポートフォリオで勝っているかどうかです。しかし、私たちは自然にそう考えることはありません。所有している株の全体のポートフォリオを考えることはなく、それぞれが独自の精神的な口座に関連付けられており、利益が出ていない限りそれを閉じたくないのです。一つの株や一手のポーカーに当てはまることは、個々の決定やプロジェクト、山登り、改装した鶏小屋でのディスカウントストアの開店にも同様に当てはまります。これらのいずれかを始めると、私たちは精神的な口座を開きます。物事がうまくいかなくなったとき、私たちは口座を損失で閉じたくないため、やめたくないのです。これが、ポーカーのプレイヤーがポーカーは長いゲームだと自分に言い聞かせる理由です。私たち全員が、人生もまた長いゲームであることを思い出すことが大切です。 最も耐え難いコスト 埋没コストが大きくなるほど、やめることが難しくなります。そして、最も大きなコストはもちろん、人命の喪失です。これが、戦争からいつ、どのように退出するかの決断を非常に難しくするのです。退役した四つ星将軍トニー・トーマスは、アメリカ特殊作戦司令部（USSOCOM）の司令官として、2001年から2013年までアフガニスタンで任務に従事しました（イラク戦争に従事していた1年を除く）。彼は多くの軍の葬儀に出席し、多くのゴールドスター家族にアメリカの国旗を贈りました。 彼は私に、謙虚さを感じさせる経験や、悲劇的な喪失が私たち全員が直面する埋没コストの問題をどのように増幅させるかを語りました。戦争が始まってしまうと、国がその戦争から抜け出すのが特に難しくなるのです。ある時、金星の母親が息子を失ったばかりで、彼の手を握りしめて「このまま続けて、終わらせて」と言いました。その瞬間、将軍は膝が崩れそうになりました。彼女のために壁を突き破ってでも走り出したい気持ちになったのです。これらの葬儀で決して口に出されることはありませんが、彼が感じたのは、悲しむ親たちの心の中にある「私の子供が無駄に死んだとは言わないでほしい」という無言のメッセージでした。 金星の親が「私の子供が無駄に死なないように続けてほしい」と言うのは理解できますし、そのような感情的な要請に心を動かされないのは難しいことです。私たちは皆、その重みを少しでも感じています。政策を決定する立場にいる人であれ、兵士たちやその愛する人たちが犠牲を払った一般市民であれ、感情を持つ人間であれば、そのことに敏感であることは避けられません。しかし、現実には、続けるか撤退するかの決断において重要なのは、次の命を危険にさらす価値があるかどうかです。私たちは本能的に、すでに失われた命を考慮に入れたくなりますが、もし続けるなら、私たちが望む結果を得るためのチャンスは、他の家族にさらなる喪失を強いるリスクを冒す価値があるのでしょうか。 知識と行動の違い 人々は埋没コストの誤謬を含む認知バイアスについて多くの直感を持っています。その中でも最も一般的なのは、トピックについて教育を受け、知識を持っていれば、その誤りを犯すことを防げるというものです。私たちが山を登る話に多くの時間を費やしているように思えるかもしれませんが、知識と行動の違いを示すために、もう一つの話をお聞きください。この話は、ジェフリー・Rという経験豊富なアウトドアマンで登山家についてです。彼はニューイングランドの百の最高峰を登るという目標を立てました。登山コミュニティでは、これは重要な成果と見なされています。いくつかのピークには公式なトレイルがなく、スノーモービルトラックや古い伐採道、家畜道を通ってしか到達できません。その中には「ブッシュワッキング」と呼ばれる、登山者が森林や草木が茂ったエリアを強引に進む必要があるものも含まれています。ジェフリー・Rは99のピークを登り、最後のピークであるメイン州のフォートマウンテンを登っていました。天候が悪化し霧が立ち込めると、彼の登山パートナーは引き返すことに決めましたが、ジェフリー・Rは反対し、一人で登り続けました。数日後、彼の遺体が発見されました。彼はおそらく転落して亡くなったのです。なぜこの話をするのかというと、他の話と非常に似ているからです。一人は引き返し、もう一人は悲劇的な結果を伴って進み続けました。ジェフリー・Rの話は、知識と行動の違いを象徴しています。 この物語に登場するのはジェフリー・ルービンです。彼はジョエル・ブロックナーと共に、決して届かなかったクロスワードパズル辞典を待つ人々の行動を研究し、その後も1995年に亡くなるまで、コミットメントのエスカレーションに関する印象的で影響力のある研究を続けました。行動の選択に囚われ、明確なシグナルがあっても損失を切り捨てられないという問題を理解しているのは、彼以外にはいなかったでしょう。しかし、彼もその日、囚われてしまったのです。これは私たち全員への警告です。この本をここまで読んだり、埋没コストの誤謬を理解しているからといって、その知識だけでそれを克服できると思わないでください。ルービンが辞められなかったという事実は、私たちにとってどれほど難しいことかを教えてくれます。知識があることと、実際に行動することは同じではありません。 新たな決断をすることはできない 埋没コストの誤謬について知っている多くの人々が、解決策を見つけたと言います。基本的には、決定に関する過去の経緯に関わらず、自分にこう問いかけるのです。「もしこの決断を新たに考えるなら、私はこの行動に出たいと思うだろうか？」例えば、購入価格を下回る株を持っているとします。つまり、損失を抱えているわけです。その場合、自分にこう問いかけます。「もしこれを新たな機会として見ているなら、私は買い手か売り手か？」もし新たに株を買う決断をするなら、そのまま保有し続けます（保有することは株を持ち続けることを意味し、つまり買うのと同じです）。もし株を買わないなら、売却することになります。この「ジェダイ・マインド・トリック」は本当に効果があるのでしょうか？再びバリー・スタウに答えを求めてみましょう。「ビッグ・マディ」実験のフォローアップの一環として、イタマール・サイモンソンとスタウは参加者に、ノンアルコールビールとライトビールの2つの製品にマーケティング資金を配分する企業決定を行うよう求めました。最初の決定は、どちらの製品に追加で300万ドルのマーケティング支援を行うかという全か無かの選択でした。参加者は選択を行い、その選択に基づいた3年間の結果のシミュレーションを受けた後、さらに1000万ドルのマーケティング予算を2つの製品にどう分けるかを決定しました。研究者たちは、最初の300万ドルのマーケティング資金を受け取った製品へのコミットメントのエスカレーションを緩和するためのいくつかの方法を試しました。その方法の一つがジェダイ・マインド・トリックであり、一部の参加者には新たな視点で決断をするように指示し、今後の資金配分について各製品の利点と欠点を分析するよう求めました。新たな決断をする際に過去ではなく未来を見据えるよう指示されたにもかかわらず、参加者たちは元々の資金を割り当てた製品に対して、同様の配分（510万ドル）を行いました。 指示を受けずにただ前を向くことにした参加者たちは、実際に新たな配分に臨んだ結果、以前のマーケティング資金の追加を受けたにもかかわらず、損失を出した製品に対してわずか370万ドルを投資しました。「新たな決定として扱う」という指示は、コミットメントのエスカレーションを減少させる効果はほとんどありませんでした。埋没費用効果について知っているだけでは役に立たず、ジェダイのマインドトリックも無力です。埋没費用に関する悪いニュースがたくさんありますが、そろそろ良いニュースに移りましょう。 第5章の要約 - 埋没費用効果とは、人々が過去に投資したリソースを考慮に入れ、続けるかどうかの決定をする際に生じる認知の錯覚です。 - 埋没費用効果は、人々が辞めるべき状況に留まり続ける原因となります。「続けるか辞めるかを決める際、もし辞めてしまったら、これまでの努力が無駄になるのではないかと心配します。」 - 「もしこれを成功させなければ、人生の何年も無駄にしてしまう！」や「彼女を今解雇するわけにはいかない、彼女は何十年もここにいるのだから！」と考えることがあれば、埋没費用の誤謬を経験しているかもしれません。 - 埋没費用は雪だるま式に増えていきます。すでに費やしたリソースが、辞める可能性を低くし、さらに追加の埋没費用を蓄積することを促し、再び辞める可能性を低くします。以前のコミットメントの増大する負担が、離れることをますます難しくします。 - 私たちは損失を伴うメンタルアカウントを閉じることを好みません。 - 埋没費用効果について知っていても、それに陥るのを防ぐことはできません。 - 状況を新たな選択として捉えようとすることで、埋没費用を考慮しないように自分を騙すことはできません。もしその決定が新たなものであったなら続けるかどうかを問うことは、埋没費用効果を軽減するものではありません。 第6章 猿と台座 エリック・テラーが高校生の頃、彼の友人たちは彼の髪型がアストロターフのようだと言い始め、彼を「アストロ」と呼ぶようになりました。彼はそのニックネームを受け入れ、大学ではアニメ『ザ・ジェットソンズ』のアストロという犬の絵を車の側面に描くほどでした。エリック・テラーは1998年にカーネギーメロン大学で人工知能の博士号を取得しました。大学院生の時、彼は肖像画とコンピュータサイエンスを融合させたインタラクティブなギャラリーインスタレーションを共同制作しました。また、彼が出版した2冊の小説のうちの1冊も書きました。その後2010年までの間に、彼は5つの企業を共同設立し、成長させました。その中には、機械学習の手法を用いて投資を選定するヘッジファンドもありました。また、ウェアラブルボディモニターの成功した企業も生まれました。彼はスタンフォード大学の教授でもありました。2010年、ラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン、セバスチャン・スランと共に、グーグルの社内イノベーションハブを開発しました。ペイジとブリンはグーグルの共同創業者の2人です。スランは当時副社長で、以前はカーネギーメロン大学とスタンフォード大学の教授でした。 彼はロボティクスの革新者であり、会社の自動運転車プロジェクトを率い、その後、オンライン教育プロバイダーであるUdacityを設立しました。彼らは当初、この事業を「X」と呼び、名前は後で決める比較的重要でない詳細だと考えていたため、仮の名称として使っていました。Xは現在も会社名として残っており、Googleが後にAlphabetに社名を変更したため、都合が良い状況です。テラーはXのCEOとなりましたが、実際の役職名は「ムーンショットのキャプテン」です。彼がこの役職を受け入れる際の唯一の条件は、会社に対する完全な自主権を持つことでした。この権限はGoogleの創業者から与えられたものです。XはAlphabetの子会社であるにもかかわらず、彼は常に文化的な独立を主張してきました。Xは、ベル研究所、ゼロックスPARC、トーマス・エジソンの研究所といった非伝統的な伝統の中で、アイデアのインキュベーターおよび開発者として有名になっています。Xの使命は、「何百万、さらには何十億人の生活を改善する」技術を構築し、立ち上げることです。 彼らは特に、世界を変えるアイデアを特定し、加速するビジネスを行っています。つまり、彼らの使命に対して変化があまりにも漸進的であるため、多くの良いアイデアを拒否することになります。Xのスローガンの一つは、「世界の最も手に負えない問題に対して10倍の影響を与える、単なる10%の改善ではない」というものです。 テラーは、このような高い目標を持つイノベーションラボを運営するのに最適な人物かもしれません。深く革命的な思考は、彼の元に突然現れたわけではありません。彼の父方の祖父は、伝説的な物理学者エドワード・テラーで、彼は水素爆弾の発明者の一人です。母方の祖父は、ノーベル賞を受賞した経済学者で数学者のジェラール・デブレです。彼の父は量子力学の哲学者であり、母は服飾デザイナーで才能ある子供たちの教師でした。イノベーションは、文字通りと比喩的に、彼の血の中に流れています。Xはイノベーションのハブですが、あらゆるコストや時間枠でのイノベーションを追求するわけではありません。Xには非常に具体的な使命があります。それは、彼らの最良のアイデアを概念から商業的な実現可能性まで、5年から10年の時間枠で進めることです。アイデアが世界を変える解決策であるだけでは不十分であり、提案された解決策が実現可能であることも必要です。また、経済的に成立することも確認しなければなりません。そうでなければ、自立して利益を上げることはできません。5年から10年の時間枠の理由は、もしその解決策が数年以内に開発できるのであれば、他の誰かがすでに取り組んでいる可能性が高いからです。10年以上かかる場合、その技術は市場に出る頃には時代遅れになっているかもしれません。プロジェクトが製品を磨いたり、運営を拡大したりする段階に達すると、それはXから「卒業」します。Xの最も有名な卒業生は、その最初のプロジェクトの一つである自動運転車です。2017年にはWaymoというAlphabetの会社になりました。2021年初頭の時点で、Waymoの評価額は300億ドルに達していました。他にも商業化に至ったプロジェクトには、史上最大の神経ネットワークの一つであるGoogle Brainがあります。 機械学習のために、Verily Life Sciences（血糖値を監視するスマートコンタクトレンズのような医療技術のコレクション）や、Wingの配達ドローンなど、多くのプロジェクトがありました。実現しなかったプロジェクトの中には、素晴らしく革新的なアイデアがあり、世界のグローバルな問題に取り組んでいました。プロジェクト・ルーンは、巨大な高飛びの気球のネットワークを作り、世界の最後の未接続コミュニティにインターネットアクセスを提供する技術を開発していました。プロジェクト・フォグホーンは、海水を燃料に変換し、石油のクリーンで豊富な代替品を提供することを目指していました。Xは多くの大きな挑戦を行い、ほとんどが失敗することを理解しています。テラーは各プロジェクトを未来へのオプションを購入することと見なしています。ほとんどのオプションと同様に、それを保持するためには、増加する金額を支払い続ける必要があります。彼が私に言ったように、「私たちは今後数年で千のオプションを購入するつもりです。アルファベットのサンダー（ピチャイCEO）に到達するためには、10年に4つだけ必要です。」テラーは、自分の仕事をできるだけ安く価値のあるポートフォリオを構築することだと考えています。アルファベットがオーナーであっても、時間、資金、注意のリソースは限られています。つまり、テラーはできるだけ早く実現しないプロジェクトを特定する必要があります。急進的なアイデアを追求するためには、急進的な損失カッターである必要があります。早く「ノー」にたどり着くことで節約できる1ドルは、世界を変える可能性のある何かに使える1ドルです。Xのメンバーがより良い「クイッター」になるために、アストロ・テラーは「猿と台座」というユニークなメンタルモデルを考案しました。公園の台座の上に立ちながら、火のついたトーチをジャグリングする猿を訓練しようとしていると想像してみてください。そのような印象的なパフォーマンスを実現できれば、収益を上げることができます。テラーは、この試みで成功するためには、猿を訓練することと台座を作ることの2つの要素があることを認識しています。パズルの一部は成功への障害となる可能性があり、もう一方は台座を作ることです。古代ギリシャ以来、人々は台座を作り続けてきました。2000年以上の間、台座は完全に理解されています。家具店やホームセンターで購入することもできますし、牛乳の箱を逆さまにすることもできます。ボトルネック、つまり難しい部分は、猿を火のついたトーチでジャグリングさせることです。このメンタルモデルのポイントは、猿を訓練できないのに台座を作る意味はないということです。言い換えれば、問題の最も難しい部分に最初に取り組むべきです。「猿と台座」は、組織の言語の一部となっています。Xのメンバーがプロジェクトのプレゼンテーションを行うとき、#MONKEYFIRSTや猿のアイコンが見られます。これは、プロジェクトを追求する価値があるためにやらなければならない難しいことを特定する方法です。ここでの教訓は、ビジネスを始めるときに最初に取り組むべきことは、完璧な名刺をデザインしたり、最も美しいロゴに投資したり、クールな名前を考えたりすることではないということです。 結局のところ、それがXの名前の由来です。「Monkey Off Your Back」プロジェクトフォグホーンは、Xが海水を燃料に変換する技術を開発するための取り組みであり、サルと台座のメンタルモデルがどのように機能するかの一例を示しています。最初の「サル」は概念実証ですが、彼らはすでに提携している科学者たちからその証拠を得ており、その最近の研究が彼らの注目を集めたのです。次の「サル」は商業的な実現可能性です。市場で広く採用されるためには、現在のガソリンの価格よりも大幅に低いコストで燃料を生産する必要があります。彼らが始めた時点では、ガソリンの代替として1ガロンあたり8ドルであれば、スカンジナビアのような最も高価な市場で競争力があるとされていました。最初のハードルは、海中にパイプを建設するための高額なコストでした。彼らは既存の淡水化インフラと提携することで解決策を見つけたと思いましたが、すぐにその既存のプラントの世界的な能力では生産ニーズをほとんど満たせないことに気づきました。当時の伝統的な燃料の価格が急落していたことも状況を悪化させました。彼らは「サル」に立ち向かうことができないと悟りました。次の3年間で価格競争力を持つことは非常に難しいと判断し、フォグホーンを終了しました。時には、サルと台座を適用することが、2年後、5年後、あるいはリモートエリアにインターネット接続を提供するプロジェクト「ルーン」のように9年後に何かを終了させることを意味します。2年でも5年でも9年でも、早めに終了させることができればそれで良いのです。損失を早く切り捨てられれば、それは大きな勝利です。さらに、そうすることで限られた注意とリソースをより実りある取り組みに向けることができ、機会コストを減らすことができます。「もしアキレス腱を見つけたら」とテラーは私に言いました。「200万ドルでアキレス腱を見つけられて本当に良かった。2000万ドル後ではなくて。」アストロ・テラーは、辞めることが目標に早く到達するための手段であることを明確に理解しています。早く歩き去るべきだと気づけば、より良いものに切り替えることができます。そして、そのタイミングが早ければ早いほど、より多くのリソースを節約でき、それをより実りある取り組みに充てることができます。サルと台座のメンタルモデルの美しい点の一つは、時には始める前に辞める手助けをしてくれることです。数年前、Xは現在「ハイパーループ」として知られる実験的な高速鉄道システムの開発を検討しました。コンセプト自体は良好でしたが、物理的なインフラを構築することは工学的な観点からそれほど難しくはありませんでした。ハイパーループが実現可能であるための「サル」は、乗客や貨物を安全に積み下ろしできるかどうか、システムを加速させて事故なくブレーキをかけられるかどうかといったことでした。数百ヤードのトラックでは、これらの課題を克服できるかどうかは何も示しません。 実際、テラーとXのチームは、実際に機能するかどうかを知るためには、ほぼ全てを構築しなければならないことに気づきました。猿が扱いにくいかどうかを知るためには、多くの台座を作る必要があります。彼らはすぐにこのプロジェクトを追求しないことに決めました。テラーの貴重な洞察の一つは、台座を作ることが実際の進展ではなく、進展の錯覚を生むということです。すでに達成できることをしているとき、あなたはその取り組みが価値があるかどうかについて重要なことを学んでいません。台座を作ることは分かっていますが、問題は猿を訓練できるかどうかです。さらに、テラーは、台座を作ることで、猿を訓練できないかもしれないと分かっても辞めにくくなる埋没コストが蓄積されることに気づきます。最初に猿に焦点を当てることで、実際にはすでに解決済みの問題に対して無駄に蓄積するデブリを自然に減らすことができます。 この台座作りが生む進展の錯覚は、カリフォルニアの新幹線でも見ることができます。私たちは平坦な土地に無数の鉄道を敷いてきました。150年以上前にそれをほぼ解明し、19世紀後半には鉄道会社が世界で最も利益を上げる企業の一つとなりました。これは私たちがすでに構築できると知っているインフラです。つまり、路線の内部に作るどんな線路も台座になるということです。それにもかかわらず、2010年に承認された最初の線路は、マデラとフレズノの間の平坦な土地にありました。 アストロ・テラーは、もう一つの微妙だが重要な点も理解しています。それは、解決が難しい猿に直面したとき、私たちが諦めるのではなく、台座を作ることに注意を向ける傾向があるということです。私たちは、諦めて敗北を認めるよりも、進展の錯覚を好むのです。ここでも、カリフォルニアの新幹線でその様子がはっきりと見られます。パチェコ峠やテハチャピ山脈という大きな猿に直面した当局は、ベイカーズフィールドとマースセドを結ぶ線路、そしてそれが完成すれば2019年にニューサム知事が承認したサンフランシスコとシリコンバレーを結ぶ線路のために、さらに2つの台座を作ることに向かいました。もしカリフォルニアの意思決定者たちが、Xのように猿と台座を使ってプロジェクトの問題に取り組んでいたら、彼らはハイパーループをすぐに中止したように、そのプロジェクトも早々に中止していたかもしれません。それでも、彼らのカタマリは成長し続け、新幹線を放棄することがますます難しくなっています。解決できない猿に直面し、台座作りに向かうことは、二つの面で災害です。成功しないという世界からの信号を受け取った後も、何かにリソースを注ぎ続けるだけでなく、それらのリソースをより良い何かに振り向けることができたかもしれないからです。 権限が引き続き新幹線に投資するたびに、それはカリフォルニアの納税者にとってより利益をもたらす可能性の高い他の大きなアイデアに使えない1ドルとなります。「猿と台座」という話は、非常に良いアドバイスに集約されます。それは「難しいことをまず考えよう」ということです。 私たちは、やめるべきだという信号に対して合理的に反応するのが得意ではないことをすでに知っています。実際、悪いニュースに対しては損失を減らすのではなく、むしろコミットメントを強化する傾向があります。問題を知っているだけでは助けにならず、「もしこの決断を新たに考え直すとしたら、どうなるだろう？」というジェダイのマインドトリックも効果がありません。 しかし、助けになることがあります。事前に注意を払うべき信号を特定し、それに対してどのように反応するかの計画を立てることができれば、適切なタイミングで損失を減らす可能性を高めることができます。基本的に、何かに取り組む際には、それを追求する価値がなくなったことを示す情報を想像することが重要です。「将来的に見かけるかもしれないサインは何か？それが私を今の道から外れさせる要因になるのか？世界の状況や自分自身について学ぶことで、この決断へのコミットメントが変わる可能性はあるのか？」と自問してみてください。 そのリストは、プロジェクトを中止するための基準、つまり考えを変えたり損失を減らしたりするための「キル基準」を提供します。これは、いつやめるべきかを見極めるための最良のツールの一つです。キル基準は、猿が訓練できないことや目標達成の可能性が十分でないこと、運が悪くなったことを示す情報で構成されることがあります。私たちは、これまでに探求した多くの例に対して潜在的なキル基準を想像できます。 ハロルド・スタウの場合、店舗の収益性が特定の閾値を下回った場合、売却を検討するかもしれません。また、キル基準は、店舗を維持するために個人的に追加の資金を提供しなければならない（または特定の金額を超える場合）場合、ビジネスを売却または閉鎖するという形を取ることもあります。極端な場合には、信頼できるアドバイザーから進路を放棄するように言われることもあります。たとえば、親友や弁護士が訴訟で敵側に回った場合です。 「グリッチ」の場合、特定の日付までに一定数のリピーター顧客に達していなければ、辞めるというキル基準が考えられます。カリフォルニアの新幹線に関しては、元々の予算が3倍以上に膨れ上がった場合に辞めるといった多くの適用可能なキル基準を想像できます。 キル基準の最も明確な例の一つは、エベレストのターンアラウンドタイムです。午後1時までに山頂に到達できなければ、暗くなる前にキャンプ4に安全に下山することができないため、登頂を放棄しなければなりません。1992年、イタマール・サイモンソンとバリー・スタウは、この種の事前計画の効果を探求しました。 参加者が2つのビール製品のうちの1つにオリジナルの配分を行い、その後悪いニュースを受け取り、再度配分を行う機会を得るという研究がありました。研究者たちは、事前の計画が参加者に新たな決定を下す他の参加者の配分に近いものを作る助けになるかどうかを調べたかったのです。ご記憶の通り、再度の配分（1,000万ドル）の決定を新たに行った参加者は、以前の資金を受け取った製品に370万ドルを配分しましたが、以前の選択で負けた参加者は500万ドル以上を配分しました。参加者に前向きな視点での利点と欠点の新たな分析を求めても行動は変わりませんでしたが、効果的だった別の戦略は、あるグループが最初の決定の前に売上や利益の最低目標を設定することでした。その参加者たちは、パフォーマンスが悪いというデータを受け取った後、以前選んだ製品に390万ドルを配分しました。彼らの配分は、実際に新たに決定を下した参加者のものと同じようになりました。また、基準を設定しなかった他の参加者と比べて大幅な減少が見られました。これは、さまざまな事前コミットメント契約に関するその後の多くの研究と一致しています。ダイエットプランや仕事の計画、学習計画を実行する際に、こうした事前コミットメント契約が人々をより合理的に行動させるのです。基本的に、キル基準は辞めるための事前コミットメント契約を作り出します。 あなたの私生活におけるキル基準の多くの応用を想像できるでしょう。誰かとデートを始めるとき、先を見越して考えてみてください。どんなことが起こったら、その関係を終わらせるべきだと思うでしょうか？また、単独のデートの場合、どんなことがあったらデートを終わらせたいと思いますか？特定の大学に進学すること、専攻を選ぶこと、キャリアを始めること、仕事を受けることでも同様です。キル基準の明白で高価値な応用は、ビジネスの営業機能におけるファネル管理に関係しています。売上担当者にとって大きな問題は、ファネルの上部にあるすべての機会を管理することです。どれを追求すべきでしょうか？また、一度リードを追求し始めたら、いつ諦めるべきでしょうか？企業にとって、売上担当者が契約の成立確率と契約の潜在的な規模の組み合わせに基づいて、最も価値の高い機会を追求するために時間を費やすことが重要です。もちろん、これらの課題は営業に特有のものではありません。一度営業リードを追求し始めると、それに時間と労力をかけることになります。その時間と労力が、リードを放棄することを難しくし、さらに多くのリソースを投入するにつれて、諦めて損失を切り捨てることがますます難しくなります。負けているか価値の低いリードにリソースを投資することで自分自身にコストがかかるだけでなく、機会コストも発生します。あなたには限られたリソースがあります。 低い期待値のあるものに費やす毎分は、より価値のある他の機会に使えない分の時間です。この問題は、売上を追求するあまり、最後まで手放すことができない気質の売り手がいる場合、さらに深刻になります。売り手は本質的に粘り強いものです。この態度は、勝つ可能性がある限り手を引かないポーカープレイヤーに似ており、何かを諦める必要がないという安心感を与え、「もしも」と考えることを避けさせます。しかし、ポーカープレイヤーと同様に、それは資源の悪い使い方であり、最終的には破産する原因となります。キル基準を設定することは、営業機能内での意思決定をより合理的かつ効率的にするために非常に価値があります。例えば、私はクライアントの一つであるmParticleと協力し、彼らの営業プロセスにおけるキル基準の開発と実施を支援しました。mParticleは、顧客データプラットフォーム（CDP）を提供するSaaS（サービスとしてのソフトウェア）企業で、チームが顧客データを統合し、さまざまなマーケティングおよび分析API（アプリケーションプログラミングインターフェース）に接続するのを助けています。私が彼らと仕事を始めたとき、売り手たちは低価値のリードを手放すのに苦労していました。これは、機会を諦めることが会社にとって不利になるという文化が影響していたためです。営業プロフェッショナルの時間は貴重で限られた資源です。低価値のリードに費やす時間は、高価値のリードや新しい機会の開発に使えない時間です。つまり、彼らが早急に可能性の低い案件を特定し、見切りをつけない限り、実際には進捗が遅れることになります。キル基準を作成することで、明らかな兆候が見えたときにチームが損失を早く切り捨てるのに役立ちます。その基準を開発するために、私たちは営業チームと協力して、追求する価値のない機会を示す信号のリストを生成しました。そのために、売り手と営業リーダーシップに以下のプロンプトを送りました。 「RFP（提案依頼）やRFI（情報依頼）を通じて得たリードを追求していると想像してください。今から6ヶ月後、その契約を失ったことに気づきます。振り返ってみると、契約が成立しないことを示す早期の兆候があったことに気づきます。それは何でしたか？」 一般的に、この未来に自分を投影し、失敗を想像してから振り返り、その理由を考えるというアイデアは「プレモータム」と呼ばれます。プレモータムを使用することは、高品質なキル基準を開発するための優れたツールです。この特定のプロンプトは、売り手（そして私たち全員）が見落としがちな、失敗の早期信号に焦点を当てています。言い換えれば、私たちは直感的に注意を払うべきだが無視してしまうような、うまくいかないことを示す指標を探していました。チームのメンバーには、他の意見に影響されないように、グループ設定の外で独立して非同期的にこのプロンプトに応じるようにお願いしました。これにより、最も幅広い回答を得ることができました。 私たちは、彼らに特定の機会に関連付けることなく、仮定的な状況としてこの質問に答えてもらいました。なぜなら、人々が辞める決断を下す際や、失った機会を分析する際には、その視点が最も偏りやすくなることを知っているからです。回答の中で繰り返し言及されたいくつかのシグナルがありました。例えば、見込み客が会議に出席した役員がいなかったこと、リクエストが明らかに競合他社を意識して書かれていたこと、または見込み客が他の情報を求める前に価格に直接言及したことなどです。これらのシグナルをもとに、一連の「キル基準」を作成しました。リストにあるシグナルの中には、もしそれを見た場合には、さらなる行動を取らずにリードの追求をやめるべきとされるほど強いものもありました。例えば、見込み客がすぐに価格に言及した場合、それはリードが行き詰まりであることを示す強いサインと見なされ、見込み客が売り手を競合他社との価格交渉のための「囮」として利用していることを示唆していました。しかし、他のシグナルにはさらなる行動が必要でした。それぞれのシグナルについて、売り手が見込み客からできるだけ早く知るべき情報を特定しました。得られた情報に応じて、売り手は取引を続けるか、やめるかを決定しました。例えば、最初の数回の会議で役員がいなかった場合（これは明確なキル基準ではありませんが）、売り手は次の会議で役員の参加を提案するよう指示されました。売り手は、彼らの経験から、両者の役員が会議に参加することで取引がスムーズに進むことを説明し、見込み客が同様に役員を参加させるなら、次回の会議には自社の役員を参加させることを提案しました。もし見込み客がその提案を拒否した場合、売り手は取引を打ち切ることになります。このキル基準のセットを作成することで、営業チームはファネルをより効率的に管理できるようになり、売り手が高い潜在能力を持つ機会により多くの時間を費やし、低い潜在能力のものをできるだけ早く打ち切ることができるようになりました。また、このキル基準は、mParticleの売り手にとって別の勝利の手段を提供しました。売り手の評価は、当然ながら生成する収益の額に依存しますが、今では売り手がリードを管理する際にキル基準をどれだけ遵守しているかも含まれるようになりました。取引を成立させることに情熱を持つ人々にとって、適切なタイミングで辞めることを促すために、こうした追加の勝利の手段を与えることは重要です。私たちは、ファネル管理の概念を売り手や投資家に関連付けがちですが、実際には私たち一人ひとりが管理しているファネルを持っています。追求できる興味、受講できるクラス、職場で行えるプロジェクト、応募できる仕事、デートできる人々などです。私たちは皆、どの機会を追求し、どの機会をスキップまたは辞めるかを選択しなければなりません。これらの選択をする際には、無駄な時間をできるだけ少なくしたいと考えています。 価値のあることにできるだけ多くの時間を費やすためには、まず自分にとって重要なことを明確にする必要があります。企業でのポジションを受け入れる前や、専攻や進学先、購入したい家、住みたい場所を決める前に、キル基準を設定することができます。コンサートのチケットにお金を支払う際には、どのような天候条件であればその費用を無駄にして家にいることを選ぶかを考えることができます。キル基準は市場への投資にも効果的です。ストップロスやテイクゲインの設定はキル基準の一例ですが、より広い範囲で基準を設定し、市場のどのようなシグナルが投資戦略を変更させるかを事前に考えることもできます。キル基準の良い点は、すでに何かを始めた後でも、それを設定するチャンスを逃していないということです。デートしている相手や既に所有している家、投資している株、通っている大学に関しても、将来のある時点を想像し、その状況に不満を感じる場合、見逃した基準や、離れるべきだと知らせるシグナルを特定することができます。株を購入したときにストップロスやテイクゲインを設定していなくても、今から設定することは可能です。結局のところ、現在は常に何かの前にあります。 キル基準は、状態と日付の2つの要素を組み合わせたものが最も効果的です。状態とは、あなたやプロジェクトが置かれている客観的で測定可能な条件のことです。日付は「いつ」を指します。一般的に、キル基準は「特定の日付や時間に特定の状態にない場合、辞めるべき」といった形で、状態と日付の両方を含みます。「Y（時間）までにXを達成できなければ、辞める」とか、「Y（お金、努力、時間、その他のリソース）を使った時点でXを達成できなければ、辞めるべき」といった具合です。 mParticleの例では、キル基準の一つは「部屋に意思決定者がいないこと」で、次回の会議での経営陣の調整を促すものでした。状態と日付に翻訳すると、「次回の会議（日時）までに経営者を部屋に呼べない（状態）場合、取引を中止する」となります。 Xの憲章を見れば、状態と日付の相互作用の例が見つかります。Xのプロジェクトは、10倍の世界を変える可能性（状態）があり、商業的に実現可能（状態）でなければならず、その期間は5年から10年（日時）以内である必要があります。アドミラル・マクレイヴンは、オサマ・ビン・ラディン襲撃作戦「ネプチューン・スピア」の計画を説明する際に、この状態と日付の概念をユニークで高リスクな形で応用しました。この作戦は162のフェーズに分かれており、各フェーズでは次に進むために達成すべき状態と、そのフェーズで辞める原因となる状態が示されていました。 この計画はすべて事前に練られていたため、マクレイヴンは、彼が私に語ったところによれば、ミッションが開始されて実行に移された後に、即座に判断しなければならない指揮決定が約5つしかなかったそうです。彼はミッションを中止する基準の例を2つ挙げました。もし、どの時点であってもスケジュールから1時間遅れた場合、彼らはミッションを中止します。また、ビン・ラディンの隠れ家までの道のりの50%に達するまでの間に、パキスタン政府に発見されて妨害された場合も、彼らは引き返すことになります。50%を超えて妨害された場合は、マクレイヴンがその場で判断しなければならない指揮決定となります。もちろん、襲撃は成功し、マクレイヴンはその中止基準を適用する必要はありませんでした。しかし、すべてのミッションがそうであるわけではありません。著名な例としては、1980年にカーター政権下で行われた「オペレーション・イーグル・クロー」があります。これは、イランに拘束されていたアメリカ人の人質を救出しようとした試みです。この作戦に設定された中止基準の一つは、航空機の数が運用可能なヘリコプターが6機未満になった場合（機械的なトラブルや事故、その他の原因による）、ミッションを中止するというものでした。彼らは最初の集結地点に8機のヘリコプターを送りましたが、運用可能なものは5機しか到着せず、そのため中止基準が発動し、ミッションは中止されました。もし事前にそのような条件を設定していなければ、状況が非常に緊迫している中で、試みを放棄する決断を下すことがどれほど難しいか想像に難くありません。中止基準を事前に設定する際に、状況や日付を考慮することの重要性は、非常に大きな利害関係が絡む状況で開発され、テストされてきました。これは、多くの人々に影響を与え、世界を変えるような巨大な決定に関わるものです。しかし、この概念は、あなた自身の個人的な決断にも広く適用可能であり、重要なことにリソースを費やし、辞めるべき時に無駄な努力を避けることを目指しています。カーネギーメロン大学の教授であり、ゲーム理論の哲学者であるケビン・ゾルマンは、学術職を求める際の状況と日付の優れた例を示しました。人文学の分野で博士号を取得した人に対するテニュートラックのポジションは比較的少なく、その限られた供給はよく知られており、大きく変わることはないでしょう。新たに博士号を取得した人がテニュートラックのポジションを求める際に直面する2つの大きな問題があり、事前に中止基準を設定することが重要です。第一に、人文学の分野では、学問を離れることが一方通行の決断と見なされます。もしアカデミアを辞めることを選択すれば、再び戻るのは非常に難しいのです。この決断が最終的なものであることを知ると、人々は辞めることが難しくなります。たとえ辞めるべき強い信号があったとしてもです。第二の問題は、人文学の中で無限に存在する非常勤教授やポスドクのポジションを確保することで、たくさんの「台座」を築くことができるということです。 これらの仕事はテニュートラックのポジションではありませんが、キャリアが進んでいるという幻想を提供します。ポスドクから非常勤講師へと、次々と別の台座に移るのは簡単で、自分の大きなチャンスがすぐそこにあると思い込んでしまいます。しかし、各台座に移るたびに、あなたは埋没コストを積み重ねていきます。つまり、より多くの時間と労力をその努力に注ぎ込むことになり、離れることがますます難しくなります。罠に陥らないためには、事前に状態や日付の形でベンチマークを設定しましょう。新たに博士号を取得した人がテニュートラックのポジションを得るのに平均してどれくらいの時間がかかるのかを調べ、その日付をカレンダーに印をつけて退職の期限としましょう。例えば、それが博士号取得から4年後であれば、その4年以内にテニュートラックのポジションを得られなければ（状態）、辞めるべきです。もしあなたの目標がオリンピックの短距離走者になることであれば、世界のトップランナーが15歳や18歳、あるいは大学生の時に100メートルダッシュをどれくらいの速さで走っていたのかを調べ、そのマイルストーンを設定しましょう。それらの目標を達成できているなら、追い続けてください（その追求があなたに幸せをもたらす限り）。もし達成できていなければ、辞めて新しい目標を追求しましょう。こうすることで、追求する価値のあることにもっと時間を費やすことができます。 人間関係にも状態や日付を適用できます。もしあなたの目標が結婚（またはそれに相当する長期的なコミットメント）であれば、特定の日付までにパートナーがプロポーズしなかったり（またはあなたのプロポーズを受け入れなかったり、長期的なコミットメントを示さなかったり）した場合は、次に進んで、あなたに対して同じようにコミットすることに興奮している人を見つけるべきです。キャリアの進展についても同様です。もしあなたが昇進の見込みがあるエントリーレベルのポジションで働いているなら、成功した人たちの中間マイルストーンをできるだけ早く把握しましょう。それが昇給であったり、初期の昇進であったり、追加の責任であったり、その会社や職場に特有のものであったりします。成功した他の人たちがどのタイミングでそのシグナルを受け取ったのかを調べ、その状態や日付をあなたの判断基準に含めましょう。 より良く、完璧ではなく 私がポーカーをしていたとき、私は手やゲームをやめるのが上手くなるためのいくつかの判断基準を適用しました。その一例がストップロスです。特定の金額を失ったら、やめることにしていました。これは特にキャリアの初めに重要でした。なぜなら、初心者のプレイヤーは、自分が負けているのが自分のプレイのせいなのか、それとも運が悪いからなのかを判断するのが特に苦手だからです。（ポーカーでは利益を取ることは意味がないので、そのツールは使いませんでした。）プロになった後も、私はストップロスを維持しました。エリートポーカープレイヤーでも、負けているときにやめる判断をするのが難しいのです。ですから、経験を積み、自分のプレイの質や短期的な運の変動をよりよく理解するようになった後でも、私は損失の限度を設定し続けました。 私はまた、6時間から8時間以下のセッションでプレイする方が良いパフォーマンスを発揮できることに気づき、その時間を超えた後はプレイをやめることを決意しました。ゲームの状況の重要性をより意識するようになったため、プレイヤーの質が大きく変わり、ゲームが不利な状況になった場合にもやめることを決めました。特に、いくつかのプレイヤーがキャッシュアウトし、新しいプレイヤーが席に着いたときです。これらの「やめる基準」は、ゲームをやめるスキルを向上させるのに役立ちました。しかし、私は完璧だったのでしょうか？全くそんなことはありません。損失限度に達したときに必ずやめていたわけでもありません。カジノで資金が手に入ると、さらにお金を取り出してプレイを続けることもありました。6時間から8時間プレイした後に必ずやめていたわけでもありません。時には24時間以上連続でプレイしたこともありました。同様に、ゲームを良くしていたプレイヤーが去り、より強いプレイヤーに入れ替わっても、まだ良いゲームだと自分に言い聞かせたこともありました。私は完璧からは程遠い存在でしたが、これらの「やめる基準」がなければ、もっと悪かったと思います。私のポーカーキャリアの中で唯一の長時間のゲームでは、精神的および財政的リソースを負の期待値の状況で減らすことができたため、最終的な結果に良い影響を与えたと自信を持っています。重要なのは、より良くなることであって、完璧であることではありません。結局のところ、私たちは人間であり、不確実な状況の中で行動しています。やめるタイミングを完璧に決めるのは難しいのです。アストロ・テラーは、彼らがXで正確な瞬間にやめるわけではないことを知っています。彼はそれを気にしません。なぜなら、彼らは常に努力しているので、全体的にはより良い結果を出しているからです。「これがまさにXが非常に大きなリターンを生み出す理由です。私たちが目指すことに完璧だからではなく、私たちがそれに対して執拗に努力しているからこそ、控えめに成功し、それが結果的に巨大なものになるのです。」 「猿と台座」のメンタルモデルと「やめる基準」を組み合わせることで、損失を抱えたままアカウントを閉じることへの嫌悪感を克服する手助けになります。まず、どちらも早くやめることを促進し、それによってやめるときに吸収しなければならない損失を自然に制限します。損失が少なければ少ないほど、やめるのが容易になります。次に、事前に明確な「やめる基準」を設定し、それらの信号を見たときにやめることを前もって決めておくと、たとえ負けていても実行する可能性が高くなります。損失を切り捨てる決定を事前に行うことができれば、メンタルアカウントを閉じるのがうまくいくでしょう。 第6章の要約 - 「猿と台座」は、早くやめる手助けをするメンタルモデルです。 - 台座は、完璧な名刺やロゴをデザインするように、すでに解決できる問題の一部です。最も難しいのは猿を訓練することです。 - 複雑で野心的な目標に直面したときは、(a) まず難しいことを特定し、(b) それをできるだけ早く解決しようとし、(c) 偽の進展に注意してください。 - 土台を築くことは、目標に向かって進んでいるという錯覚を生み出しますが、簡単なことをするのは、実際に難しいことが不可能であれば時間の無駄です。 - 最初に難しい問題に取り組むことで、プロジェクトにかける時間、労力、お金を制限し、途中で撤退しやすくなります。 - 解決できない難しい問題に直面すると、私たちは辞めることを選ぶのではなく、土台を築く方に傾いてしまう傾向があります。 - 事前の計画と事前コミットメント契約は、早めに辞める可能性を高めます。「行動に入る際には、撤退基準を設定してください。これは、将来において辞めるべき時を示す信号のリストです。」 - 撤退基準は、利益や損失の状況にあるときに、悪い意思決定から身を守るのに役立ちます。 - 組織においては、撤退基準はプロジェクトを最後まで盲目的に追い続けるのではなく、別の報酬の得方を提供します。 - 撤退基準を設定する一般的でシンプルな方法は「状態と日付」を使うことです。「（日付）までに特定の状態に達していなければ、辞めます。」 サーシャ・コーエンの金か無か 1992年、7歳のアレクサンドラ「サーシャ」コーエンがフィギュアスケートに興味を持ち始めたとき、アメリカの女性は1968年以降のすべての冬季オリンピックでメダルを獲得していました。彼女がハイレベルのジュニア競技に出場し始めた頃、女子フィギュアスケートは最も視聴される冬季オリンピックのイベントとなっていました。クリスティ・ヤマグチ、ナンシー・ケリガン、タラ・リピンスキー、ミシェル・クワンといったアメリカのスケーターたちは、家庭の名前となっていました。アメリカの大規模な観客が予選やオリンピック以外の選手権を観戦し、次のスーパースターを探していました。クワンより4歳年下で、リピンスキーより2歳年下（リピンスキーは2002年のオリンピック後に引退）であるコーエンは、競争が激しく要求の厳しい地元プログラムで、まさにその役割を果たすことに集中していた数千人の若いアスリートの一人でした。サーシャ・コーエンは、彼女の時代の最高のフィギュアスケーターの一人となりました。90年代後半から、2006年のトリノ冬季オリンピックでの銀メダルパフォーマンス（21歳）まで、彼女はエリートジュニア、国内、国際大会でトップパフォーマーとして活躍しました。コーエンはわずか15歳で名声を得て、2000年の全米フィギュアスケート選手権でミシェル・クワンに次いで2位となりました。クワンはその時点で既に2度の世界選手権とオリンピックの銀メダルを獲得していました。クワンは全米選手権で無敵であり、1996年に優勝し、その後1998年から2005年まで8年連続で勝利しました。コーエンはそのすぐ後ろにいました。2001年を除いて、背中のストレス骨折で辞退した年を除くと、2000年から2006年の間、彼女の全米選手権での成績は、銀、銀、銅、銀、銀、金でした。サーシャ・コーエンよりも前にフィニッシュしたのは、ミシェル・クワンと、2003年の現オリンピックチャンピオンであるサラ・ヒューズだけでした。 17歳の時、彼女は2002年のソルトレイクシティオリンピックで4位に入賞し、2002年から2003年にかけて6つのグランプリ大会で金メダルを獲得しました（その中には2003年のフィギュアスケートグランプリファイナルも含まれます）。2001年から2005年の間に他の6つの国際大会でも優勝し、2004年（銀）、2005年（銀）、2006年（銅）には世界選手権でもメダルを獲得しました。コーエンのフィギュアスケートのキャリアにおいて、彼女の集中力と粘り強さは、世界のトップアスリートに求められるものでした。彼女は7歳でスケートを始め、11歳の時には定期的に競技に出場するようになり、練習やトレーニング、競技の時間を最大限に活用するためにホームスクーリングを始めました。彼女の強いコミットメントは多くの怪我やそれに伴う挫折を招きました。2001年の全米選手権を欠場した背中の問題に悩まされ、2004年と2005年の競技スケジュールにも制限がかかりました。しかし、2006年はサーシャ・コーエンの年になると思われました。25歳になったミシェル・クワンはオリンピック出場を目指してトレーニングをしていましたが、2005年末の3つの大会を股関節の怪我のために辞退しました。また、1月の全米選手権の直前にも辞退し、8年間の連勝記録が途切れました。コーエンは金メダルを獲得し、ついに全米チャンピオンとなりました。クワンはオリンピック出場のための医療免除を申請し、それを受けましたが、トリノでの初練習中に怪我をして辞退せざるを得なくなりました。これがミシェル・クワンの競技スケートキャリアの終わりを告げるものでした。コーエンはアメリカのスケート界の後継者となり、10回連続のオリンピックでメダルを獲得し、そのうち5つは金メダルで、過去4回のオリンピックのうち3回で金メダルを獲得していました。コーエンはショートプログラムの後にリードを保ち、金メダルは彼女の手の中にありました。しかし、ファイナルのロングプログラムが始まって30秒も経たないうちに彼女は転倒しました。彼女の偉大さを証明するかのように、転倒したにもかかわらず、勝てないと瞬時に理解したにもかかわらず、彼女は完璧な演技を披露し、銀メダルを獲得しました。もし転倒しなければ、金メダルを獲得して競技から引退していたかもしれません。彼女はすでに背中の問題を抱えており、最近では股関節の怪我にも苦しんでいました。次のオリンピックでは25歳になり、2006年のオリンピックに挑戦したミシェル・クワンと同じ年齢でしたが、彼女は3つの異なる怪我のために出場できませんでした。それでも、2006年4月、オリンピックからわずか2か月後に、彼女は復帰し、2010年のチームを目指すことを発表しました。競技からは一時的に離れましたが、フィギュアスケートからは離れませんでした。彼女は2006年から2009年にかけて、同様に厳しいスケート環境で過ごしました。アメリカのフィギュアスケートで成功したキャリアの報酬は、プロのエキシビションや「チャンピオンズ・オン・アイス」や「スターズ・オン・アイス」のツアーに出演する機会であり、コーエンは2007年から2009年にかけてその報酬を享受しました。しかし、サーシャ・コーエンはツアーに満足していませんでした。これは収入の良い仕事でしたが、彼女が言うには「私が望んでいた生活ではなかった」のです。 「アリーナの奥深くで同じことを繰り返すのは、まるで『グラウンドホッグデイ』のようで、そんなことをしていたくはなかった」と彼女は言った。彼女がそんなに不幸だったのなら、なぜ辞めなかったのかと疑問に思う人もいるだろう。コーエン自身もこのことを考えたが、明確な答えには至らなかった。彼女は引退することが「あまりにも永遠で、あまりにも決定的だ」と感じており、それは自分のアイデンティティを終わらせることになると思っていた。「私は、自分がとても不幸で機能しなくなるまで、辞めることができなかったのだと思います。」 彼女はもう一度オリンピックチームに挑戦する義務があると感じていた。スケートは彼女のアイデンティティであり、粘り強さもまた彼女のアイデンティティだった。そうでなければ、「それは弱さだし、努力しなければ難しいから諦めることになる」と思っていた。 2009年5月、彼女は競技に復帰するためのトレーニングを始めた。右ふくらはぎの腱炎のために2つのグランプリイベントを辞退した後（15年間の厳しい仕事に伴う身体的な障害の蓄積の一つ）、彼女は2010年の全米選手権に出場した。バンクーバーオリンピックに出場するためにはトップ2に入る必要があったが、彼女は4位に終わった。彼女はフィギュアスケートを終えることになったが、それは選択によるものではなく、状況によるものだった。女性のフィギュアスケーターにとって競技の窓は25歳で閉じる。彼女はその年齢を迎え、これを「辞めることだとは解釈しなかった。ただ自由になったように感じた」と語った。 彼女のスケートキャリアは遠い過去のものとなったが、彼女の遺産は残っている。2006年の銀メダルのおかげで、アメリカの女子フィギュアスケートは11回連続でオリンピックで成功を収めた。2022年現在、彼女はオリンピックのシングルフィギュアスケートメダルを獲得した最後のアメリカ人女性となっている。スケートを辞めざるを得なくなった後、彼女は幸せな生活を築いた。26歳で、最後に教室にいたのから15年後に大学に入学し、2016年にコロンビア大学を卒業した。同年、彼女はアメリカフィギュアスケートの殿堂入りを果たした。モルガン・スタンレーで投資マネージャーとなり、結婚し、2020年1月と2021年8月に生まれた2人の子供の母親となった。 サーシャ・コーエンの物語からは、辞めることについて多くのことを学ぶことができる。彼女自身と家族がキャリアに費やした時間、金銭、努力の明らかな蓄積がある。損失回避や、彼女が強制されるまで自分の人生を別の側面で視覚化できなかったこともあった。しかし、私たちが第3章で探求するように、彼女の経験からはアイデンティティに関するより広い教訓もある。サーシャ・コーエンは、この本に登場する多くの人々、特に故ダグ・ハンセンのようにエベレストの頂上を目指す登山者たちと多くの共通点を持っていた。すでに多くをその努力に捧げており、全か無かの目標に重点を置き、近づくことが失敗であると感じ、それを再挑戦することで解決しなければならないという思いがあった。私たちは大部分において、自分が何をするかによって形成され、私たちのアイデンティティは、キャリア、関係、プロジェクト、趣味など、私たちが集中しているものと密接に結びついている。 私たちがそれらのことをやめるとき、自分のアイデンティティの一部を手放すことになる可能性に直面しなければなりません。それはとても辛いことです。 第III章 アイデンティティとその他の障害 第7章 あなたが買ったものと考えたものはあなたのもの：エンダウメントと現状維持バイアス 2006年、アンドリュー・ウィルキンソンはMetaLabを設立しました。この会社はテクノロジー企業向けのモバイルアプリを設計・開発するもので、瞬く間に利益を上げ、急成長を遂げました。顧客リストにはApple、Google、Disney、Walmart、そしてSlackのような成功したスタートアップが含まれています。彼はその利益の一部を使って20社以上の企業を立ち上げました。その中の一つ、Tinyは2014年に設立され、数十のインターネットビジネスに投資し、買収を行っています。ウィルキンソンは迅速な取引を行い、手を出さない買い手としての評判があるため、「スタートアップのウォーレン・バフェット」と呼ばれています。彼の起業家精神は若い頃から明らかでした。2000年代初頭に高校に通っていた彼は、友人たちと共にMacTeens.comというテクノロジーニュースサイトを立ち上げました。このプロジェクトに熱心に取り組み、スティーブ・ジョブズとのインタビューを獲得することもできました。サイトは非常に成功し、スタッフの管理、広告契約の交渉、コンテンツの作成などでフルタイムの仕事となりました。そのため、彼はほとんど卒業できないほどの時間を取られました。大学でジャーナリズムを短期間学んだ後、彼は中退しMetaLabを始めました。2009年、チームがタスク管理を共有する方法を探していた彼は、自分自身でタスクリストツールを作ることを決意しました。このアイデアはFlowというソフトウェア製品となり、彼は2021年まで資金を提供し続けました。Google DocsやSlack（MetaLabが2013年にインターフェースを設計した）などのSaaSツールの市場はその後急成長しましたが、彼がこのアイデアを思いついた当時は市場はまだ未成熟でした。彼はこの分野に早くから参入し、この種の製品の市場規模の可能性を正しく予見していました。MetaLabは十分に成功を収めていたため、ウィルキンソンはFlowを自力で立ち上げるための資源を持っており、外部の投資家、特にベンチャーキャピタルを求める必要はありませんでした。MetaLabの2人の開発者と9ヶ月間の作業を経て、ウィルキンソンはタスクリストツールのベータ版を完成させました。彼はその製品に対する即座の誇りをこう表現しました。「実際、本当にクールでした。初日から大ヒットでした。」Flowのベータ版はすぐに月間定期収入が20,000ドルに達し、月ごとに10%成長するようになりました。この製品は非常に人気がありました。すべての大手ベンチャーキャピタルが彼に接触してきました。新しいベンチャーを育成する人々のコミュニティ（およびその人々が何をしているかを追うより大きなコミュニティ）では、ベンチャー資金とブートストラップの利点と欠点について長い間活発な議論が行われてきました。ウィルキンソンは、自身にとっても一般的な戦略としても、ブートストラップをより良い選択肢として公然と支持する立場にありました。これは、彼が寄せられたすべてのベンチャー資金のオファーを拒否したことにも明らかに寄与しています。 Flowはスパルタンな運営をしていましたが、この分野の新しい会社としては驚くことではなく、初期の有望な売上を大きく上回る支出を続けていました。ウィルキンソンは、増え続ける経費をカバーするために喜んで小切手を書いていました。彼には資本があり、愛する製品があり、外部投資家を受け入れることで生じる希薄化を避けたいという強い願望がありました。Flowの初期の成功は、チームがやるべきことのリストを管理し共有するためのSaaSツールに需要があることを確認しましたが、彼はその潜在的な需要が他の競合がこの分野に参入することを意味することを認識していました。Flowを始めた直後、ウィルキンソンはAsanaという別の製品の話を耳にし始めました。彼はAsanaに対して懸念を抱く理由がありました。Asanaはダスティン・モスコビッツによって共同設立され、運営されていました。モスコビッツはFacebookの共同創設者であり、億万長者であり、潜在的な投資家や従業員、ユーザーに対して非常に大きな信頼性と知名度を持っていました。2011年末にAsanaが正式にリリースされたとき、ウィルキンソンは安堵のため息をつきました。「ひどいものでした！エンジニアによって設計されていて、複雑で使いにくかった。全く脅威ではありませんでした。」彼はFlowとAsanaの初期バージョンを比較することで、自分の考えが正しかったと感じました。「私たちは、チームの規模は4分の1、資金はほんの一部で、私が優れた製品だと感じるものを作り上げました。」 Asanaがデビューした後、ダスティン・モスコビッツはアンドリュー・ウィルキンソンに連絡を取り、サンフランシスコでコーヒーを飲むことになりました。Asanaのオフィスがある場所です。会議では、モスコビッツは彼らが持っている資金や、会社に引き入れている人材について非常にオープンに話しました。ウィルキンソンは、Asanaが優れたリソースを持っており、Flowは追いつけないだろうというメッセージを受け取ったと感じました。ずっと後になって、モスコビッツはこの会議の記憶が全く異なることを公に明らかにしました。彼は、AsanaとFlowが提携する可能性、あるいは買収を通じて、より大きな既存の競合に立ち向かうための可能性を探っていると思っていました。なぜ彼らが会議での出来事を異なるように解釈したのかは分かりませんが、ウィルキンソンが受け取った印象は、彼のブートストラップとベンチャー資金に関する信念と一致していました。また、Flowが苦境にあるアンダードッグであり、Asanaは単なる新興企業ではなく、ブートストラッパーとVC支援の創業者との戦争における「彼ら」の一員であるという彼の見解を強化しました。 Asanaの有料製品がリリースされた数ヶ月後（2012年4月）、Asanaは3回の資金調達を完了し、最後のラウンドでは2800万ドルを280百万ドルの評価額で調達しました。ウィルキンソンはこれをFlowにとってネガティブな要素と考えることもできました。結局、彼の主な競合は繁栄し、資金に恵まれ、ベンチャー市場で明らかに注目の的となっていました。しかし、彼はこれをFlowの見通しにとって良いニュースと捉えました。もし経験豊富なベンチャー投資家がAsanaを280百万ドルの価値があると考えているなら、彼の会社はその優れた製品を持っているので、もっと価値があるに違いないと。 この時点で、Flowは月間収益の2倍から3倍の支出をしており、Asanaに追いつくためにはさらに多くの支出が必要でした。心配したCFOがこの問題を指摘すると、ウィルキンソンは「我慢が必要だ」と答えました。彼は、FlowはAsanaよりも価値があるはずだという理由から、個人資金を製品に投資し続けることが明らかに価値があると考えていました。このAsanaに対する自己発起の戦いは、すぐに消耗戦に変わりました。FlowをAsanaのように複数のプラットフォームで利用可能にし、顧客が求める機能を追加し、Asanaのマーケティングレベルのほんの一部でも市場に出すためには、Flowのキャッシュバーンレートは急速に倍増しました。ウィルキンソンは、Flowの製品の質のためにお金を注ぎ続けることは正当化されると信じ続けました。「私たちは、なんとか足場を確保するために広告費や営業スタッフの採用にお金を使い始めましたが、主に私たちは彼らの製品よりも優れた製品を作ることに集中しました。それが私たちの唯一の残された優位性でした。」 製品に機能を追加し続ける中で、バグが増え始めました（これはソフトウェア開発におけるよく知られた問題です）。定期的に資金が注入されていたにもかかわらず、エンジニアリングとデザインのチームは人手不足で過重労働の状態でした。彼らは顧客からの無限のバグ報告に追いつけなくなっていました。月ごとの成長率は20%から5%に減速しました。2015年9月、Asanaは新しいバージョンを発表しましたが、それはウィルキンソンが元の形で非常に否定的に見ていた製品とはまったく異なるものでした。新しいバージョンにはFlowが持っている機能と、Flowにあればよかった機能がすべて備わっていました。より多くのプラットフォームで動作し、Flowとは対照的にバグに悩まされることもありませんでした。この時点で、Flowのバーンレートは月に15万ドルでした。ウィルキンソンの総投資額は500万ドルを超えており、終わりが見えませんでした。世間は、資金力のあるベンチャー企業に対抗しようとする小規模な自己資金の企業は負け戦であると告げていました。それでも彼は事業を閉鎖せず、さらに7年間続け、最終的には1100万ドルを会社に投資しました。この期間中、彼は収益の成長が鈍化し、その後止まるのを目の当たりにしましたが、Asana（および他の競合他社）は製品を改善し続けました。その中で、Flowを600万ドルで買収するというオファーを受けましたが、彼はそれを拒否しました。なぜなら、彼は1100万ドルを投資しており、500万ドルの損失を確定させたくなかったからです。典型的な埋没コストの誤謬です。最終的に、12年後、ウィルキンソンが「1000万ドル以上を燃やした」と表現した後、彼は他の誰もが長い間明らかだと考えていたことを理解しました。Asanaはあらゆる面で優れていました：マーケティング、製品、機能、サポート、統合。Flowはかつての姿の影に縮小し、以前の年間定期収益の3分の1未満で損益分岐点に達しました。さらに重要なことに、アンドリュー・ウィルキンソンはFlowに対する自らの期待を手放しました。 2021年の時点では、技術的にはまだ運営されていましたが、彼は自分の投資を回収することは決してできないと気づき、Flowが生産性ツール市場の大部分を所有することはないと理解していました。ウィルキンソンの物語は、所有が私たちの退く能力にどのように干渉するかを示しています。特に、私たちが所有するものが自分自身で作り出したものである場合、その影響は大きいのです。 経済学者の中のワイン愛好家 私たちが何かを所有すると、それを所有していない同じアイテムよりも高く評価する傾向があります。リチャード・セイラーは、この認知の錯覚に名前を付けた最初の人物であり、これを「エンダウメント効果」と呼びました。実際、彼は1980年の同じ論文で「埋没コスト」という用語を造語した際に、エンダウメント効果を紹介しました。彼はエンダウメント効果を「人々が物を手放すために要求する金額が、その物を手に入れるために支払う意欲がある金額よりも高いという事実」と説明しました。 セイラーは、1950年代後半に1本5ドルで良いワインのケースを購入した著名な経済学者の友人の例を挙げました。数年後、そのワインは大きく価値が上がりました。彼のワイン商は、そのワインを1本100ドルで買いたいと申し出ました。しかし、彼は1本35ドル以上のワインを購入したことがなかったにもかかわらず、100ドルでの販売を拒否しました。それでも、彼はその価格で追加のボトルを購入することも拒否しました。この行動は非常に奇妙です。彼の売却拒否は、彼のボトルを買う人がそのボトルの価値よりも少ない金額を支払うことになることを示していました。しかし、彼はそのワインを売るのがあまりにもお得だと判断しながらも、そのお得な取引を自分自身で利用して同じ価格で同じボトルを購入することを拒否しました。ボルドーのボトルの強気市場は続きました。1991年、11年後、セイラーはダニエル・カーネマンや経済学者のジャック・クネッチと共に、友人とそのワインの状況を更新しました。そのワインは今やオークションで1本200ドルで売られていました。友人は時折ボルドーを飲むことがありましたが、彼は依然として「オークション価格でワインを売ることも、その価格で追加のボトルを買うこともできなかった」のです。 この話は彼らにとって大いに笑いをもたらしましたが、経済的な観点からは不思議なものでした。彼はボトルを利益で売る機会があったため、埋没コスト効果ではこの行動を説明できませんでした。代わりに、セイラーはこの現象が彼の手元にあるワイン、つまり所有の事実に関係しているのではないかと仮定しました。その所有が彼に、自分のボトルを手元にないボトルよりも高く評価させたのです。もし経済学者がこの錯覚に陥ることがあるなら、友人たちが何年も学術雑誌で彼をからかっているにもかかわらず、私たち一般人にとってどれほど悪影響があるか想像してみてください。 過去40年間、100を超える研究で、研究者たちはセイラーの初期の研究を再現し、拡張してきました。実験室でのエンダウメント効果の初期の実証は非常にシンプルでした。ジャック・クネッチの初期の実験の一つでは、学生たちがアンケートを完成させるタスクにサインアップしました。記入する前に、参加者の一グループはコーヒーマグの形で報酬を受け取りました。 別のグループは、大きなチョコレートバーを報酬として受け取りました。（三番目のグループは、どちらのアイテムにも事前に所有権がない状態で、二つの選択肢から選ぶことができました。このグループは、マグカップを56%、チョコレートバーを44%の割合でほぼ均等に分かれました。） クネッチは、最初の二つのグループにおけるマグカップやチョコレートバーの所有が、参加者がそれらのアイテムにどのように価値を見出すかに影響を与えるかを知りたがっていました。そのため、アンケートを終えた後、彼はこれらのグループの参加者に対して、報酬を別のアイテムに交換する機会を与えました。つまり、マグカップを持っている学生はチョコレートバーと交換でき、チョコレートバーを持っている学生はマグカップと交換できるということです。もし所有の影響がなければ、最初の二つのグループは、他のアイテムを好んで交換した後、フレッシュな決定を下したグループと同じ割合のマグカップとチョコレートバーを持つことになると予想されます。各グループの約半数の参加者が交換するでしょうが、チョコレートバーから始まったグループでは少し多く、マグカップから始まったグループでは少し少なくなるかもしれません。しかし、クネッチが発見したのはそうではありませんでした。アイテムへの所有権は、たとえ非常に短い期間であっても、彼らがそのアイテムにどれだけの価値を見出すかにかなり強い影響を与えることが分かりました。マグカップを受け取った人の89%は、チョコレートバーと交換することを拒否しました。一方、チョコレートバーを受け取った人の90%はチョコレートバーを好み、わずか10%がマグカップと交換しました。 クネッチは、タレールやカーネマンを含む数人の共同研究者と共に、所有効果が生み出す購入価格と販売価格の不均衡を明らかにするための追加実験を行いました。これらの研究は、同時に200ドルはワインのボトルに支払うには高すぎると考えながら、同じ金額はそれを売るには低すぎると考える経済学者の友人の行動を再現しようとする試みでした。実験の一つでは、一部の参加者には現金で支払い、他の参加者にはコーヒーマグを渡しました。マグを受け取った人はアンケートに回答した後、「あなたのマグに対して現金で受け入れる最低金額はいくらですか？」と尋ねられました。現金を受け取った人がアンケートを終えた後、マグを見せられ、「それに対して支払う最大金額はいくらですか？」と尋ねられました。 学校のロゴが入ったコーヒーマグのようなシンプルなものでさえ、購入価格と販売価格の差は驚くほど大きかったです。マグを手に入れた場合、あなたの最低販売価格は、現金を受け取った人が支払う最大価格の少なくとも2倍でした。この比率は、数十年にわたる後の実験でも維持されており、バイザー、スウェットシャツ、ペンの箱、そして実験者が大学の書店からかき集められるほぼすべてのアイテムに対しても同様です。これらの実験の結果は、私たちの一般的な経験とも一致しています。あなたは車を持っていて、それを売ろうと考えています。ケリー・ブルーブックの価値を調べると、「まさか。私の車はそれ以上の価値がある」と思ったり、「少なくともそのくらいの価値がある。明らかに、上限に近い、いやそれ以上だ」と考えたりします。しかし、その後、あなたは… 車を買いに出かけたあなたは、同じ車がケリー・ブルーブックの最高価格で売られているのを見つけ、「この人たちはおかしい。高速道路の強盗だ。フェンダーにへこみがあるのに」と反応します。 エンダウメント効果は、辞める行動に明らかな応用があります。自分の所有物を売ることは、所有権を辞めることに相当します。所有物を売らないことは、持ち続けることの一形態です。ワインや車、家を売るかどうかを決めるとき、あなたはそれらのものを所有し続けるかどうかを選んでいるのです。また、「知っていることは所有すること」とも言えます。 エンダウメント効果の元々の基盤は損失回避です。簡単に言えば、同じ金額の損失を利益よりも大きく評価する場合、私たちは既に所有しているものを失うことを心配するあまり、同じものを手に入れることに対してあまり熱心ではなくなります。数十年にわたる研究により、私たちは損失回避以外の理由でも物に対してエンダウメントを感じることができることが明らかになりました。その過程で、私たちが所有していると考えるものに対するより広い理解が得られました。 エンダウメント効果に関する最初の研究は、物体の物理的所有と、それらが私たちの手元にあるときに付加される価値についてでした。しかし、ケアリー・モアウェッジとコリーン・ギブリンが2015年の文献レビューで指摘したように、私たちは物理的な物体以上のものに対してもエンダウメントを感じることができます。エンダウメント効果に関する研究が広がるにつれて、私たちは信念やアイデア、決定に対してもエンダウメントを感じることができることがますます明らかになっています。信念やアイデアを持ち歩くことで、それらは私たちの所有物となります。私たちは、自分が買ったものや考えたものを所有しているのです。行動を決定することは、ある意味でその決定を所有することを意味します。ワインのボトルであれ、ある事業へのコミットメントであれ、私たちがそれに付ける価値は、他の誰かのものよりも大きく、他の人が私たちのものをどれだけの価値だと思っているかよりも大きいでしょう。 エンダウメント効果は、所有しているものを自分で作った場合に特に強くなります。これは「IKEA効果」として知られています。IKEAで購入するほとんどの家具は、自分で組み立てる必要があります。私たちが自分で作ったナイトスタンドは、事前に組み立てられた同じものよりもはるかに高く評価されます。IKEA効果は、私たちがペデスタルを築く際に特に注意が必要な理由の一つです。すでに構築可能であると確信しているもの、例えばカリフォルニアの新幹線をマデラとフレズノの間で始めることや、ベイカーズフィールドとマーヴェッド、またはサンフランシスコとシリコンバレーの間で建設することを行う場合、二重の問題を引き起こします。線路を完成させるための有用な情報を得ることなく、時間、労力、お金を投入することで、埋没コストの問題が生じます。さらに、あなたが作ったものにエンダウメントを感じるようになり、進行中の計画を放棄することがさらに難しくなります。 もし、辞めることに対しての天秤を傾けるためにエンダウメント（所有効果）を持ち込むのであれば、少なくともそのエンダウメントが本当に難しい問題を解決するための進展を示すものであるべきです。 **エンダウメント効果** エンダウメント効果は、ハロルド・スタウが二度も自分の店舗を売らなかった理由の謎を解き明かす手助けをします。テキサスの株主との戦いにおいて、彼の親友であり弁護士が敵側に寝返った際、彼はカリフォルニアの店舗に対して特別な愛着を持っていました。彼は、自分が創り上げたカリフォルニアの店舗を、彼が創り上げていないテキサスの店舗の価値を守るために売ることを拒否しました。フレッド・マイヤー社が買収を提案してきたときも、彼は店舗が損失にあえいでいるにもかかわらず、その価格が低すぎると考えました。彼は、自分が鶏小屋から築き上げたビジネスを、外部からその価値を見ている人々よりも高く評価していました。彼らは、彼が見られない形で衰退したビジネスを見ていたのです。 エンダウメント効果は、アンドリュー・ウィルキンソンが自身の個人資産の多くをFlowに投資した理由についても洞察を提供します。ウィルキンソンの物語は、私たちの過剰な執着における認知的な障害の層を特によく示しています。ウィルキンソンは、さまざまな形でFlowに愛着を持っていました。まず最も単純な理由として、彼はFlowの実際の所有者でした。さらに、それは彼のアイデアであり、彼が考え出し、創り上げたものでした。彼は自分の製品にすぐに恋に落ち、その感情はAsanaという似たような製品と比較したときにさらに強まりました。彼はAsanaを「醜い」「複雑で」「使いにくい」と即座に表現しました。一方でFlowは、美しく機能的なコーヒーマグでした。彼のFlowの価値に対する信念が最初に合理的だったかどうかは難しいところですが、少なくとも彼がこの失敗する事業に対して数年間コミットしていた間は、合理的ではありませんでした。エンダウメント効果は明らかにウィルキンソンに自分の製品を過大評価させていましたが、同時にこれは埋没コスト効果と混ざり合い、非常に破壊的な認知の混合物を生み出していました。彼がFlowへのコミットメントを縮小することを決めた時点で、彼は600万ドルでの売却提案を断りました。なぜなら、それでは彼の1100万ドルの損失を回収できなかったからです。エンダウメント効果は、埋没コスト効果によってすでに加えられているものを超えて、カタマリにさらなる重みを加えます。行動を開始し、その行動を続けるための次の決定を下すにつれて、あなたは埋没コストを積み重ねるだけでなく、自分のアイデアや正しい方向に進んでいるという信念に対してもますます愛着を持つようになります。何かを築くとき、たとえば鉄道の線路や本棚、あるいはクラスのために書いたエッセイなど、エンダウメント効果はさらに天秤を傾け、失敗する原因へのコミットメントをさらに高めてしまうのです。 プロスポーツチームと高いドラフトピックへのエスカレーションしたコミットメント 20年以上にわたる実験室でのエスカレーション・オブ・コミットメントの研究を経て、バリー・スタウは自らの発見を実際の現場で検証することにしました。彼が最初に注目したのは、プロスポーツにおけるロースター管理の意思決定でした。1995年の研究で、スタウとハー・ホアンは、NBAにおける選手のドラフト順位がその後の出場時間やキャリアの長さに与える影響を、選手のスキルレベルとは独立して調査しました。NBAチームが高いドラフトピックを使って選手を獲得する際、これは実際の世界での高リスクな意思決定であり、埋没コストやエンドウメントが問題となる可能性があります。高いドラフトピックを使って選手を獲得することは、貴重で限られたリソースを消費することになり、その選手に対して高い給与を支払うことも伴います。また、エンドウメントも影響します。なぜなら、チームは非常に公に、自らの意思で決定を下すからです。最も成績の悪いチームが最も高いドラフトピックを得るため、彼らの1巡目のピックはチームの未来をその選手と明確に結びつけます。埋没コストやエンドウメントが、他の同じくらい生産的な選手よりも高くドラフトされた選手を起用し続ける決定に影響を与えるのでしょうか？NBAチームがベストな選手を起用する強いインセンティブを考えると、答えは「はい」であることに驚くかもしれません。NBAや他のプロスポーツリーグは、辞める行動を研究するためのユニークな環境を提供します。プロスポーツの意思決定者は、選手の生産性に関する迅速で明確なフィードバックを常に受け取ります。プロバスケットボールはデータが豊富な環境であり、得点（ポイント、フィールドゴール成功率、フリースロー成功率）、タフネス（リバウンドやブロック）、スピード（アシストやスティール）など、選手のパフォーマンスを測る客観的な指標が多数存在します。コーチやチームの管理者は、最も優れた選手を適切な状況で起用し、当然ながら勝利を目指すことに強いモチベーションを持っています。それに対して、他の分野では、私たちは異なる選択肢の期待値を正確に計算するための情報をほとんど持たずに意思決定を行います。例えば、2人の応募者のうち誰を雇うか（または2つの仕事のうちどちらを選ぶか）を決める際、NBAのエグゼクティブが2人の選手のうちどちらをスタートさせるか、または次のシーズンのロースターに残すかを決定する際に持っている情報には及びません。私たちの教育的な推測は、はるかに教育が不十分です。つまり、コーチやエグゼクティブが選手に関する意思決定で誤りを犯した場合、それをデータを知らなかったせいにすることはできません。これは、カーネマンとトヴェルスキーのプロスペクト理論に関する元の研究で参加者に提供された選択肢の透明性に似ています。参加者が期待値の高い賭けを拒否したり、期待値の低い賭けを受け入れたりしたのは、賭けが有利か不利かを知らなかったからではありません。 選択肢が明確であるにもかかわらず、人々は損失を抱えているときに悪い賭けをすることを厭わず、逆に利益が出ているときには、確実な勝ちに変えるために辞めることができる良い賭けを拒む傾向があることが見受けられます。NBAでは、カーネマンとトヴェルスキーの研究よりもはるかに高いリスクを伴う人事決定が行われており、正しい判断を下すための強い動機があると考えられます。しかし、参加者が受け入れた賭けや拒否した賭けと同様に、NBAのエグゼクティブが下す選択も必ずしも合理的ではありません。スタウとホアンは、同等のスキルを持つ2人の選手を比較した場合、ドラフトで高く選ばれた選手がより多くの出場時間を得て、キャリアが長く、トレードされる可能性が低くなるのかを調べたいと考えました。彼らは1980年から1986年のNBAドラフトのドラフト順、選手のパフォーマンスに関する9つの指標、5シーズンの出場時間、キャリアの長さ、選手がトレードされたかどうかを分析しました。その結果、ドラフト順は将来の出場時間やロースターの決定に独立した影響を持つことが明らかになりました。「結果は、チームが最も高くドラフトされた選手により多くの出場時間を与え、選手のコート上でのパフォーマンス、怪我、トレード状況、ポジションを考慮した後でも、彼らをより長く保持することを示しました。」 選手のキャリアの最初の5年間において、ドラフト順は出場時間の重要な予測因子でした。チームが1年分のプレイデータを持った後、1巡目指名の選手は、同等のスキルを持つ2巡目指名の選手よりも、2年目のNBAシーズンで552分多くプレイしました。選手のドラフト順が1つ下がるごとに、出場時間は23分減少しました（つまり、1巡目の2位指名選手は、1巡目の3位指名選手よりもシーズン中に23分多くプレイしました）。チームが1巡目で選手を指名すると、その選手は同等のコート上のパフォーマンスを持つ2巡目指名選手よりも平均して3.3年長くリーグに留まることが分かりました。ドラフト順が1つ下がるごとに、選手がカットされる可能性は3%増加しました。また、2巡目指名選手は1巡目選手よりも72%トレードされる可能性が高く、ドラフト順が1つ下がるごとにその可能性は3%増加しました。このように、データが豊富で高リスクな環境でもコミットメントのエスカレーションが見られるので、雇用主が従業員を手放すのが遅くなることや、学生がコーヒーマグの価値以上のものを求めること、経済学教授が自分のワインを自分が買いたくない価格で売らないことに驚くべきではありません。1999年、コリン・キャメラーとロベルト・ウェーバーは、スタウの結果を1986年から1991年のNBAドラフトで選ばれた選手の最新データを用いて再現し、他の説明を排除できる追加の変数と方法を用いて試みました。彼らの結果はスタウの結果と非常に近いものでした。 追加の変数を考慮した結果、コミットメントのエスカレーション効果はそれほど強くはなかったものの、依然として「非合理的なエスカレーションの最も確実な現場証拠を構成する」と宣言するには十分な重要性があることがわかりました。公平を期すために言えば、スタウとカメラーのNBAに関する分析は、スポーツにおけるマネーボール時代以前に行われたものであり、その時代には意思決定がはるかに分析に基づいて行われるようになりました。データが今日のように使われたり評価されたりしていなかったと主張することもできるでしょう。では、プロスポーツにおける埋没コストやエンドウメントの影響は、今でも有効なのでしょうか？ カリフォルニア州立大学サンマルコス校の経済学教授クイン・キーファーは、2010年代半ばからNFLやNBAにおけるドラフト順や選手報酬がプレイ時間に与える影響について、いくつかのフィールドスタディを実施してきました。これらの研究は、マネーボール時代以降の意思決定を含んでおり、選手のパフォーマンスを測定するために高度な分析も使用されました。効果の大きさは減少していたものの、依然として重要であり、1980年代や1990年代の元の発見を再現していました。客観的に辞める決断について考えられる人にとって、主要なプロスポーツにおけるフィールドスタディの結果は非常に驚くべきものです。賢い人々、データが豊富な環境、迅速なフィードバックループ、そして多くのモチベーションが存在します。私たちが行うほとんどの辞める決断においては、情報がはるかに少なく、フィードバックループも長く、ノイズが多いのです。 現状維持は辞めるのが難しい エンドウメント効果と埋没コスト効果は、コミットメントのエスカレーションを増幅する形で共存しています。現状維持バイアスは、これらの認知的要因の混合に拍車をかけます。簡単に言えば、現状維持とは、すでに進んでいる道や、これまでのやり方のことです。このバイアスは、私たちがすでに選択した決定や方法、道を維持することを好み、新しいことや異なることに進むことに対して抵抗を持つことを意味します。これは、キャリアの転換を考えるサラ・オルスティン・マルティネスやサーシャ・コーエンのような場合や、関係を終わらせて新しい人とデートする場合、専攻や大学を変更する場合にも当てはまります。NBAチームにとって、選手がチームに加わると、その選手は現状維持の一部となります。彼らをベンチに置いたり、トレードしたり、解雇したりすることは、その現状維持から逸脱することになります。 1988年の画期的な論文で、ハーバード大学の経済学者リチャード・ゼッカウザーとボストン大学の経済学者ウィリアム・サミュエルソンは「現状維持バイアス」という用語を導入しました。彼らは、個人が期待値が低い選択肢であっても圧倒的に現状維持の選択肢を選ぶことを示す実験とフィールドスタディを発表しました。このバイアスは広く認識されており、堅牢であり、個人や組織の意思決定に適用されることが確立されています。現状維持は、すでに開いているメンタルアカウントを表し、そこには時間、金銭、または努力といった埋没コストが関連しています。 アカウントを閉じて新しい選択肢に切り替えることは、すでに費やしたリソースを無駄にしているように感じさせることがあります。また、私たちは現状に固執し、その状態を維持するために下した決定や、その過程で生み出したものに対して所有感を持つようになります。現状維持に固執するもう一つの要因は、損失回避の経験における非対称性です。私たちは、進路を変更することによるリスクに対して、現在の道を進み続けることによるリスクよりも、はるかに強く心を悩ませます。この現象は、オルスティン・マルティネス博士のジレンマに見られます。彼女はキャリアを変えることについて考える際に、明らかに損失回避を取り入れていました。「新しいことに挑戦して悪い結果になったらどうしよう？」という考えが、彼女が新しい役割を引き受けるのを妨げていた摩擦の一因でした。一方で、現在の仕事に留まることで同じような悪い結果—不幸—が待っていることを認識していたにもかかわらず、その不幸に対する恐れはそれほど強くありませんでした。彼女はそれぞれの選択肢に伴う潜在的な損失を非対称的に考えていたのです。 20世紀の最も影響力のある経済学者の一人であるジョン・メイナード・ケインズは、この現象をうまくまとめています。「世俗の知恵は、通常の方法で失敗する方が、非通常の方法で成功するよりも評判にとって良いと教えています。」非通常の方法で成功することは、現状から逸脱することで失敗を経験するリスクを伴います。ボートを揺らさない道では、失敗の可能性が高くても許容されることが多いのです。結局、私たちがうまくいかなかった決定を振り返る際の一般的な弁明は、「手順に従った」や「現状を維持した」、「合意の選択をした」といったものです。 通常の方法で失敗することは、それほど悪い気がせず、評価する人々からもそのようには扱われません。辞める決断に干渉するこれらの力の中には、現状を維持することを、切り替えることと同じように積極的な決定とは考えていないということがあります。私たちは、行動を起こすことによる「悪い結果を引き起こす」ことに対して、行動しないことで「悪い結果を許す」ことよりも、はるかに警戒心を持っています。この現象は「省略-行動バイアス」として知られています。新しい仕事や新しい専攻、新しい人間関係、新しいビジネス戦略に切り替えることは、新しい決定であり、積極的なものと見なされます。それに対して、現状を維持する選択は、実際には決定とは見なされていません。 おそらく、あなた自身も新しい道を考える際に「今は決定を下したくない」と言ったことがあるでしょう。それを合理的な発言として受け入れたかもしれません。しかし、一歩引いて考えてみると、変わらないことを決めること自体が決定であることに気づくでしょう。目標を追求している瞬間、あなたは現在の道を進み続けるか、進路を変更するかを選んでいるのです。 道を選び続けることは、辞めることを選ぶのと同じくらいの決断です。実際、留まるか去るかの決断は、定義上同じ選択です。より良い「辞める人」になるための一歩は、「今は決断する準備ができていない」という言葉を意味のあるものとして受け入れないことです。人生のあらゆる瞬間において、留まるか去るかの選択があります。留まることを選ぶとき、去らないことも選んでいるのです。辞めることを選ぶとき、続けないことも選んでいるのです。これらが同じ、能動的な決断であることを認識することが重要です。 サーシャ・コーエンがアイスショーのためにアリーナからアリーナへ移動する生活が自分の望むものではないと気づいたとき、辞めないことは最後のオリンピックの後に引退するという決断と同じくらいの選択でした。サラ・オルスティン・マルティネスも、ER医師としての仕事を続ける中で、辞める決断をするまでの数年間は同様でした。ハロルド・スタウとアンドリュー・ウィルキンソンも、ビジネスの損失を補填し続けることで選択をしていました。ハッチソン、タスケ、カシシュケが午前11時30分に山頂まであと3時間というところで登り続けることを決めていたら、それは振り返る決断と同じくらいの選択だったでしょう。スチュワート・バターフィールドがグリッチを追求し続けることを選んでいたら、それもまたそれを閉じる決断と同じくらいの選択だったでしょう。しかし、 omission-commission bias（省略・実行バイアス）によって、私たちはこれらの決断を同等に見ることができなくなります。だからこそ、他人からの「まだ決断する準備ができていない」という説明を受け入れ、自分自身からも受け入れてしまうのです。実際には「現状から逸脱する準備ができていない」という意味なのです。 次回「まだ決める準備ができていない」と言ってしまったとき、実際に言うべきことは「今のところ、現状が最良の選択だと思う」ということです。切り替えるべきかどうかを知るためにもっと情報が必要かもしれません。しかし、辞めること（またはその情報を得ること）を妨げるべきではないのは、切り替えることが怖すぎるからだという損失回避の感情です。 私たちは、知らないものよりも知っているものを好む傾向があります。何かを経験したことがない場合、何をしているか（運動しているかどうかにかかわらず）については、はるかに多くの確信があります。したがって、「知っている悪魔の方が、知らない悪魔よりもまし」ということわざが成り立ちます。 オルスティン・マルティネスの例でこれが明確に見て取れます。彼女に現在のポジションに満足しているか尋ねたところ、彼女はすぐに答えました。それはすでに知られているもので、彼女は不満を抱えていることを知っていました。しかし、新しい仕事で幸せになれるかと尋ねたとき、彼女は「わからない」と答えました。これは、切り替えた場合に何が待っているのかについての不確実性を表しており、彼女はそのポジションにいる経験がなかったからです。その不確実性が、彼女の辞めることへの恐れに寄与していました。 彼女に新しい仕事の方が幸せになれるかどうかを尋ねたことで、彼女は転職に一定の確実性があることに気づきました。具体的には、転職することで、彼女が望む場所により早く到達できる可能性が高まることが分かったのです。その瞬間、彼女は知らない悪魔の方がより良い選択であることを理解しました。 **現状維持の代償** この辞職に対するバイアスが私たちの個人生活にどのように影響するかに加えて、現状維持を促すすべての力が組織に巨額の代償をもたらすこともあります。プロスポーツは、明らかに失敗している戦略に固執するという悪い辞職行動の多くの例を提供しています。その中でも特に目立つのが、NBAチームが三点シュートの利点を活用するのが驚くほど遅かったことです。このことは、マイケル・モーブッシンやダン・キャラハンが2021年9月に発表したスポーツとビジネスにおける変化の障壁を克服するための論文でも文書化されています。 NBAは1980年に三点シュートを導入しました。1990年までには、長距離シュートの成功率が二点シュートよりも高い期待値の選択肢となっていました。これは、当時の選手たちが三点シュートをほとんど練習していなかったにもかかわらずです。モーブッシンとキャラハンはラリー・バードの言葉を引用しています。彼は「オールスターゲームの年次三点シュート競技の前を除いて、シュートを練習したことを覚えていない」と述べました。 バードは1986年、1987年、1988年にその競技で初めての三連覇を達成しましたが、1988-1989シーズンは怪我のためほとんど全てを欠場しました。彼はすでに歴史的な偉大さを持ち、彼の世代で最高の三点シュート選手であり、純粋なシュート力においても最高の選手の一人であり、練習への献身は伝説的でした。もし彼がそのシュートの価値を最大限に引き出していたら、どれほど素晴らしい選手になっていたか想像してみてください。 チームが犯した初期の誤りの一つは、数学を誤って考えていたことです。チームは三点シュートの価値を（すべての）二点シュートと比較していましたが、実際には三点シュートと三点ラインのすぐ内側での二点シュートの価値を比較すべきでした。選手たちが実際に選択しなければならないのは、ペリメーターの二点シュートと少し長めの三点シュートのどちらかです。この比較の答えは明確であり、リーグがルールを採用してから10年以内には明らかになっていました。三点を得ることは二点を得ることよりも（50%の増加）、二つのシュートの間のわずかな精度の違いよりもはるかに価値があるのです。数学は90年代初頭には解明されていました。しかし驚くべきことに、リーグ全体で三点シュートの試みが二点シュートを上回るようになったのは、2014-2015シーズンになってからでした。 以下は、プロスポーツチームがなかなか辞められなかった、よく知られた失敗戦略のいくつかです。NFLでは、常に4ダウンでパントを選ぶ（挑戦するのではなく）、タッチダウン後に必ずエクストラポイントキックを試みる（2ポイントコンバージョンではなく）、MLBでは伝統的なポジションに内野手を配置する（シフトを使わない）、MLBチームが攻撃戦略としてバントや盗塁を行う、NHLチームが早めにゴーリーを引っ込めることに消極的である（小さな点差の時でも）などです。プロスポーツでは、革新を行うこと（あるいは成功した革新者に従うこと）に大きな報酬があります。革新者や迅速に適応するチームは、オークランド・アスレチックスやタンパベイ・レイズ（野球）、ヒューストン・ロケッツ（バスケットボール）などのように成功を収め、歴史的に低い給与で常に勝利を収めるチームを作り上げています。フットボールでは、ニューイングランド・ペイトリオッツが、望ましいトップドラフト選手の恩恵を受けることなく、20年にわたる王朝を築きました。現状維持バイアスのコストは、実際にはビジネスにおいてスポーツよりもはるかに大きいのです。スポーツでは、革新や適応をしなければ試合やファンを失うかもしれませんが、フランチャイズ自体は存続します。スポーツチームは、追いつき、追い越すチャンスを持つことができます。しかし、ビジネスの世界では、そのチャンスを与えられないことが多いのです。追いついた時には、すでに市場から追い出されているかもしれません。2002年のスーパーボウルの広告主の墓場を見れば、この頻繁な死因がわかります。ブロックバスターやラジオシャックなど、これが起こった一因です。ビジネスや個人的な決定において、損失回避、確実な損失回避、埋没コスト効果、所有効果、現状維持バイアス、そして省略-実行バイアスなど、これらの認知効果がどのように私たちがタイムリーに辞めることを難しくしているかを見てきました。実は、その大釜の中にはもう一つの要素があります。それは「アイデンティティ」です。次にその点に焦点を当てます。 第7章の要約 - 所有効果は、私たちが所有しているものを、所有していない場合よりも高く評価する認知バイアスです。 - 私たちは物だけでなく、自分のアイデアや信念にも所有効果を感じることがあります。 + 所有効果は辞めることの障害となります。なぜなら、私たちが所有するものを非合理的に評価することで、その期待値を誤って計算してしまうからです。私たちは、自分が始めた会社や考案したプロジェクト、持っている信念が実際よりも価値があると思い込むことがあります。 - 私たちは現状維持を好みます。 - 現状を維持することで生じる悪い結果には寛容ですが、新しいことに切り替えることで生じる悪い結果には寛容ではありません。この現象は省略-実行バイアスの一部です。 - 「まだ決める準備ができていない」と言うとき、実際には「今のところ、現状を選んでいる」と言っているのです。 + プロスポーツのようなデータが豊富な環境でも、埋没コスト、所有効果、現状維持バイアスが意思決定を歪めます。 第8章 辞めるのが最も難しいのは自分自身である：アイデンティティと不協和音 シアーズ、ローバック社の興亡 セアーズは、1896年に最初の郵送カタログを発行してから2018年の破産まで、広く知られています。セアーズが設立されてからの最初の30年間、同社は郵送カタログを通じてのみ商品を販売していました。セアーズカタログの誕生は、同社が小売業を革新するのに役立つ発展中のトレンドを利用したものでした。当時、アメリカ人の3分の2は農村に住んでおり、大量生産された商品にはほとんどアクセスできませんでした。鉄道の拡張と、1896年に始まったアメリカ合衆国郵便公社の「農村無料配達」プログラムにより、郵便サービスは大幅に拡充されました。初版の「バーゲンズの本」（532ページ）のおかげで、小さな町や孤立した農場に住む人々は、自転車やバギー、衣類、家具、農業機器、ミシン、特許薬、そして世界のほとんどすべての商品を購入する機会を得ました。セアーズは急速に消費者向けの郵送商品販売で驚異的な成功を収めました。創業者リチャード・セアーズが1908年に引退した時、彼の資産は2500万ドルと推定されていました。セアーズの大規模な成長を支えるために、ゴールドマン・サックスは1906年に同社の4000万ドルの新規株式公開（IPO）を引き受けました。セアーズはアメリカの小売業界で初めて上場した企業であり、その成長は非常に印象的で、IPOはその株価収益率を公表した最初のものの一つとされました。2019年にゴールドマン・サックスが150周年を祝った際、セアーズのIPOを歴史的なハイライトとして挙げ、その驚異的な規模も指摘しました。「2018年のドル換算で、このオファリングは262億ドルに相当します。」 セアーズはその後の15年間急速に成長を続けましたが、1920年代にはビジネスモデルに対するいくつかの課題が浮上しました。自動車による移動性の向上、競争の激化、農業不況、都市への人口移動などが影響しました。セアーズは、カタログ販売から小売店舗へのシフトを図ることで対応しました。1929年までに、セアーズは300以上のデパートを運営していました。セアーズは大恐慌の最中でも繁栄し、小売店舗の数をほぼ倍増させました。第二次世界大戦後、同社は成長と拡大を続けました。1941年から1954年の間に、年間売上は30億ドルにまで三倍増加しました。その後の20年間で、年間売上は再び三倍になり、100億ドルに達しました。セアーズはアメリカの郊外にある数百のショッピングモールで、重要なテナントとしての地位を確立しました。1970年代初頭には、セアーズはアメリカの消費文化の象徴となり、年間収益はアメリカの国民総生産（GNP）の約1%を占めていました。3ヶ月の間に、アメリカ人の3人に2人がセアーズで買い物をしていました。1969年、セアーズは世界一高い新本社ビルを建設する計画を発表しました。1973年には110階建てのセアーズタワーが完成しました。セアーズがその名を冠した超高層ビルに引っ越したばかりの頃、同社は過去50年間で直面したことのないような深刻な小売業の課題に直面しました。1920年代と同様に、人口動態の変化や競争の改善が大きな要因となっていました。 シアーズは、1890年代からアメリカの消費者との関係を育んできた企業でしたが、そのイメージに囚われてしまいました。一方では、低価格小売業者（特にウォルマート、Kマート、ターゲット）の台頭が、シアーズの「最もお得に買い物ができる場所」というイメージを損なわせました。シアーズは新しいチェーンと価格競争をするには組織が重すぎ、競争が激化する中でそのビジネスを失いつつありました。他方では、裕福な消費者たちはサックス・フィフス・アベニューやノードストローム、メイシーズ、ニーマン・マーカスといった高級デパートのイメージに惹かれるようになりました。皮肉なことに、シアーズが郊外のショッピングモールに進出したことで、多くの消費者がこれらの競合店に出会うことになりました。さらに、シアーズの品揃えの幅は、もはや強みではなくなり、逆に弱みとなってしまいました。モールは競合するデパートへの扉を開くだけでなく、ギャップやリミテッドといった専門小売業者にも巨大な消費市場へのアクセスを提供しました。シアーズは顧客獲得のための二度目の敗北を迎えました。1978年から1979年にかけての年次の販売収入は13%減少し、1979年から1980年にかけてはさらに43%減少しました。1978年から1980年の間に、小売部門の投資収益率は業界の中央値よりも15%以上高かったのが、31%低下する結果となりました。その投資収益率はウォルマートの約40%下回っていました。シアーズはその著名な小売問題に対処しようと様々な手段を講じましたが、どれもその衰退を食い止めることはできませんでした。シアーズはもはや最も成功した小売業者ではなく、1990年代初頭には最大の小売業者でもなくなっていました。1991年2月には、ウォルマートとKマートがシアーズを抜いて1位と2位の小売業者となりました。シアーズの衰退の最終章は特に良く知られています。老朽化した店舗、閉鎖された店舗、店舗を修理または更新するという繰り返される約束、2005年のKマートとの悲惨な合併（少なくとも一部の出版物では「ダブル自殺」と呼ばれた）、投資資本の消失、そして2018年の長年予想されていた破産です。これはかつて偉大だった小売業者の生と死のよく知られた物語です。しかし、あまり知られていない物語は、シアーズの金融サービス会社としての物語です。このシアーズは、小売業が苦境に立たされている間も繁栄していました。この物語は、1899年、最初のシアーズカタログからわずか3年後に、銀行部門を開設したところから始まります。1911年には、顧客に対して信用販売を始めました。1931年には、顧客の自動車所有が増加する中で、自動車保険を販売する市場機会を見出し、オールステートを設立しました。オールステートの保険商品は当初、シアーズのカタログを通じて提供され、3年後にはシアーズの店舗内でも販売されるようになりました。オールステートはシアーズファミリーの一員として繁栄しました。1950年代には、オールステートはシアーズの店舗を超えて販売拠点を拡大し、自動車保険、個人賠償責任保険、生命保険、健康保険、商業保険、不動産保険など多様な保険を販売する企業へと成長しました。 1970年代は、金融サービス業が大きく成長した時期でした。シアーズの店内クレジットカードは、ビザやマスターカードよりも人気があり、アメリカの家庭の約60%が保有していました。オールステートは、国内最大の損害保険会社の一つとしての地位を確立していました。1970年代後半、シアーズは低迷する小売業の問題に対処しようとしながら、金融サービス業への進出を積極的に進め始めました。1981年10月、シアーズは2つの大規模な買収を発表しました。まず、国内最大の不動産仲介会社であるコールドウェル・バンカーを1億7500万ドルで買収しました。次に、最大手の証券仲介会社の一つであるディーン・ウィッターを6億ドルで買収しました。1985年には、ビザやマスターカードと競争するための新しい一般用クレジットカード、ディスカバーカードを発表しました。1990年代初頭には、オールステート、ディーン・ウィッター、ディスカバー、コールドウェル・バンカーは、シアーズの成功した成長を遂げた利益を上げる子会社となっていました。その資産の合計市場価値は当時166億ドルを超えていました。これらは、シアーズがかつて所有していたとは思えないほどの有名ブランドでした。このことから、シアーズがこれほど魅力的なブランドを所有していたにもかかわらず、どうして破産に至ったのか疑問が生じます。実際のところ、原因は「諦めること」、より具体的には「間違ったことを諦めること」にありました。小売店が全体の財務パフォーマンスに悪影響を及ぼすようになると、同社の株を大半保有していた機関投資家たちは経営陣に何か行動を起こすよう圧力をかけました。経営陣の対応は？1992年9月、シアーズは金融サービス帝国を解体することを発表しました。これらの資産を売却し、その資金を使ってシアーズが「小売業のルーツに戻る」ことを目指すというものでした。その後の2年半の間に、シアーズはすべての利益を上げている資産を手放しました。オールステートの20%をIPOで売却し、20億ドル以上を調達しました。また、オールステートの残りの価値を株主に対して90億ドル相当の配当として分配しました。同様の2段階のプロセスで、ディーン・ウィッター・ディスカバーも手放し、9億ドルをIPOで調達し、残りの株（約45億ドル相当）を配当として分配しました。最後に、コールドウェル・バンカーを2億3000万ドルで完全に売却しました。もちろん、シアーズは小売業の問題から抜け出すことはできず、破産に至りました。一方で、シアーズが創り出し、賢く買収し、巧みに運営していた成功した金融サービス事業は繁栄を続けました。オールステートの2021年10月の株式市場評価額は約400億ドルに達しました。これは、約1600万世帯を保険する個人向け保険の最大の公開企業です。シアーズがディーン・ウィッター・ディスカバーを分社化してから5年も経たないうちに、モルガン・スタンレーはその会社を100億ドルの株式で買収し、合併後の企業価値の40%を占めました。2021年10月には、モルガン・スタンレーの株式市場評価額は1800億ドルを超えていました。 その評価には、2007年に別の公開企業として独立したディスカバー（ディスカバー・ファイナンシャル・サービス）の価値は含まれていません。2021年10月のディスカバーの株式市場での評価額は約400億ドルでした。コールドウェル・バンカーは他の不動産会社と合併し、2012年にリアロジー・ホールディングスとして上場しました。リアロジーは2020年に140万件の住宅取引に関与し、2021年10月には20億ドルを超える株式市場での評価を持っていました。小売業者として、セールスは1970年代半ばから厳しい競争に直面していました。1990年代の初めには、セールスと周囲の競合他社との間のギャップはさらに広がっていました。この時期、セールスはますます成功を収めている金融サービス事業も運営していました。セールスがどの資産を売却し、どれを保持するかを選択しなければならなかったとき、外部から見ている人の視点からは、その選択は簡単だったはずです。外部者が合理的な金融専門家であれ、セールスが恐れていた企業の略奪者であれ、答えは金融サービスの資産を維持し、負けている小売業からは撤退することだったでしょう。しかし、セールスは逆の行動を取りました。小売店へのコミットメントを強化し、戦いを資金調達するために他のすべてを犠牲にしました。なぜこんなことが起こったのでしょうか？問題の一部は、あなたがセールスを小売企業としてしか知らない（または思い出さない）という事実にあります。「セールス」と「小売」は同義語です。小売は彼らのアイデンティティでした。もし彼らが金融サービスの資産を保持し、小売企業を閉鎖または売却していたなら、ある意味で彼らはセールスでなくなってしまったでしょう。少なくとも、みんなが知っているセールスではなくなってしまったのです。それが彼らが直面した選択でした。辞めることに関して、最も痛みを伴うのは自分自身を辞めることです。 アイデンティティのカルト 1954年、20世紀で最も有名な心理学者の一人であるレオン・フェスティンガーは、終末論的カルトに関する新聞記事を目にしました。終末論的カルトの興味深い特徴は、カルトが終末が来る正確な日付を予測することです。この場合、1954年12月21日がその日でした。このため、フェスティンガーはその話に興味を持ちました。彼は、その日が来て世界が終わらなかったとき、カルトのメンバーがどうなるのか、彼らがカルトに参加する原因となった信念が間違っていたことを明確に理解したときに、彼らが辞めるのか、それとも続けるのかを知りたかったのです。フェスティンガーは、同僚のヘンリー・リーケンとスタンリー・シャクターと共に、これらの質問を最初に投げかけた心理学者の一人であり、1956年に彼らの研究結果についての古典的なフィールドスタディ「予言が失敗するとき」を発表しました。研究者たちが読んだ話は、マリアン・キーチという郊外の主婦が、クリアリオンという惑星からの優れた知性を持つ宇宙人からメッセージを受け取っていたというものでした。そのメッセージによれば、1954年12月21日に壊滅的な洪水が西半球の大部分を水没させるということでした。 心理学者たちはキーッチに接触し、彼女が「シーカーズ」という団体のリーダーの一人であることを知りました。この団体のメンバーは、世界がその日（12月21日）に終わると信じており、洪水の日の真夜中にエイリアンが真の信者を救うために宇宙船を送ると考えていました。このカルトの信者たちは、人生を変える一連の決断を下しました。彼らは仕事を辞め、学校に通うのをやめ、懐疑的な人々や非信者との友情や家族関係を断ちました。彼らは所有物を売ったり、譲ったりしました。心理学者たちは、この小さなカルトのメンバーに潜入し、信念が否定されたときに人々がどのように行動するかを観察しました。フェスティンガーのチームは、12月21日を前に、できるだけ多くの時間をキーッチと彼女の信者たちと過ごしました。12月20日の夕方には、15人がマリアン・キーッチの家に集まり、宇宙船と世界の終わりを待っていました。真夜中が近づくにつれ、皆はリビングルームに座り、コートを膝の上に置き、静寂を破るのは二つの置時計の音だけでした。一つの時計が真夜中を打つと、エイリアンが現れなかったため、一瞬の混乱が生じましたが、信者の一人がもう一つの時計がまだ真夜中を打っていないことを指摘し、最初の時計が早かったのだろうと説明しました。数分後、もう一つの時計が12時を打ちましたが、それでもエイリアンは現れませんでした。二人のシーカーズは真夜中の乗り物が現れなかったことに十分に納得し、洪水を待たずに帰宅しました。これは、たとえどんなに奇妙な信念であっても、それが明らかに否定されたときに合理的な人が示す行動です。これにより、8人の真の信者とフェスティンガーの観察者たちが残りました。『予言が失敗する時』で報告された有名な発見は、他の8人のメンバーがその予言が明らかに虚偽であるにもかかわらず、その信念を放棄しようとしなかったことです。逆に、メンバーたちは実際にその信念に対するコミットメントを強化しました。シーカーズは以前はメディアの注目を避けていましたが、今や積極的にそれを求めました。キーッチが状況を説明する新しいメッセージをクリアリオンから伝え、新たな予言を行い、さらなる出現を約束する中、メンバーたちは頻繁に長時間のインタビューを行い、エイリアンとの最新の接触についてのニュースリリースを発表しました。彼らは、興味の真剣さや潜在的な動機に関係なく、自分たちのグループについて知りたい人々と関わりました。驚くべきことに、予言された世界の終わりに向けて最も懐疑的だったグループの二人、クレオ・アームストロングとボブ・イーストマンは、その後最も熱心な信者になりました。特にクレオはそうでした。彼女の父、トーマス・アームストロング博士は、小さな大学町の医師で、キーッチと共にシーカーズのリーダーとなりました。彼女の母、デイジーも信者でした。ボブ・イーストマンはアームストロング博士をメンターと考え、12月にはほぼ家族と一緒に生活していました。 終末の日を前にした最後の日々の出来事の連鎖は、クレオとボブに自分たちが何にコミットしているのか疑問を抱かせました。彼らはエラ・ロウェルという霊媒師が主催する二つのセッションの録音を聞きましたが、その内容は混乱した、一貫性のない、矛盾した予言やメッセージの連続に陥りました。クレオとボブは、他の「探求者」たちが明らかに地元のティーンエイジャーによるいたずらであるメッセージの真実性を盲目的に信じる姿に失望しました。しかし、「21日以降の日々、彼らの行動は驚くべき変化を遂げました。信念が否定された後に彼らが信念を放棄するのが最も妥当だと思われるかもしれませんが、実際にはその逆が起こりました。」 カルトの広報活動が行われた12月22日からその週の間、クレオは父親やマリアン・キーチの代わりに記者の質問に答えることが多くなりました。以前は記者を完全に避けたり、彼らから逃れるために嘘をついたりしていた彼女が、今やカルトの信念の声となることを喜んで引き受けたのです。5ヶ月後、彼女は地元のホテルのガレージのスロープで、再び宇宙人を待つために一晩中待機していました。エラ・ロウェルはアームストロング博士に連絡し、彼の家族がその日、その場所で迎えに来ると言ったのです。大学生となったクレオは、寮からの一晩の外出許可を得られませんでした。おそらく、彼女はクリアリオンに向かう途中ではそれが問題にならないと信じていたのでしょう。12月に信念が揺らいでいた人にとって、宇宙船を待つために一晩中ガレージにいるというこの高まるコミットメントは奇妙です。カルトに属することはあなたのアイデンティティの一部となります。あなたは「探求者」です。あなたは予言を信じています。メンバーシップはあなた自身を形作り、特にあなたがコミットしている信念が非常に極端であり、それに基づいて行動することもまた極端であるため、そうなります。家族や友人との関係を断ち切ること。すべての財産を手放すこと。外の世界からの嘲笑にさらされること。私たちは自分のアイデンティティが時間を超えて一貫していることを望みます。私たちの信念がそのアイデンティティの基盤を形成するため、私たちは信念を維持しようとする動機を持っています。もしカルトがあなたのアイデンティティであるなら、最初にカルトに参加する原因となった信念と矛盾する情報を発見したとき、どのように一貫性を保つことができるのでしょうか？今、あなたは探求者たちの行動を嘲笑し、「これらの人々は私とは関係ない、明らかに彼らはおかしい。カルトに参加したのだから、彼らが合理的であることを期待するのはなぜか？」と言うかもしれません。しかし、あなたが理解すべきことは、私たち全員が自分自身のアイデンティティというカルトに属しているということです。なぜシアーズは、10年以上も低迷していた小売部門を救うために利益を上げている資産を売却することを選んだのでしょうか？シアーズは小売会社としてのアイデンティティに囚われていたのです。それが彼らの自己定義であり、世界もそのように会社を見ていました。 もしシアーズが小売業を売却していたら、それはシアーズとしての存在を失う瞬間だったでしょう。少なくとも、一般の人々が知っているシアーズはそうなっていたはずです。サシャ・コーエンのアイデンティティは「フィギュアスケーターのサシャ・コーエン」であることに疑いの余地はありません。彼女は25歳になるまでの18年間をスケートに捧げ、ひどい怪我を乗り越え、世界的に有名になりました。彼女は自分自身をそのように考え、一般の人々も彼女をそのように見ていました。これが、彼女がアイスショーや展示会の無限のサーキットでのパフォーマンスの苦痛を耐え続けた理由の一部です。辞めることは、ある意味で自分自身を放棄することを意味していました。アイデンティティの問題は、世界的に有名でなくても、損失を切り捨てる能力に深い影響を与えることがあります。これは誰にでも当てはまります。「私は教師です」「私はプログラマーです」「私は医者です」「私はゲーマーです」と言うとき、あなたは自分が誰であるかについての声明を出しています。大人は子供に「大きくなったら何になりたい？」と尋ねます。「どんな仕事がしたい？」とは聞きません。私たちは彼らが何をするかではなく、誰になるかを尋ねているのです。これは大きな違いがあります。そして子供たちはそれを理解しています。「私は消防士になる」「私は医者になる」「私はバスケットボール選手になる」と言います。自分のアイデンティティが自分の行動であるなら、行動を放棄することは難しくなります。なぜなら、それは自分自身を辞めることを意味するからです。 認知的不協和 フェスティンガーは、認知的不協和がエイリアンが現れなかった後のシーカーたちの行動を説明すると提唱しました。彼は、新しい情報が以前の信念と矛盾するときに私たちは不協和を経験すると理論づけました。その時、私たちは不快感を感じ、その不快感を取り除きたいと思います。だからこそ、私たちは新しい情報を合理化して、以前の信念を守ろうとします。フェスティンガーの初期の学生であり、社会心理学の先駆者でもあるエリオット・アーロンソンは、このような対立を解決する際に「私たちはしばしば自己正当化、否認、歪曲の絡まった混乱に陥る」と説明しました。私たちは、世界が私たちの信念を更新する必要があると告げるとき、新しい情報が私たちの信念と矛盾すると、信念を変えることでその対立を解決するという直感を持っています。しかし、しばしばカルトのメンバーのように、私たちは新しい情報を合理化して以前の信念を守り続けます。そうすることで、私たちは自分が間違ったことを認めたり、信じていたことが真実ではなかったことを認めたりする必要がなくなります。「私は理由もなく家族を捨てて、すべての財産を手放したわけではない」と。 ここに簡単な例があります。特定の候補者を支持するために、自分の庭に政治的な看板を立てます。その政策はあなたの価値観に合っています。あなたは彼らのキャンペーンオフィスでボランティアをし、彼らのために街頭活動を行い、車にキャンペーンのバンパーステッカーを貼ります。すると、その候補者がひどいスキャンダルに関与していたという情報が出てきます。そのスキャンダルは、選挙サイクルの初めにこれを聞いていたら、 選択をする前に、あなたは最初から彼らを支持していなかったでしょう。しかし、あなたはすでにその候補者への支持を公に表明しています。近所の人々はあなたが彼らを支持していることを知っていますし、あなたの家を訪れたことがある人や、前庭に立てられた看板を見たことがある人も同様です。さて、あなたはどうしますか？認知的不協和理論によれば、あなたは庭からその看板を引き抜いたり、車のステッカーを剥がしたりすることはないでしょう。むしろ、新しい情報を合理化することで、支持を続け、さらにはそのコミットメントを強化するでしょう。「他の党はあなたの候補者を貶めようとしている。権力者たちは彼らを引きずり下ろそうとしている。あなたが彼らを好きな理由の一つは、彼らが権力者に対して鼻を鳴らしているからだ」といった具合です。 新しい情報が過去の信念と対立を生むことがあるのは、必ずしも新しい情報だけではありません。時には、自分自身の行動が不協和を引き起こすこともあります。例えば、自分は正直な人間だと思っているのに、ある日、二日酔いで遅刻し、アラームを寝過ごしてしまったとします。上司に遅れた理由を尋ねられたとき、あなたは「交通が本当にひどかった」と言います。この嘘をつく行為は、自分が正直な人間であるという信念と矛盾します。これが不協和を生み出します。では、突然自分を嘘をつく人間だと思い始めるのでしょうか？いいえ。あなたは上司に言った不真実を合理化します。「誰にも迷惑はかけていない。普段はこんなことはしない。これは例外だ」と。 自分の行動であれ、新しい矛盾する情報であれ、事実と信念を変えることの間で戦いが起こるとき、事実はしばしば敗れてしまいます。私たちが探求してきた他の力と同様に、認知的不協和はカタマリにゴミを加え、辞めることを難しくします。新しい情報を合理化して信念にしがみつくたびに、その信念はあなたのアイデンティティの織物によりしっかりと組み込まれていきます。事実を拒絶する行為は循環的になります。次回、矛盾する情報を発見したり、自分の行動が信念と一致しなかったりしたとき、あなたはその信念にさらに固執する動機を持つことになるでしょう。 これが、なぜ一部の探求者たちが、マリアン・キーチが他の惑星からの超知的存在と直接つながっていないという明確な信号を拒絶できたのかを説明しています。エイリアンが現れなかったり、洪水が来なかったりすることと、家族や友人との関係を断ち、世俗的な財産を手放すという決断をどう整合させるかを強いられた彼らは、終末の不在を合理化しました。彼らの献身は、世界の終わりを先延ばしにしたのかもしれません。これはすべてテストであり、探求者たちはそれに合格したのです。宇宙船がなかったのは、エイリアンがすでに地球にいて、自らを明らかにしようとしていたからです。彼らはこうして矛盾を解決しました。私たちが皆そうするように。 鏡と窓 アイデンティティに関して、私たちは皆、ポジティブな自己物語を維持したいと思っています。自分自身を良く思いたいのです。 私たちは、自分が一貫して合理的であり、間違いを犯さず、世界について信じていることが真実であると信じたいと思っています。鏡を見たとき、自分を良く思える存在として見たいのです。また、他の人にも私たちを同じように見てほしいと願っています。他人が私たちの現在と過去の決定や行動の間に矛盾を見つけると、私たちが間違っている、非合理的である、気まぐれである、そして間違いを犯しやすいと判断されるのではないかと心配します。ポジティブな自己イメージを維持したいという欲求が、辞めることに対する問題を助長しています。辞めるということは、心の中のアカウントを閉じることを意味し、私たちはそのアカウントを損失の中で閉じることを好まないことを知っています。信念を放棄するということは、自分が間違っていたことを認める瞬間です。行動を起こして考えを変えるとき、それは「失敗する」から「失敗した」となる瞬間です。そして、もし失敗したのなら、それは最初から間違った選択をしたことを意味するのでしょうか？もちろん、答えは「いいえ」です。しかし、私たちにはそう感じられません。もしカルトにいて辞めたら、そもそもなぜ参加したのでしょうか？なぜ全財産を捧げたのでしょうか？なぜ家族と絶縁したのでしょうか？もしフィギュアスケートを辞めたら、それはこれまでの努力の時間をどう意味するのでしょうか？それは、すべての決定が間違っていたことを意味するのでしょうか？それは、目標に失敗したことを意味するのでしょうか？内部の一貫性を維持したいというこの欲求は、私たちが辞めることを妨げます。また、他の人が私たちを自分自身と同じように厳しく評価するのではないかという心配も同様です。バリー・スタウは、他人からの評価を気にしているときに辞めることがどれほど難しいかを示しました。「ビッグ・マディ」の実験を思い出してください。参加者は、会社の2つの部門のうちの1つに資金を投入し、その後その部門が不振に陥ったことを知ったとき、同じ部門への財政的コミットメントをエスカレートさせました。新たにその決定を下した人々と比較して、以前の決定を下した人々は、同じ状況下で13百万ドルをその部門に提供しました。このエスカレーションは、内部の一貫性を維持したいという欲求によって明らかに影響を受けているようです。最初にその部門にお金を割り当てたのに、方向を変えるということは、元の選択が間違っていたことを意味するのではないでしょうか？他人から良い目で見られたいという動機を加えると、このコミットメントのエスカレーションは悪化するのでしょうか？1979年、イリノイ大学のフレデリック・フォックスとともに、スタウはその問いを探求しました。彼は、外部からの承認欲求が、以前の決定で支持した部門への資金提供をさらに増加させるのかどうかを尋ねました。その問いに答えるために、一部の参加者には、会社の財務責任者としての地位が一時的なものであると伝えられました。彼らの2000万ドルの割り当ては、その職を維持できるかどうかを左右するかもしれませんでした。 彼らは、最初の資金決定を行った後、取締役会がその決定に懐疑的であり、承認に消極的であったことを知らされました。その参加者たちはさらにコミットメントを高め、以前に選んだ部門に1600万ドルを割り当てることにしました。これは大きな逆効果で、前回その部門に資金を割り当てた人たちに比べて約25%の増加、そして新たに選択に加わった人たちに対しては約75%の増加です。なぜ、他の人が自分の決定を評価することを知らされると、この非合理的な行動が強まるのでしょうか？私たちは皆、他人がどのように自分を判断するかを想像し、それに対して自分を守ろうとしています。元の選択を変えなければ、それが自分に対して悪い影響を及ぼすと考えてしまうのです。皮肉なことに、合理的に見られたいという欲求が、私たちの意思決定をより非合理的にしてしまいます。評価されることが分かっている場合、彼らは自分の決定がその状況における合理的な人の基準に照らして判断されることを期待するのは当然です。これが意思決定をより正確な場所に導くと思うかもしれませんが、実際は逆です。辞めた場合にどのように評価されるかを考えることで、合理性の基準からさらに遠ざかってしまいます。結果的に、辞めることが少なくなり、より多くのコミットメントをすることになります。 **リスクを取ることについて** あなたの信念の人気は、それを何があっても守ろうとする決意とは逆相関であることが分かりました。ウォートン・スクールの教授であり、2021年のベストセラー『How to Change』の著者であるケイティ・ミルクマンと、現在ハーバード・ビジネス・スクールにいるジョン・ベシアーズが示したように、主流から外れた立場を取ると、反証情報に直面したときにそのコミットメントをエスカレートさせる可能性が高くなります。これらの研究者は、終末思想のカルトのような奇妙なものを研究していたわけではありません。代わりに、彼らは18年間にわたる企業の収益予測と6000人以上の株式アナリストの更新を調査しました。株式アナリストの仕事の重要な部分は、企業の収益の予測を行い、それを更新することです。私たちが金融アナリストについて考えるとき、非常に合理的で分析的な職業を思い浮かべます。「アナリスト」という言葉がその職業名に含まれています。ミルクマンとベシアーズは、コンセンサスから大きく外れた収益予測を行ったアナリストが、その予測が実際の収益から大きく外れた場合にどうなるかを調べたかったのです。アナリストは元の予測に固執するのか、それとも新しい情報に基づいて予測を修正するのか？この本を読んでいる人には驚くべきことではありませんが、アナリストたちは固執することが多かったのです。実際の結果が予測を裏付けていないにもかかわらず、彼らは極端な立場へのコミットメントをエスカレートさせました。これは認知的不協和とアイデンティティが働いているようです。彼らはコンセンサスから外れた予測を立てたのです。 彼らは公然とそれを行いました。実際の収益が彼らの予測と矛盾したとき、彼らはさらに強気に出ました。まるで、エイリアンが現れなかったときにカルトのメンバーがしたように。株式アナリストには、不正確な予測を維持するための経済的インセンティブはありません。実際、その逆です。著者たちは、アナリストが反対意見を持つことや孤独な狼でいることから利益を得ることはないと発見しました。むしろ、彼らは誤った収益予測を行った際に、その頑固さによって罰を受けました。もし彼らがその予測を維持することで罰を受けるのなら、なぜそれを続けるのでしょうか？一貫性を保つ必要性は強く、現状から逸脱したときにはさらに強くなるようです。極端な立場を取ると、自分と群れとの距離が広がります。その距離は、自分の立場をアイデンティティの一部としてより重要なものにし、他の人々と自分を比較する際の自己定義の一部となります。この点を強調するために、ミルクマンとベシアーズは、アナリストが更新された収益情報にどのように反応するかを調べました。彼らの予測がコンセンサスから外れているか、主流に沿っているかによってです。極端な立場が私たちのアイデンティティにより不可欠になるなら、コンセンサスの立場を持つ人々からのコミットメントのエスカレーションは少なくなるはずです。実際、彼らはその通りだと発見しました。コンセンサス予測を行い、後に実際の収益から大きく外れたアナリストは、その予測を更新することに全く抵抗がありませんでした。頑固だったのは、極端な予測を行ったアナリストだけでした。アンドリュー・ウィルキンソンがフローで損失を切り捨てる際に抱えた問題の一つがこれでした。彼は、ベンチャー資金よりもブートストラップの優位性について、コンセンサスから外れた非常に公然とした立場を取りました。その結果、彼は押し寄せるベンチャーキャピタルのオファーを断ることになりました。彼は後に、その立場や発言に対して自分がどれほどの重要性を置いていたかを認めました。「私はそれを美化し、それが私のアイデンティティでした。本当に大切にしていました。」彼のベンチャー資金を受けた競合他社が彼を追い越し始めると、それは彼の継続的なコミットメントに影響を与えた可能性があります。世界が彼の投資に正の期待値がないことを示した後もずっとです。このすべてからの教訓は、私たちが信じる何か一つに自分のアイデンティティを結びつけることに注意が必要だということです。そして、特に主流から外れた信念や公然とした信念に対しては、手放すのが非常に難しいため、特に慎重であるべきです。 誤ったアイデンティティ このすべての悲劇は、私たちが他の人々にどう見られているかを想像する方法がしばしば間違っているということです。つまり、私たちが辞めることについて下すいくつかの非合理的な決定は、他の人々にどう見られるかという誤った恐れに基づいています。正直に言えば、そのような想像はしばしば周囲の人々に対して不親切で寛大さに欠けています。なぜなら、私たちは辞めた場合、たとえそれが明らかに正しいことであっても、他の人々が私たちを失敗したと思うだろうと仮定するからです。私たちが気まぐれであるとか、弱いと見なされるのではないかと。こうしたシナリオでは、私たちは他者がなぜそうしたのかについての共感や理解が得られるとは思っていません。 私たちは、選択をした理由を持っているかもしれません。しかし、他人に対するその厳しい見方は、通常は正当化されません。実際、私たちが辞めるとき、他の人々はしばしばそのようには考えていないことがわかります。私たちが他人に投影している心配は、実際には私たちが抱えている無用な不安に過ぎません。これはサラ・オルスティン・マルティネスのケースでもありました。「私は、同僚のER医師たちが私を弱虫だとか、やり遂げられない売国奴だと思うのではないかと心配していました。上司が私をどう見るかも気になっていました。」彼女は上司に辞表を出すことを恐れていました。なぜなら、彼が怒ったり、悲しんだりするだろうと想定していたからです。しかし、オルスティン・マルティネスが実際に辞表を出したとき、彼女の上司は非常に理解を示してくれました。話の終わりには、彼女をサポートできなかったことを謝罪し、彼女が続けられるように仕事をもっとストレスの少ないものにできなかったことを悔いていました。オペレーションディレクターも同様のことを言ってくれたので、それを聞いてとても安心しました。 私たちは、恐ろしい鬼やドラゴン、魔女の作り話をすぐに忘れてしまうかもしれませんが、それに代わる大人になってからの恐ろしい物語、つまり他人の判断についての不安は、私たちを悩ませ続けますが、それもまた現実ではありません。 希望の光 辞められない人々の物語がある一方で、アイデンティティや埋没コスト、現状維持バイアス、あるいはその他の要因によって、あなたが屈する運命にあるわけではありません。スチュワート・バターフィールド、サラ・オルスティン・マルティネス、アレックス・ホノルドは、私たちに希望を与えてくれる例の一部に過ぎません。シアーズやブロックバスター、ABCストアのような企業においては、アイデンティティが企業の死にどのように関与しているかを見ることができます。しかし、すべての企業がその運命にあるわけではありません。アイデンティティと同義だったコアビジネスから方向転換し、持続可能な成功を収めた企業の顕著な例も存在します。 シアーズが小売業者として公に認識されていたのと同様に、フィリップスは電球を販売する会社として知られていました。それが彼らのアイデンティティでした。多くの人にとって、成長する過程で電球を交換する必要があったとき、「フィリップス」という名前が箱に書かれていました。電球自体にも「フィリップス」と印刷されていました。シアーズとフィリップスはともに1890年代に設立されました。2012年、シアーズが死のスパイラルに入ってから数十年後、フィリップスは世界最大の照明製品メーカーとなり、180カ国で販売していました。1960年代以降、フィリップスはカセット、CD、VCR、DVDを発明したことで、消費者向け電子機器でも有名になりました。これらの製品は技術を開発したことにより、彼らの名前がしっかりと刻まれていました。それにもかかわらず、企業のアイデンティティが変化への抵抗を引き起こす可能性があったにもかかわらず、2020年にはフィリップスは照明製品を一切販売しなくなりました。売上の98%を占める3つのビジネスセグメントは、診断・治療、コネクテッドケア、パーソナルヘルスです。フィリップスは現在、年間売上約200億ユーロのヘルスケア企業となっています。シアーズが金融サービスを展開したように、フィリップスもその知名度の高い照明事業に関連して、早期からヘルスケア事業を発展させ始めました。 1914年、フィリップス兄弟は現在のイノベーションハブと呼ばれるものを始め、新しい製品を創造するためのラボを設立しました。1919年には、フィリップスがX線管の生産を開始しました。それ以来、同社は研究に多額の投資を続け、ヘルスケア分野に進出してきました。2014年には、X線管の生産を始めてからほぼ1世紀が経過し、ヘルスケア技術が同社のビジネスの40%を占めるようになりました。一般の人々がシアーズがオールステートやその他の金融サービス資産を所有していることを知らなかったのと同様に、フィリップスとそのヘルスケア技術についても同じことが言えます。10年前に街の人に「フィリップスは何を生産していますか？」と尋ねれば、「電球とテレビを作っている」と答えたでしょう。 シアーズがコアアイデンティティである小売業へのコミットメントを高めるために利益の出る資産を売却したのに対し、フィリップスはその逆を行い、2014年にコアの照明事業を売却してヘルスケア事業に集中すると発表しました。2016年には、フィリップス照明の25%をIPOを通じて売却しました。また、残りの75%も売却することを発表し、2019年末までにそれを実行しました。シアーズとは異なり、フィリップスは2つの会社に分かれ、あまり知られていないが将来的により大きな価値を提供する部分に留まることを選びました。 私たちは、辞めることに関する認知的およびアイデンティティに基づく罠が何であるかを理解しています。これらの素晴らしい個人や企業は、そうした障害を克服することに成功しました。私たちも、関与する科学を理解することで、これらの例から学び、自分自身がより良く辞めるためのモデルを作ることができます。何に固執するかを選び抜き、それ以外のものは辞めて、自由な時間を確保しましょう。 すでにいくつかの戦略を探求しました：難しい部分を特定し、まずそれに取り組んで偽の進展を避けること；辞めるべき条件を事前に考えておくこと；事前コミットメント契約や辞める基準を作成することです。次に、別の戦略に目を向けます：外部の助けを得ることです。 第8章の要約 - 辞めることに関して最も痛みを伴うのは、自分自身を辞めることです。私たちの考え、信念、行動は私たちのアイデンティティの一部です。 - 新しい情報が信念と対立すると、認知的不協和を経験します。 - この対立を解決するために、私たちは信念を変えるか、新しい情報を合理化するかのいずれかを選択します。残念ながら、私たちは後者を選ぶことが多いです。 - 不協和は、新しい情報が過去の行動と対立することからも生じます。 - 私たちは、過去の信念や行動が現在の信念や行動と一致する内部の一貫性を維持したいと望んでいます。 - また、他者に一貫していると見られたいとも思っています。他者が私たちの現在と過去の決定、信念、行動の間に不一致を見た場合、私たちが間違っている、非合理的である、気まぐれである、間違いを犯しやすいと判断されることを心配します。 - 他者が私たちの決定を評価していると知っている、または信じているとき、私たちの直感はより合理的になるだろうと考えますが、実際にはその逆です。 外的妥当性はコミットメントのエスカレーションを高める。極端な立場であればあるほど、その立場を守るために私たちはより多くの認知的な体操を行うことになる。事実は、周囲の意見から離れるように説得する可能性が高く、 fringe（少数派）の意見よりも影響を与える。私たちが辞めた場合に他人がどう思うかという恐れは、通常、過剰に心配されている。 第9章 あなたを愛しているが、傷ついた感情を気にしない人を見つけよう ロン・コンウェイは、史上最も偉大なエンジェル投資家の一人として知られています。しかし、彼はクイッティングコーチとしてのスキルでも同様に知られるべきです。SVエンジェルの創設者であるコンウェイは、90年代からスタートアップに投資しており、ベンチャーキャピタル界の伝説です。彼の成功したエンジェル投資のリストは無比であり、Facebook、Google、PayPal、Dropbox、Airbnb、Pinterest、Twitter、Snapchatなど、過去25年間で最も有名な企業が含まれています。コンウェイは明らかに勝者を選ぶのが得意です。新しい事業を始めるには根気が必要です。コンウェイは、何もない状態から始まるビジョンを成功し、世界を変える企業に成長させるために創業者が直面する困難な浮き沈みを乗り越える手助けをする能力で知られています。ロン・コンウェイのような人物が、これらの創業者が正しい戦略的ビジョンを持ち、それを貫き、実現させる手助けをすることで大きな価値を提供することに驚くことはないでしょう。しかし、彼が特に誇りに思っているのは、創業者が辞めるべきタイミングを見極める手助けができることです。彼はその哲学を三つの言葉でまとめます。「人生は短い」。コンウェイが認識しているのは、私たち全員がこの地球上で追求できるさまざまな機会に限られた時間を持っているということです。スタートアップを設立し、運営し、成長させることはすでに非常に厳しい仕事です。彼の経験から、創業者は意欲的で、根気強く、優れた才能を持つ人々である傾向があります。これらの特性を持つ人々は、快適な労働時間と高い報酬を伴う既存の企業で非常に需要があります。しかし、創業者たちは皆、異なる道を選び、その道には100時間の労働週、容赦ないストレス、ほとんど報酬がないことが伴います。有名なことに、ある創業者たちは、ほとんど眠れない中で、親のガレージやオフィスの床で寝ることが多かったのです。明らかに、世界を変えるチャンスと成功に伴う大きな報酬は、彼らが耐え続ける価値を持つことを示しています。しかし、コンウェイの考えでは、人生は短いので、そうした苦しみを引き受けるには、成功の可能性があまりにも低いと明らかになった時点で、もう遅いのです。コンウェイのように価値を見抜く目を持つ人でも、彼が投資するスタートアップの約10%しか利益を上げることができません。つまり、定義上、これらの事業の90%は失敗するということです。これほどの可能性を持つ人に前に進むことを勧めないのは残酷であり、人間の潜在能力の悲しい無駄遣いです。 それがコンウェイが「人生は短い」と言うときの意味です。もちろん、創業者たちが自分たちの旅がもはや続ける価値がない瞬間を認識することはほとんどありません。彼らは内側から外を見ているからです。コンウェイは、豊富な経験を持つ知識豊かな外部者として、彼らが自分で気づく前にその瞬間を見抜くことができます。彼は、これらの創業者が執着することの無意味さを理解できるよう手助けすることを自分の義務と考えています。そうすることで、彼らのような優れた人々がより価値のある機会に進むことができるのです。 コンウェイが直面する最初の障害は、最も明白なものです。それは、創業者たちが実際に自分たちの事業が失敗していることを認識し、立ち去る時が来たことを理解することです。コンウェイは、これらの起業家がそれを実行するのを難しくする認知的および動機的な力と戦っています。彼らは会社の創業者であり、所有者であり、自分たちのアイデアを持っています。それは彼らのアイデンティティの一部です。彼らはそのために膨大な時間、努力、そしてお金を注ぎ込み、多くを犠牲にしてきました。今辞めることは何を意味するのでしょうか？それは始めたことが間違いだったということになるのでしょうか？時間を無駄にしたということになるのでしょうか？彼らは自分自身を辞めることになるのではないでしょうか？ それでも、彼が物事がうまくいっていないと認識したとき、彼は座って創業者に自分の見解を共有します。必然的に、彼らは意見が対立し、成功がすぐそこにあると固く信じています。これらの起業家は通常、自分たちのビジョンを売り込むのが得意で、そのスキルを駆使して彼を説得しようとします。「これはただの厳しい時期です。」、「次のバージョンを完成させるだけです。」、「製品が受け入れられるには時間がかかります。」、「状況を好転させるために何をすべきかは分かっています。」 コンウェイは、これらの強い主張に対して何をするのでしょうか？何もしません。彼は、彼らが成功できると同意します。創業者たちが間違っていると説得しようとはしません。代わりに、彼は次の数ヶ月で成功がどのようなものになるかを尋ね、具体的な内容を求めます。その会話を通じて、彼は創業者と一緒にパフォーマンスの基準を設定し、その基準が会社が正しい方向に進んでいることを示すものになるようにします。そして、彼らはその基準を再評価する時期を合意し、もし事業が期待に応えられない場合は、事業を終了することについて真剣に話し合うことにします。 これはおそらくコンウェイが「終了基準」を使用しているように聞こえるでしょうが、実際にそうなのです。創業者は、その会話からコンウェイを説得したと信じて帰ります。あなたが推測した通り、コンウェイの意見は変わっていません。彼は、もし創業者が彼の見ているものを見れば、その日中に事業を終了するだろうと信じています。しかし、彼はその瞬間に彼らを説得しようとするのは一般的に無駄だと知っています。創業者が生成に関与したこれらの終了基準を設定することで、コンウェイは、問題を再評価する際に、創業者が自分のバイアスを超えて正しい決定を下す可能性を大幅に高めています。 コンウェイのアプローチの巧妙さは、決断を迫られている創業者たちを、彼らが直面している状況から少し距離を置かせ、未来のある時点に注意を向けさせることができる点にあります。この再焦点化によって、創業者は選択についてより合理的に考えることができるようになります。この「辞める」戦略には、創業者がコンウェイが明らかに失敗していると見ている事業に、さらに数ヶ月の時間やお金、労力を注ぎ続けることが含まれます。しかし、彼はその追加の数ヶ月を大きな勝利と見なしています。なぜなら、それによって創業者は本来ならもっと長く続けてしまうところを、早い段階でその事業を終了させることができるからです。このような介入がなければ、根気強い創業者たちは、しばしば最後の瞬間まで粘り続けてしまいます。数ヶ月を諦めて数年を救うことは、十分に価値のある取引です。なぜなら、それによって創業者たちはより早く次の成功の可能性が高い事業に移行できるからです。 それでも、会社が目標を達成できなかった後、コンウェイはしばしば反発を受けます。これは驚くべきことではありません。なぜなら、これらの方法は完璧に機能するわけではないからです。これらのツールは、私たちが通常よりも早く、そして頻繁に「ノー」と言えるようにするためのものです。創業者たちが最もよく反発する方法の一つは、投資家に対して全力を尽くす義務があると主張することです。その義務を超えて、彼らは続けなければ、残りの資本を返還することになり、支援者たちが自分たちを軽視し、失敗者と見なすのではないか、将来の投資を避けるのではないかと考えています。私たちと同様に、創業者たちも他人がどう思うか、どのように反応するかを想像する際に非合理的であり、コンウェイは彼らが間違っていることを理解させるためにそこにいます。彼自身が投資家であるため、彼はこれらの創業者たちに、彼らが想定している人々のより正確な視点を提供する特別な立場にあります。この場合、ほぼすべての面で、投資家たちは創業者たちが想定していることとは逆のことを考えています。失敗している事業に投資家のお金をすべて使うことに名誉はありません。そうした状況下では、投資家に資本を返還することが責任ある選択であり、正しいことをするために難しい決断を下す能力を示しています。それは期待される価値を理解し、新しい情報や変化する状況に対して柔軟に反応する能力を示しています。これらは、再び投資したいと思わせるような特性です。 コンウェイは、創業者たちの信念とは反対に、資本を返還することで投資家たちが再び彼らと仕事をしたいと思う可能性が高まることを指摘しています。彼は自身の投資キャリアの中でこれを実践した例も挙げています。創業者たちが損失を切り捨てるのが難しいのは、投資家に対する義務感だけではありません。彼らはまた、従業員に対しても続ける義務があると考えています。会社を閉じれば、その人たちが職を失うことになるからです。 彼らは創業者と密接に協力し、心血を注いで取り組んできました。そのために多くのものを犠牲にして、成功に向けて努力してきたのです。グリッチを閉鎖するという決断を固持していたスチュワート・バターフィールドも、この懸念を口にしました。創業者は従業員に対して、あきらめずに頑張る責任があるのではないでしょうか。コンウェイは再び、人生は短いと指摘し、それは従業員の人生にも当てはまります。スタートアップに参加することは、株式の約束と引き換えに少ない報酬で働くことを意味します。これらの才能ある人々は、自分たちが世界を変える何かを築いていると信じているため、その取引を受け入れています。そして、成功すればその恩恵を受けることができると考えています。しかし、それが実現しないことが明らかになると、続けることは失敗する事業に縛られることに他なりません。それは、より良い何かに進むことを妨げています。コンウェイが失敗しているものに創業者が縛られるのを見たくないのと同様に、創業者も従業員に対してそうなってほしくないはずです。理想的な世界では、私たちは新たに選択をする人のように、辞める決断を合理的に行えるでしょう。しかし、実際にはそれができないことを私たちは知っています。選択に歴史があると、その選択に伴う蓄積された障害物によって、離れることが難しくなります。基本的に、ロン・コンウェイが創業者に提供しているのは、私たちがその状況にいるときには見えにくい新たな視点です。その視点と、彼の巧みな「終了基準」の使い方が、彼を伝説的な辞めるコーチにしています。 （過剰な）楽観主義 ヘレン・ケラーは「楽観主義は達成へと導く信念である」と言いました。この楽観主義が、目指す場所へより早く到達させてくれるという信念は、ノーマン・ヴィンセント・ピールの『ポジティブ・シンキングの力』、ナポレオン・ヒルの『思考は現実化する』、『ザ・シークレット』などの数々のベストセラーによって、深く根付いています。これらの3冊だけで、7400万部以上が売れています。また、「できると思う」というメッセージを持つ子供向けの古典的な本『小さな機関車が行く』も忘れてはいけません。このメッセージは、大勢の聴衆に浸透しており、変わることはありません。自分を信じれば、成功の可能性が高まるのです。現代心理学の父であるウィリアム・ジェームズも「悲観主義は弱さを、楽観主義は力をもたらす」と言いました。ジェームズはポジティブなビジュアライゼーションの力を信じており、彼はその例として登山を挙げました。彼は、山を登っているときに「大胆で危険な飛躍」をしなければならない場面に直面したら、自分ができると想像するべきだと主張しました。その自信が成功を助けるのです。しかし、自己疑念に揺らいでしまうと、絶望的に飛び込んでしまい、裂け目に落ちてしまうでしょう。カリフォルニア大学バークレー校のハースビジネススクールの教授ドン・ムーアは、ジェームズの例の不条理さを指摘しています。 2020年に出版された『パーフェクトリー・コンフィデント』の中で、ムーアは、楽観主義が特定の状況で役立つとしても、その効果には限界があるべきだと指摘しています。たとえば、十分なエネルギーを持った楽観主義が6フィートの裂け目を飛び越えるのに役立つとしましょう。しかし、20フィートの距離を飛ぶ必要がある場合、楽観主義よりも現実的な自信の調整の方が有利であることは明らかです。ムーア自身、実際にそのことを証明する傷を持っています。彼は謙虚に、「自分を信じることが、火の上を歩くときに足が焼けるのを防いではくれなかった」と認めています。 ムーアは、ユタ大学のエリザベス・テニーやジョージタウン大学のジェニファー・ログと共に、人々が実際に楽観主義がパフォーマンスを向上させると信じているかどうかを探求しました。彼らの2015年の論文では、数学の問題から「ウォーリーをさがせ！」のパズルまで、さまざまなタスクにおけるパフォーマンスを調査しています。研究者たちは、参加者の中には自分のパフォーマンスに楽観的になるように促された人もいました。楽観的でない参加者と比較して、他の人々がその楽観的な参加者がどれだけうまくやるかを予想するよう求められた際、ムーアと彼の同僚たちは、人々が実際に「できるエンジン」を信じていることを発見しました。丘を登れると思っている人や、より多くの数学の問題を解けると思っている人、ウォーリーを見つけられると思っている人は、実際にそれを成し遂げる可能性が高いと評価されました。この楽観主義の力への無制限の信念は、もちろんシリコンバレーで広く見られ、ロン・コンウェイは、過度の楽観主義が創業者にとって職務要件と見なされ、積極的に奨励される世界において反対者となっています。そして、その精神は創業者たちの実際の信念にも反映されています。3000人の起業家を対象にした調査では、81%の創業者が成功の確率を70%以上と見積もっており、3分の1の創業者は成功の確率を100%と考えています！コンウェイが投資する野心的な事業のうち、約10分の1しかプラスのリターンを生まないことを考えると、その楽観主義は妄想的な域に達しています。もちろん、楽観主義が実際にパフォーマンスを向上させるのであれば、妄想的な自信も価値があるかもしれません。もし成功の確率が10%しかないビジネスにいるなら、楽観的でいることで成功の確率が40%に上がるかもしれません。それが自分が持っていると思っている70%には遠く及ばないとしても、その向上は現実的な見積もりが不十分であることのコストに見合うかもしれません。 ムーアと彼の同僚たちは、まさにこのアイデアを検証し、より楽観的な参加者が数学の問題でより良いパフォーマンスを発揮したり、ウォーリーをより頻繁に見つけたりするかどうかを調べました。彼らは、より楽観的な人々がタスクに長く取り組むことを見つけましたが、楽観的な人々は、楽観的でない人々と比べてこれらのタスクで測定可能に優れたパフォーマンスを発揮することはありませんでした。言い換えれば、彼らは遅くまで続けましたが、何の利益も得られませんでした。根気に関して真実であることは、楽観主義にも当てはまります。楽観主義は、価値のあることに取り組むための持続力を与えます。しかし、楽観主義は、もはや価値のないことに取り組むための持続力も与えます。そして、人生はそれをするには短すぎます。問題は、楽観主義が成功の可能性とその大きさを過大評価させることです。 それは、あなたの期待値の計算が大きく狂ってしまうことを意味します。その結果、現実に基づかない楽観主義が、辞めるべき時に辞められなくさせてしまいます。もちろん、ロン・コンウェイは自信に満ちた創業者を期待し、望んでいます。彼は彼らが自分自身や従業員に対してポジティブであることを望んでいますが、行き詰まっていることに固執するほどではありません。こうした意欲的な起業家にとって、楽観主義と現実主義の間でスイッチを切り替えるのは難しいことです。彼らには、良い「辞めるコーチ」の助けと視点が必要です。それでも、その辞めるコーチには忍耐が求められます。なぜなら、もしそのスイッチが存在するなら、創業者自身がそれを切り替えなければならないからです。 親切であることと優しさの違い ダニエル・カーネマンに、良い辞め方の秘訣は何かと尋ねたところ、彼は「誰もが必要としているのは、本当に愛してくれる友人であり、瞬間的な感情の傷をあまり気にしない人です」と答えました。 辞めるべきか続けるべきかの決断を下す際、あなたの意思決定は、辞めることを難しくするさまざまな認知バイアスに最も脆弱になります。カーネマンの洞察は、友人や愛する人のような外部の観察者が、あなたの状況についてより合理的な見方を持つ可能性が高いということです。なぜなら、彼らはあなたと同じ状況にいないからです。しかし、外部の観察者として、誰かが負けている道を歩んでいるのを見たとき、あなたはその人の気持ちを傷つけることを避けるのが親切だと思いがちです。ですが、彼らの気持ちを考慮して親切に振る舞うことで、あなたが見ていることを理解する機会を奪ってしまっています。あなたが彼らの気持ちを考えている理由は、彼らを愛しているからです。しかし、短期的には彼らの気持ちを守っているだけで、彼らは失敗に向かって突き進んでおり、その結果はもっと大きな傷をもたらすことになります。 私たちは皆、私たちを愛してくれる人が必要ですが、同時に私たちの長期的な幸福のために、放棄すべき道にいるときに不快な真実を声に出して伝えてくれる人が必要です。これがダニエル・カーネマンの言いたかったことです。そのような友人を見つけたら、彼らに辞めるコーチになってもらい、いつ道を放棄すべきかを見極める手助けをしてもらいましょう。認知バイアスや意思決定の誤りを研究することを生涯の仕事としているダニエル・カーネマンが辞めるコーチを必要としているのなら、誰もが必要だということです。カーネマンの辞めるコーチは、同じくノーベル賞受賞者のリチャード・セイラーです。私たちの多くは、そのような立場の人にその役割を果たしてもらう幸運には恵まれていませんが、私たちの人生の中で真実を伝えてくれる人を見つける努力をすべきです。それは親しい友人、メンター、同僚、兄弟姉妹、あるいは親かもしれません。彼らは私たちの長期的な利益を心に留めており、私たちが必要とすることを伝えてくれる人でなければなりません。もちろん、ほとんどの人が、誰かが私たちの気持ちを守ることを優先し、状況を正しく理解させてくれなかった経験を持っています。 誰かと別れたとき、突然、親しい友人たちが「数ヶ月前に別れておくべきだったと思ってた」と言ったり、仕事を辞めたときに家族が「あなたが不幸だってわかってたよ。気づくのにずいぶん時間がかかったね」と言ったりすることがあります。もちろん、彼らがそう言うと、私たちは皆同じ反応をします。「そんなこと知ってたなら、もっと早く言ってくれればよかったのに」と。 その答えはいつも同じです。「あなたの気持ちを傷つけたくなかったから。」 何かを辞めるべきだということを聞いて気を落とすことはありますが、長期的な幸せに寄与しない仕事や関係に数ヶ月や数年を費やすことは、決して取り戻せない時間です。アンドリュー・ウィルキンソンも、自分のビジネスのCEOを解雇しなければならなかったときに、これを実感しました。彼の友人たちの何人かは、しばらく前からそれが必要だと感じていたと言いました。彼が「それなら、どうして教えてくれなかったの？」と尋ねると、彼らは「あなたを不安にさせたくなかったから」と答えました。 ウィルキンソンはそれを聞いて苛立ちを覚えました。友人たちが彼の見解を正直に伝えていれば、もっと早くその決断に至り、貴重な時間とリソースを節約できたことに気づいたからです。だからこそ、ロン・コンウェイは、自分が創業者たちに果たす役割を誇りに思い、彼らが辞めるための新しい視点を提供できることを大きな勝利と考えています。ビジネスの取り組みやキャリアの選択、個人の生活に関する決断において、私たちは皆、2つのことを目指すべきです。まず、少なくとも1人の「辞めるコーチ」を見つけること。次に、愛する人々のためにその役割を果たそうとすることです。 **コーチが決断を後押しすることもある** 辞めるコーチは、あなたの成長したカタマリに影響されない新しい視点を提供することで助けてくれますが、最終的にはあなた自身が辞める決断をしなければなりません。つまり、辞めるコーチのアドバイスを無視することも可能です。コーチがいることで、辞める決断に早く至る可能性が高まりますが、コンウェイの創業者たちのように、時にはその試みを拒否することもあります。もちろん、辞めるコーチが実際に辞める決断を下す権限を持っている場合もあります。たとえば、マネージャーはプロジェクトを中止させたり、営業リーダーは売上担当者にリードの追求をやめさせたりすることができます。辞める基準と、辞めることを強制する権限を持つ辞めるコーチの組み合わせは、特に粘り強い人々にとって、損失を切り捨てるための最も効率的で効果的な方法です。海軍特殊部隊（ネイビーシールズ）は、訓練を乗り越えたという単純な事実から、彼らの粘り強さで伝説的です。私たちは皆、過酷な訓練の中で、ほとんどの人が諦めるような条件に耐えられることを証明しなければならない新兵たちの映画の名シーンを思い出します。 有名な真鍮の鐘があります。この鐘は、訓練生が凍えるような水に何時間も沈められたり、数日間眠らずに過ごしたり、常に身体的な試練にさらされたりする罰を終わらせるために鳴らすことができます。SEALになる者たちは、この鐘を鳴らすことを拒む人たちです。彼らは、海軍が彼らを辞めさせることが不可能だと判断したために選ばれたのです。マクレイブン提督は、自分の仕事の一部が、自らの意思で辞めることを拒否し、文字通り死ぬことを選ぶ人々を制御することだと理解しています。彼が言ったように、「彼らには、機関銃の巣に突撃して人々を救い、名誉勲章を受けるような人になってほしい。そういう子たちが必要ですが、同時にその行動には時と場所があり、すべての任務でそれを行うわけではないということを言える指揮官も必要です。」 もちろん、マクレイブンの利点は、指揮官として、任務が殺傷基準に抵触したときに、辞めるかどうかを決定する責任が彼にあることです。彼は海軍SEALが続けたいと思っていても、自らの権限で中止することができました（おそらく常に続けたいと思っていたでしょう）。ロン・コンウェイは、マクレイブンのように辞めることを選ぶコーチとして、主導権を握りたいと思っています。しかし、彼がスタートアップが失敗しているのを見て、それを閉じるのが正しいと知っていても、創業者が辞めることに同意するまで続けさせなければなりません。なぜなら、それは創業者の決定であり、コンウェイの決定ではないからです。私たちは皆、誰かが振り返るべきだと知っているのに、彼らが続けるのを見守らなければならないというフラストレーションを経験したことがあります。もし、ただ主導権を握って彼らのために決定を下すことができれば、どれほど良いことでしょうか。特に、辞める選択をするのに最も適していないのは、その選択に直面している本人だからです。私たちは皆、そのフラストレーションを感じていますが、間違いなく、私たちもその方程式の反対側にいることがあります。辞めるかどうかの決定は私たちのものであり、私たちこそが合理的な選択をするのに最も適していないのです。もし、他の誰かから主導権を奪いたいと思ったことがあるなら、それは時には辞めることを選ぶコーチに主導権を渡した方が良いということを意味します。 **分割して征服する** バリー・スタウに戻って、他の誰かに主導権を渡すことが辞める戦略としてどれほど強力であるかを見てみましょう。1997年、スタウはイェール大学のシガル・バーサイド、アリゾナ大学のケネス・コプトと共に、銀行がビジネスローンを承認し、サービスを提供する決定について研究しました。銀行がローンを発行する際には、その決定を行い承認する責任を持つ人々がいます。借り手が適時に返済を行い、最終的にローンを完済すれば、それに関してはさらなる決定を行う必要はありません。しかし、ビジネスが支払いに苦しむ場合、借り手は自らのビジネスを救うために別のローンを求めたり、契約条件の再交渉を求めたりすることがあります。 銀行は、これらの事項を承認するかどうかを決定するだけでなく、株主や規制当局に正確な財務報告を提供する法的義務があるため、その融資を資産としてカウントし続けるか、損失として計上するかを決めなければなりません。これらの決定には、コミットメントのエスカレーションの可能性が見て取れます。これまでの情報を考慮すると、融資が問題を抱えている場合、最初の融資決定を下した人々は、初期の融資を損失として認識することを避けるために、決定に新しく関与する人よりも、二度目の融資や条件の変更を承認する可能性が高いと推測できるかもしれません。実際、スタウと彼の同僚が132のカリフォルニアの銀行で9年間の融資を調査した際に発見したのは、経営陣が交代した場合、新しい経営陣は融資が問題を抱えていることを認めるのが非常に早いということでした。初めて融資を承認する決定を下していないため、彼らは損失として計上する可能性が高くなります。スタウのデータから得られる教訓の一つは、融資を受けたビジネスが現在財政的な問題を抱えている場合、最初にお金を貸してくれた人に戻るべきだということです。そうすれば、融資を受けられる可能性が高まります。より真剣な観点から言えば、これはビジネスが辞める決定をより良くするための良い戦略を示唆しています：可能であれば、分けて征服することです。物事を始める決定を下す人々と、それを止める決定を下す人々を分けるのです。私のクライアントである機関投資家には、売却の決定を改善するための戦略としてこのような方法を提案しています。何を買うかを承認する委員会と、何をいつ売るかを承認する委員会を別にするのです。もちろん、これはチームが十分に大きい場合にのみ実現可能です。多くのビジネスシチュエーションでは、労働を分ける方法があります。しかし、個人の場合、自分自身を二つに分けることはできません。別の人になりすますジェダイのマインドトリックを使うことはできないのです。これは、辞めるためのコーチを見つける理由の一つでもあります。なぜなら、それによってこの分けて征服する戦略に近いことを実行できるからです。 辞めるためのコーチとの関係が機能するためには、彼らにその役割を果たす許可を与える必要があります。それには、彼らが伝えなければならない厳しい真実を聞くことにオープンであることを明示的に約束することが含まれます。リチャード・セイラーがダニエル・カーネマンにとって効果的な辞めるコーチである理由は、カーネマンがセイラーに自分が聞きたくないことを伝える許可を与えているからです。このような合意なしにアドバイスを求めると、相手は親切であろうとする傾向があり、あなたが聞きたいことを言ってくれることが多いのです。 たとえ本当に厳しい真実を受け入れる準備ができていても、相談を求めている相手にそのことを伝えなければ、相手は通常、あなたがただ安心を求めているだけだと考えてしまいます。そして、そうなると得られるのはその安心だけです。逆に、相談役としての立場にいるときには、誰かがあなたにアドバイスを求めてきたからといって、必ずしも彼らがあなたの率直な意見を聞きたいわけではないことを理解する必要があります。明示的にその許可を与えられない限りはそうです。アンドリュー・ウィルキンソンは、経験からこのことを学んだと教えてくれました。彼はCEOを解雇しなければならなかったとき、友人たちが外から見て明らかに見えていたことを誰も彼に伝えなかったことを知り、誰かがアドバイスを求めてきたときには、率直な意見を伝えることを決意しました。彼がアドバイスを求められたとき、彼は厳しい真実を伝えますが、何も良い結果は得られません。彼は相手の考えを変えることができず、むしろ相手は彼の意見を覆そうとさらに固執することが多いのです。つまり、典型的なコミットメントのエスカレーションです。人々がアドバイスを求めるとき、それを許可を与えられたと混同しないでください。代わりに、誰かがあなたに相談してきたときは、ロン・コンウェイのアプローチを使う方が良いでしょう。これは以下の4つのステップに要約できます。 ステップ1 | 彼らに辞めることを考慮すべきだと思っていることを伝えます。 ステップ2 | 彼らが反発したら、後退し、状況を好転させることができると同意します。 ステップ3 | 近い将来の成功の定義を非常に明確に設定し、それを「キル基準」として記録します。 ステップ4 | 会話を再訪することに同意し、成功の基準が満たされていなければ、辞めることについて真剣な議論を行います。 ステップ3と4には、相談を受けている人があなたに自由に率直に話す許可を与えたという暗黙の前提があります。もちろん、その間ずっと、人生は短いことを彼らに思い出させるべきです。双方の許可が、コーチとコーチングを求める人との間に実りある関係を築くための鍵です。アドバイスを求める人が許可を与えた場合でも、彼ら自身が決断に至る手助けをする方が、単に指示を出すよりも良い結果を生むことが多いです。サラ・オルスティン・マルティネスが私に連絡をくれたとき、彼女は率直な会話をする許可を与えてくれました。それでも、私は彼女にどの決断をすべきかを伝えませんでした。ただ、彼女の選択を期待値の問題としてフレーム化する質問をしました。それによって、彼女は自分自身でそのことをすぐに理解することができました。リーダーシップの立場にいる場合、アストロ・テラーは素晴らしい辞めるコーチの例を提供しています。彼はX社の人々が物事をうまく終わらせる手助けをし、モンキーを扱い、台座を避け、合理的な決定に早く至る可能性を高めるキル基準を設定しています。これは、辞めることを単に汚名返上するだけでなく、祝う文化を作る一環です。辞めることは難しいものであり、完全に一人で行うにはあまりにも困難です。 私たち個人は、埋没コストの誤謬、所有効果、現状維持バイアス、損失回避など、多くのバイアスに悩まされています。これらはコミットメントのエスカレーションを引き起こします。私たちのアイデンティティは、私たちが行っていることに絡みついています。そのため、私たちはそのアイデンティティを守りたいという本能が働き、ますます物事に固執してしまいます。この本から学んだことが一つあるとすれば、それは問題を知るだけでは不十分であり、他者の視点を考える思考実験を行い、自分自身を外から見つめることができないということです。だからこそ、ダニエル・カーネマンは「クイッティングコーチ」が必要だと考えており、私たち全員がその必要性を理解すべきなのです。人生はあまりにも短いので、価値のないことに時間を費やすべきではありません。私たちは、間違った道を進んでいるときにそれを教えてくれる人々を周りに必要としています。 第9章の要約： - 楽観主義は、実際には成功の可能性を高めることなく、離れる可能性を低くします。つまり、過度の楽観主義は、価値のないことに長く固執させることになります。適切なバランスを保つことが重要です。 - 価値のない機会に時間を費やすには、人生は短すぎます。 - 外部から見ている人は、通常、あなたの状況をより合理的に見ることができます。 - 最良のクイッティングコーチは、あなたの長期的な幸福を考えてくれる人です。彼らは、短期的に感情を傷つけるリスクを冒してでも、厳しい真実を伝えてくれるでしょう。 - 物事を始める決定を下す人と、それをやめる決定を下す人が異なると、いつやめるべきかの判断が改善されます。 - クイッティングコーチから最大限の効果を得るには、真実を語る許可が必要です。 アリたちの行進…主に 自然番組やアリが登場するアニメを見たことがあるなら、アリが共通の目的地に向かって一列に歩くという古典的なイメージが思い浮かぶでしょう。「アリたちは一匹ずつ行進する、万歳、万歳！」私たちはそう想像します。そして、採餌アリたちは本当にそのように行進します。ほとんどの場合、です。しかし、よく見ると、ほとんどのアリが食料源に向かって行進している一方で、いつも一定の割合の採餌アリが無目的にうろついているのが見えます。彼らはプログラムに従っていないようです。彼らはまるで食い逃げをしているかのように見え、巣に食料を持ち帰る責任を怠っているようです。彼らは態度のあるアリなのでしょうか？反抗者なのでしょうか？怠け者なのでしょうか？アリのアナーキスト？反体制アリ？実は、これらのアリは重要な役割を果たしており、その役割は「やめること」と深く関わっています。何が起こっているのかを理解するためには、アリが最初にその列に入る理由を理解することが助けになります。アリが新しい領域に入ると、すべての採餌アリが散らばってうろついており、私たちが期待するような行進の列とは正反対の状態です。 それは、まだ確立された食料源がないためであり、アリたちはそれを探しているのです。アリが食べ物を見つけると、それを巣に持ち帰ります。その途中で、フェロモントレイルと呼ばれる化学的な香りを残しますが、これは一匹のアリから発せられるときは微弱です。その香りを嗅ぎ取った他のアリたちは、同じ道を辿ります。そして、食料源の質が高ければ高いほど、彼らも食べ物を見つけ、自分たちのフェロモントレイルを同じ道に沿って巣に戻る途中で残します。化学的な香りが強くなるにつれて、他のアリたちもそのトレイルに従い始めます。食料源が良ければ良いほど、交通量が増え、それがトレイルをますます強くします。これが、アリが一列に行進するという典型的なイメージにつながるのです。このトレイルは、フェロモンのかたまりのようなものです。 新しいものを見つけるために時間を割くか、すでに発見したものを活用するかの選択は、古典的な探索と活用の問題の一部です。新しい機会を探るためにどれだけの時間を費やすべきか、すでに期待される価値があるものを活用するためにどれだけの時間を費やすべきか。ここでの「活用」とは、操作したり不正を行ったりすることを意味するのではなく、すでに持っている機会を活かすことを指します。確立された製品を持つ企業にとって、マーケティング、製造、販売に費やされるリソースは、すでに発見したものを活用するために使われます。たとえば、ブロックバスターが物理店舗でビデオをレンタル・販売するという収益性の高いビジネスモデルを活用しているようにです。一方で、新製品や戦略の研究開発に費やされるリソースは、探索に充てられ、新しい製品やビジネスモデルの発見に向けられます。企業は限られたリソースを持っているため、探索と活用のバランスを見極めることの重要性がすぐにわかります。もし彼らがそれをうまくできなければ、探索が不足し、革新が止まり、以前の成功にしがみつくことになり、最終的にはビジネスが行き詰まります。 もちろん、私たちの個人生活でも同じことが言えます。新しい機会を探るために、時間、お金、労力、注意をどのように配分するか、すでに持っているものに留まるかの選択が求められます。学者たちがこの探索と活用の問題を考えるとき、彼らはしばしばアリを、両者の適切なバランスの例として取り上げます。これが、さまよっているアリたちの謎につながります。もしフェロモントレイルが非常に信頼できる信号であり、ほとんどの採餌アリがすぐにそれを嗅ぎ取って食料源を活用し始めるなら、なぜ一部のアリたちはそうしないのでしょうか？その答えは、これらのアリたちが引き続き領域を探索しているからです。これには、コロニーにとって重要な目的が2つあります。まず第一に、時にはアリたちが活用している食料源をやめざるを得ないことがあるからです。食料源は不安定なことがあるため、アリたちは運が悪くなることもありますし、食料源が消えてしまうこともあります。 コロニーはバックアッププランを持っている方が良いです。探索を続けているこれらのアリたちは、まさにそのために探しています。次に、食料源が安定しているからといって、現在利用しているものよりも良い食料源が存在しないわけではありません。アリたちがうまくいっているからといって、より良いものが存在しないとは限りません。もしすべてのアリが同じフェロモントレイルに沿って一斉に行動してしまうと、より良い食料源を発見することはできません。なぜなら、誰もそれを探そうとしないからです。これはアリたちの生存にとって悪影響です。もしより質の高い食料源が存在するなら、アリたちはそれに切り替えるべきですが、切り替えるためにはその存在を知っている必要があります。だから、アリのアナーキストたちは実際にはアナーキストではないのです。ここには私たち人間にとっての教訓があります。アリたちが新しい領域に到達したとき、彼らは機会を探しに行きます。機会、つまり高品質の食料源を見つけると、それを利用し始めます。しかし、彼らの中には探索をやめない者も一定の割合でいます。それがバックアッププランを発見する手助けとなります。アリたちが食料源を失ったとき、バックアッププランを持っていることは非常に重要です。しかし同じくらい重要なのは、バックアッププランを探しているときに、時には計画Aよりも良いものを見つけることがあるということです。私たちも同じように考える必要があります。仕事、キャリア、開発中の製品、ビジネス戦略、あるいはお気に入りのレストランなど、うまくいっているものを見つけたときには、他にどんな選択肢があるかを探し続けることが、私たちが生きる不確実な世界では良い戦略です。探索をやめてはいけません。それがこの本の最後のセクションで取り上げるテーマです。 セクションIV 機会コスト 第10章 強制的な退職からの教訓 マヤ・シャンカーが6歳のとき、彼女の母親はコネチカットの家の屋根裏から小さなバイオリンを持ってきました。この楽器は、母親がインドからアメリカに移住する際に持ってきたもので、彼女の母親のものでした。マヤの3人の兄姉はすでにこの楽器を「クールではない」と判断していました。しかし、マヤはすぐにその楽器に魅了されました。彼女はすぐに並外れた才能を示しました。9歳のとき、彼女はジュリアード音楽院のプレカレッジプログラムのオーディションを受け、合格しました。毎週土曜日、母親は彼女をジュリアードに送迎し、10時間の集中トレーニングを受けさせました。マヤは優れた成績を収め、13歳のときには、歴史的なバイオリニストであるイツァーク・パールマンとのオーディションを受ける機会を得ました。パールマンは16回のグラミー賞、グラミー生涯功労賞、4回のエミー賞を受賞した、史上最も偉大なバイオリニストの一人と広く見なされています。パールマンは彼女をプライベートの生徒として受け入れました。 マヤ・シャンカーは、早くも多くの成果を上げ、プロの音楽界での素晴らしいキャリアを歩んでいました。しかし、高校の最終学年の夏、パガニーニの「カプリース第13番」の難しい部分を演奏中に指の腱を断裂してしまったことで、すべてが一変しました。腱の修復手術を受けましたが、痛みは続きました。その後の1年間、彼女は抗炎症薬を服用しながら不快感を抱えつつ演奏を続けようとしましたが、最終的には腱の断裂に加えて若年性関節リウマチと診断されました。この診断は、彼女がバイオリンを弾くことを諦めなければならないだけでなく、毎日痛みを感じ、最終的には歩けなくなるかもしれない未来を意味していました。これは、彼女の有望なキャリアに突然の終止符を打つものでした。 では、人生の目標を追い続けてきた人が、その目標を諦めざるを得なくなったとき、何をすればよいのでしょうか？答えは明らかです。新たな目標を見つける必要があるのです。私たち全員にとって、人生の中で世界が私たちの行動を止める瞬間があります。恋愛関係にあるとき、相手が別れを選ぶこともありますし、仕事を失うこともよくあります。雇用主があなたのパフォーマンスに不満を持ち、その理由で解雇することもありますし、パフォーマンスとは無関係に、会社が経費削減を余儀なくされたり、倒産したりすることもあります。ビジネスを運営している側でも同様です。従業員が辞めることもありますし、信頼できる契約が競合他社に流れることもあります。資金が尽きて、事業を閉鎖せざるを得なくなることもあります。時には自分で辞める選択をし、時には世界がその選択を強いることもあります。自分の意思ではない辞職の決断は明らかに痛みを伴いますが、そうなったときには、私たちは皆、自分を立て直し、新しいことを探さなければなりません。そして、マヤ・シャンカーもまさにそうしました。情熱—彼女のアイデンティティ—を文字通り奪われた初期の憤りを乗り越えた後、彼女は大学に出願し、イェール大学に合格しました。新入生の夏、彼女は地下室で姉の古い教科書、スティーブン・ピンカーの『言語本能』を見つけました。彼女が言うには、言語学を学ぶというアイデアは「私の脳を明るく照らしました」。 彼女はイェール大学で認知心理学の学位を取得し、ローズ奨学金を受け、オックスフォード大学で博士号を取得しました。オックスフォードで学んでいる間、シャンカーは自分の関節リウマチが誤診されていたことを知りました。その知らせは、彼女が恐れていた進行性の身体的状態によって制限される未来からの救いでした。そして、それはバイオリンに戻る道を意味するかもしれませんでした。彼女は数回演奏し、協奏曲のコンペティションに参加しようとしましたが、過去の手術によって手にできた瘢痕組織のため、エリートレベルでバイオリンを演奏することはもはや選択肢ではありませんでした。 博士号を取得した後、彼女はアメリカに戻り、スタンフォード大学の認知およびシステム神経科学研究所でポスドクフェローシップを修了しました。そこで彼女は、神経科学者としての日常生活に不満を感じていることに気づきました。というのも、彼女が行っていた仕事は、地下の研究室で何時間も一人で過ごし、fMRIを実施したり解析したりすることだったからです。彼女はコラボレーションを求めていました。仕事に社会的な側面が欲しかったのです。バイオリンを辞めざるを得なかった経験から、自分自身についてそのことを学びました。時間の経過とともに得た視点から、シャンカーはバイオリンを演奏することの多くの魅力を愛していた一方で、特に嫌いだったことが一つあることに気づきました。それは、ソロバイオリニストとしての孤独な部分です。スタンフォードの研究室の地下で、彼女は再び一人で働いていることに気づきました。それは、バイオリン奏者としての彼女の時間において、自分には合わないと気づいた特徴そのものでした。そこで彼女は辞めることに決めました。シャンカーはポスドクを修了したら、学術の道を捨てることにしました。彼女はその決断を下す際、直面していた認知的な逆風にもかかわらず、そうしました。その逆風は、この本で語られている多くの人々が直面してきたものでもあります。実際、それらは私たち全員が克服しなければならない障害です。埋没コストのような障害、つまり彼女が学位を取得するために費やした10年の時間と努力、彼女が創設し実施した研究プログラムへの貢献、そしてその過程で得たすべての賞、フェローシップ、学位などがそれにあたります。これらの学位に伴って、彼女の名前の後にはPhDがつき、これは彼女のアイデンティティの一部でもありました。ドクター・マヤ・シャンカー。彼女がこれらの障害を乗り越えて歩き出すことができた理由の一つは、強制的に辞める経験が、目標を追求する際には常に他の機会を見逃していることを教えてくれたからだと思います。見えていないのは、探していないからです。辞めたことで、彼女は再び次に何をするかを考えなければならない立場に置かれました。シャンカーにとって、次の自然なステップはありませんでした。彼女が言ったように、「認知神経科学のポスドクは、学術の道を望まないことに気づいたとき、何をするのか？一般的な経営コンサルタントになるのか？道は明確ではなかった。」 ある結婚式で、彼女はイェール大学の指導教官であるローリー・サントス博士に出会い、ティータイムを設けることになりました。サントスは、政府で行われている素晴らしい応用行動経済学の研究について話しました。特に、デフォルトの力を利用してポジティブな行動を促す方法です。これらのデフォルトは「ナッジ」として知られ、リチャード・セイラーとキャス・サンスタインのベストセラー『ナッジ』で有名になりました。サントスはシャンカーをサンスタインに紹介し、彼はオバマ大統領の科学顧問であるトム・カリル、科学技術政策局の副局長に彼女をつなげてくれました。 彼女はカリルに、自身のための新しいポジションを創設し、行動科学の専門家チームを組織して、連邦機関に行動に基づく政策について助言するというアイデアを提案しました。彼は彼女のアイデアを気に入り、彼女をシニア行動科学アドバイザーとして雇いました。最初は予算も権限もチームも持っていませんでしたが、1年以内に彼女は行動科学者、政策専門家、プログラム制作者からなる横断的なグループを結成し、ホワイトハウス初の社会・行動科学チームを設立し、議長を務めました。オバマが2017年1月に退任すると、シャンカーも辞職し、グーグルのグローバル行動科学ディレクターに就任しました。2021年には、ポッドキャスト「A Slight Change of Plans」のクリエイター、ホスト、エグゼクティブプロデューサーにもなり、これは彼女自身の計画における大きな変化からインスパイアされたものでしょう。マヤ・シャンカーのキャリアは急激な変化に彩られており、彼女が強制的に辞めさせられたのか、自ら辞めたのかに関わらず、彼女は見事に立ち直っています。もちろん、すべてがうまくいくわけではありません。断裂した腱がローデス奨学金につながるわけではありませんし、学問の世界から離れたからといってホワイトハウスでの仕事やグーグルのシニアポジションに就けるわけでもありません。しかし、私たちの多くがマヤ・シャンカーのような成果を達成する運命にないとしても、彼女の物語には私たち全員が学べる何かがあります。もし彼女が腱を断裂していなければ、認知心理学を追求することはなかったでしょう。その道は最終的にホワイトハウス、そしてグーグルへとつながったのです。何かを辞めざるを得ないときに、必ずしもより良いものが見つかるわけではありませんが、時にはそうなることもあります。問題は、私たちの多くが他の機会を見つけられないことです。なぜなら、私たちは探していないものを見えないからです。ここでの教訓は、計画Bを見つけるために強制されるのを待つべきではないということです。常に探索を行うべきであり、特に計画Bが現在追求しているものよりも良い結果をもたらすことがあるからです。 その間に 26歳まで、私は学者や研究者になるキャリアパスを歩んでいました。その道は、コロンビア大学の学部生としての最初の週に始まりました。私はワークスタディの仕事を探していて、第一言語習得を専門とする認知科学者バーバラ・ランダウ博士の研究助手の募集を見つけました。私はその仕事を得て、コロンビア大学での4年間、彼女のもとで働きました。バーバラは私のメンターであり友人となり、ペンシルベニア大学の彼女のメンターである伝説的なライラ・グライトマンと彼女の同じく伝説的な夫ヘンリーのもとで学ぶように勧めてくれました。私はペンシルベニア大学で5年間を過ごし、国立科学財団の奨学金を得て、博士課程の授業を修了し、論文の研究も行いました。大学院最後の年の冬、私はニューヨーク大学、デューク大学、テキサス大学オースティン校、オレゴン大学などの名門校でいくつかの講演の機会を得ました。 私はテニュートラックのポジションを確保するための道を歩んでいました。しかし、その最後の年には慢性的な胃の問題に悩まされており、常に不快感を感じ、吐き気に襲われていました。医者に診てもらい、胃の動きが鈍くなる「胃不全麻痺」という、潜在的に危険な病気と診断されました。私の計画は、辛抱強く乗り切り、仕事のプレゼンテーションを終え、論文を仕上げた後に健康に目を向けることでした。しかし、私の体は別の計画を持っていました。NYUでの初めての仕事のプレゼンテーションの数日前、病状が急激に悪化し、数週間入院することになり、食べ物や水分を全く受け付けられなくなりました。そのため、就職活動を遅らせざるを得ませんでした。健康を回復し、問題に対処するために学校を休む決断を強いられました。大学院を休むことになったため、生活費を支給してくれる奨学金も失ってしまいました。お金が本当に必要でした。そこで、暇つぶしにポーカーを始めることにしました。これは、ポーカーがテレビで一般的になる10年前、インターネットポーカーが登場する前のことです。ほとんどの人にとって、ポーカーが仕事になるなんて考えもしなかったでしょう。しかし、ちょうどその時、私の兄であるハワード・レデラーはすでに10年間ポーカーをプレイしており、ニューヨークで高額賭けのゲームで生計を立てていました。彼はまた、23歳の時にラスベガスで開催される年次ワールドシリーズ・オブ・ポーカーのメインイベントでファイナルテーブルに進出し、その時点で最年少のプレイヤーとして成功を収めていました。大学院に在籍していた頃、彼は私を呼び寄せてゴールデンナゲットに宿泊させ、彼の年次ワールドシリーズの旅に同行させてくれると提案してくれました。私はその機会を逃すわけにはいきませんでした。自分ではそんなバケーションを楽しむ余裕はなかったからです。その旅行の中で、私は初めて低額のポーカーに挑戦しました。大学時代に兄が何時間もポーカーをプレイするのを見ていたので、ゲームについてある程度理解しており、まずまずの成功を収めることができました。学業から急に休むことになったとき、兄が私にポーカーをプレイして生計を立てることを提案してくれました。論文を終えて学問の道に戻るまでの間、生活費を稼ぐための手段としてです。私の状況は、生活費を稼ぐためにできることに多くの制限を課していました。日々の体調がどうなるかわからなかったので、柔軟な時間が必要でした。私は来年のうちに教授になるつもりだったので、その時が来たら簡単に辞められる仕事をする必要もありました。ポーカーは私のニーズにぴったりでした。ゲームが行われていれば、いつでもプレイすることも、しないこともできます。働く日や開始時間、ゲームを離れる時間を自分で選ぶことができるのです。 そして、もしポーカーを辞めて他のことに移りたいと思ったら、事前に通知する必要もなく、あなたに依存している誰かに迷惑をかけることを心配する必要もありません。私の物語の残りの部分はかなり知られています。私はポーカーの挑戦に恋をしました。特に、私が始めた場所、モンタナ州ビリングスの煙が充満したバーの地下室で行われていたバージョンでも。私は学習と認知について学んでおり、ポーカーはそれらのテーマの実際の高リスクな応用でした。不確実性が多い環境で優れた成果を上げるための常に続く試練が大好きでした。特に、この本で話してきたバイアスを克服する方法を見つけることに魅力を感じました。私は翌春にペンシルベニア大学に戻ることはありませんでした…その次の春も同様です。私はポーカーに専念し、最終的にはワールドシリーズ・オブ・ポーカーのチャンピオンシップブレスレットを獲得し、WSOPチャンピオンシップトーナメントやNBCナショナルヘッズアップポーカー選手権で優勝し、非常に実り多く長いキャリアを築きました。本来「その間のこと」と思われていたものが、結局18年間も続くことになりました。26歳の私にとって、学問以外のキャリアはほとんど未開の領域でした。ポーカーに関しても、ラスベガスへの旅行中にプレイしていたとき、それが単なる楽しいバカンスの遊び以上のものであるとは考えもしませんでした。おそらく、人生の中で時折趣味として続けるかもしれない程度のものでした。私はそのゲームを楽しみ、バカンス中にプレイしてお金を稼ぎましたが、ポーカーを何らかの機会として考えるのはあまりにも馬鹿げていて、実際にライラとそのことを冗談にしました。旅行から戻った後、学校で彼女に会ったとき、私はいたずらっぽく言いました。「ポーカーをプレイするのが楽しくて、戻ってこないところだったよ。」私たちはそれを聞いて大笑いしました。ポーカーを真剣なキャリアの選択肢として考えるには、学校を辞めざるを得ない状況に追い込まれ、学問のキャリアの次のステップに進むチャンスを逃し、収入が必要で、健康状態のために選択肢が極めて限られているという状況が必要でした。私とマヤ・シャンカール、そして情熱を持って追い求めてきた道を強制的に離れなければならなかった誰にとっても、それは発見の瞬間となることがあります。時には、強制的に辞めることで新しい機会を探求することができ、マヤが認知科学への愛を発見したように。時には、辞めざるを得ない状況が、ずっと目の前にあった選択肢を新たな視点で見るきっかけになることもあります。それが私にとってのポーカーでした。 アリが教えてくれるバックアッププランについて 世界は不確実です。あなたが追求することに決めたもの—プロジェクト、スポーツ、仕事、関係—は明日には存在しないかもしれません。世界はあなたが追求しているものを奪うかもしれません。または、あなた自身が状況が変わったときにそれを放棄することを選ぶかもしれません。あなたが愛している仕事にいて、メンターのような上司がいるかもしれませんが、その上司が去り、有害な人に置き換えられることもあります。 あなたは、自分が愛するアパートに住んでいるかもしれませんが、新しい上の階の隣人が真夜中に clog ダンスを始めるかもしれません。または、山を登っている最中に濃霧が立ち込めることもあります。これらの状況では、あなたが選んだ道の期待値は、最初に選んだときとは異なるものになります。変わるのはいつも世界だけではありません。時には、自分自身が変わることもあります。あなたの好みや価値観は、時間とともに進化します。20代に好きだった仕事が、30代には好きではなくなることもあるでしょう。若い頃は、高圧的で80時間働くことが求められる仕事が理想的だと感じるかもしれませんが、30代になると、家族との時間を犠牲にしてまでキャリアを進めることに対する価値観が変わるかもしれません。世界が変わるのか、自分が変わるのかに関わらず、時には辞める選択肢があり、時には世界がその選択を強いることもあります。現実的に言えば、私たちは重要な何かに対して、これらの2つの状況のいずれかに直面することになるでしょう。そしてそれは、人生の中で何度も起こる可能性があります。どちらの場合でも、他の機会を探ることや、少なくともバックアッププランの準備を始めることは、辞めることを容易にするための基盤となります。 アリたちはこのことを理解しています。彼らは、テーブルから転がり落ちて壊れたスイカのような素晴らしいものを見つけたときでも、他の食べ物の源を探し続けるのです。結局、そのスイカは家族が片付けたり、デッキを水で流したりすると消えてしまう可能性があります。だから、スイカがまだそこにある間も、いくつかのアリは探索を続けます。残念ながら、私たち人間は、強いられない限り探索しないことが多いのです。マヤ・シャンカーにとってのスイカはバイオリンでした。私にとっては認知心理学でした。私たちは、辞めることを強いられるとは思わなかったため、バックアッププランを意図的に探ることはありませんでした。私たちが利用できる食べ物の源がある限り、他に何か追求したいものを探し始めることはありませんでした。このことは、この本で出会った多くの人々にも当てはまります。スチュワート・バターフィールドは、Glitch に集中している間、目の前にあるユニコーンに気づきませんでした。Slack はずっとそこにあったのですが、Glitch を辞めることでその可能性に気づくことができました。バターフィールドは以前にも同じことがあり、Game Neverending の資金が尽きるまで Flickr の可能性に気づかなかったのです。サーシャ・コーエンは、年齢制限のためにフィギュアスケートを辞めざるを得ませんでした。それは、彼女が不満を抱えていたことから解放され、他の追求できるものを探る機会を与えました。最終的に、彼女はコロンビア大学で学位を取得し、モルガン・スタンレーで投資マネージャーとなり、家族を持ちました。彼女は、ツアー中に苦しんでいた数年間よりも多くの幸せを見つけましたが、それは彼女が探しに行かざるを得なかった後のことでした。アリたちは、利用することと探索することのバランスをうまく取っています。 フェロモントレイルの強さは、探索を続ける採餌者の割合を決定しますが、その香りがどれほど強くても、探索を行うアリの数がゼロになることはありません。これは非常に理にかなっています。アリが生息する惑星には常に不確実性が存在します。物事は変化します。ほとんど何も同じままではなく、永遠に続くこともありません。もちろん、私たちも同じ惑星に住んでいます。そして、この教訓を自分たちに活かすべきです。アリは非常にうまく生き延びてきました。彼らは1億年以上も生存しており、あらゆる気候や地域で繁栄しています。彼らが生存するのが得意なのは、常に探索を行っているからでもあります。簡単に言えば、その探索がコロニーにバックアッププランを提供し、食料源を断たれる前に次の手を考えることができるのです。また、これによりアリはより良いものを見つけることが可能になります。私たち人間もアリの例に倣い、常に何らかの探索を行うべきです。強制されるまで待つべきではありません。 ある時、営業のプロフェッショナルたちに話をしていた際、講演の終わりに一人の参加者が、現在の仕事を本当に気に入っているにもかかわらず、リクルーターからの電話を受けるべきかどうか尋ねました。私はもちろん受けるべきだと答えました。まず、彼らの仕事はなくなる可能性があります。会社（スタートアップ）が倒産するか、営業チームを削減しなければならないかもしれません。そのような状況では、リクルーターとの関係を持っていることは確実に有益です。同様に、会社内で何かが起こり、営業担当者が自分の仕事に対する感じ方が変わることもあります。製品が不調になるか、合わない新しい営業責任者が就任するかもしれません。その場合、他の選択肢がどれだけあるかを知っていることは、現在のポジションに留まるべきか、去るべきかを合理的に判断するのをずっと楽にします。そして、何も変わらないこともあります。彼らはこの仕事でうまくいっていて、まだそれを愛しているかもしれませんが、リクルーターとの関係を築いておかなければ、より良い機会があることを知ることはできません。ここがアリが人間に勝る点であり、アリは私にその質問をすることは決してありません。彼らはただ電話を受けるだけです。 ロンドン地下鉄のメモ アリのように、通勤者が新しい町に引っ越したり、新しい職場に就いたりすると、最初はさまざまなルートを探索し、最も効率的な道を見つけようとします。しかし、アリとは異なり、一度気に入ったルートを見つけると、それがすぐに現状となり、朝晩同じ道を通るようになり、代替ルートの探索をやめてしまいます。強制されない限りは。2014年、ロンドン地下鉄ネットワーク（通称「チューブ」）を利用する200万人の通勤者の多くが、1日2回の通勤でそのような状況に直面しました。 ロンドンの地下鉄は、11本の路線、270の駅、そして400キロ以上のトラックを含んでおり、A地点からB地点までの移動方法はたくさんあります。2014年1月、イギリス最大の交通労働組合が、2月4日火曜日の夕方から始まる48時間のストライキを発表しました。ストライキが始まると、270の駅のうち171駅が2日間閉鎖され、多くの通勤者が代替ルートを探さざるを得なくなりました。では、これらの通勤者がたった2日間だけ新しい通勤方法を見つける必要があったとき、何が起こったのでしょうか？ケンブリッジ大学のショーン・ラーコムは、オックスフォード大学のフェルディナンド・ラウヒ、国際通貨基金のティム・ウィレムスと共に、この強制的な通勤方法変更の問題をデータを通じて調査しました。彼らが発見したのは、ストライキ前に多くの人々が長い道を通って通勤していたということです。多くの通勤者が最短ルートを見つけていなかったことは驚くべきことかもしれませんが、ロンドン地下鉄の地図を一目見ると、その理由が理解できます。この地図は明らかにスケールに基づいて描かれておらず、そのシンプルさ、整然さ、対称性が世界で最も認知されている交通地図の一つにしていますが、異なる路線間でA地点からB地点までの距離や時間を比較する手段としては使えません。この大きな混乱が起こったとき、70%の通勤者がその2日間、新しい通勤ルートを見つける必要がありました。ストライキが終わった後、約5%の人々が新たに発見した通勤方法を継続しました。これらの人々は、平均して1回の通勤につき6分以上の時間を短縮しました。平均通勤時間が32分であることを考えると、永続的に切り替えた人々は通勤時間を約20%削減し、1日あたり12分、1週間で1時間、1ヶ月で4時間を節約したことになります。これらの代替ルートは、通勤者の目の前に常にあったのです。しかし、彼らが通常の通勤方法を強制的にやめることになったことで、より良い方法を探ることができたのです。もしストライキがもっと長く続いていたら、さらに多くの人々が切り替えを行っていたかもしれません。それは、私たちが強制されなくても探求するべき理由についての貴重な教訓です。多くのロンドン市民はこの教訓を学んだようで、5%の人々が永続的に切り替えたことに加えて、研究者たちはストライキ後も通勤者の間で代替手段の探索が増加したことを発見しました。強制的に通勤方法をやめる経験をした通勤者たちは、よりアリのように行動し始めました。 マイク・ネイバーズは伝説的な女子大学バスケットボールコーチです。彼は2013年から2021年までの最初の8シーズンの間に、ワシントン大学とアーカンソー大学でそれぞれ4年間を含む、NCAAディビジョンIコーチとしての業績はほぼ無比です：176勝（歴代2位）と6人の選手がWNBAにドラフトされ、これは他のコーチがこの期間内に達成したことはありません。ネイバーズコーチは、自身の成功の多くを「やめること」に起因していると考えています。 10年以上にわたり、いくつかの学校でアシスタントコーチとしてキャリアを積んできた彼は、2013年にワシントン大学でヘッドコーチとしてのチャンスをつかみました。彼が引き継いだプログラムでは、学生アスリートたちは週に6日間プレーまたは練習を行っており、これは大学バスケットボールチームの常態でした。NCAAはディビジョンIの選手に対して、週に最低1日の休養日を設けることを義務付けており、ほとんどのNCAAコーチはその最低限を最大限として扱っています。長年の敗北を経て、ハスキーズはケビン・マクガフコーチの下で前の2シーズンにわたり復活を遂げました（マクガフはネイバーズをアシスタントとして迎え入れました）。マクガフがオハイオ州立大学のヘッドコーチに就任した際、ネイバーズは高まる期待に応える責任を負うことになりました。しかし、彼のチームはすぐにつまずき、最初の2試合を落としました。その中には、前年にマクガフコーチの指導の下で20点差で勝利したポートランド大学とのホームオープナーでの91-77というひどい敗北も含まれていました。彼らは少し改善し、クリスマス休暇前には6勝4敗となりましたが、ネイバーズは何かを変える必要があると感じていました。軽い怪我が増えており、先発選手たちが練習の激しさを考慮すると、試合で長時間プレーすることができないことに気づきました。休暇中、彼は状況を改善する方法をじっくり考える時間があり、ワシントンへの帰りの飛行機の中で大きな決断を下しました。彼は、週に1日の練習を減らし、選手たちに1日ではなく2日の休養を与えることに決めました。この非常識とも言える決断をしたのは、チームが怪我に悩まされていたからです。選手たちの体は疲弊しており、アシスタントコーチとしての長年の経験から、シーズンが進むにつれて怪我が蓄積されることを彼は知っていました。彼は、追加の休養日が選手たちに試合で最も重要な時にコートに立つための時間を与えるだろうと推測しました。この大胆な決断の背景を理解するには、他のディビジョンIのコーチがこのようなことをしていなかったことを認識する必要があります。これは2013年の終わりであり、自己ケアの重要性が広く認識される前のことでした。彼はリスクを取っていることを理解しており、この決断がうまくいかなかった場合には責任を負う覚悟がありました。しかし、彼の言葉を借りれば、ハスキーズと彼のコーチングキャリアが失敗するなら、彼のやり方で失敗させるつもりでした。ハスキーズが休暇から戻った後、ほとんどのコーチがNCAAの規則で許される限り、選手たちから練習の時間を絞り取ろうとしている中、ネイバーズコーチはチームに追加の休養日を与える計画を発表し、プログラムを驚かせました。ネイバーズコーチはすぐにあらゆる方向から批判を受けました。男子バスケットボールプログラム内からは「彼らはただ諦めている。全然努力していない」との声が聞こえました。彼がこの計画をメンターたちに伝えたところ、「そんなことをしたらクビになるぞ」と言われました。彼のトップリクルートであり最高の選手であるフレッシュマンのケルシー・プラムもこの決定に反対しました。「私たちは十分に練習していない。これは変だ。うまくいかないよ。」 プラムは意見を変え、チームメイトたちも彼女の変化を受け入れました。次の月に行われる、前年に35点差で敗れたランキング3位のスタンフォード大学との試合から、その変化が始まりました。ネイバーズ監督の初めての全国放送の試合で、彼らはスタンフォードの62試合連続パック12アウェイ勝利記録を破り、驚くべき逆転勝利を収めました（87-82）。これは偶然ではありませんでした。ワシントン大学はシーズンを強く終え、WNITへの出場権を獲得し、準々決勝で敗れるまでに3試合を勝ち抜きました。2年目には、ハスキーズはNCAAトーナメントに復帰しました。その翌年にはファイナルフォーに進出しました。そして、そのリクルートクラスの最終年には、彼らは国内でもトップクラスのチームとなり、29勝6敗でスウィート16に進出しました。各チームは前年よりも多くの試合に勝ちました。そのクラスが卒業すると、ネイバーズ監督の母校であるアーカンソー大学から女子バスケットボールプログラムの立て直しを依頼され、レイザーバックスのヘッドコーチに就任しました。アーカンソーでの最初の4シーズンで、プログラムは歴史上最も成功した時期を迎えました。ネイバーズ監督のチームは、追加の休養日があったからといって競争力が低下したり、勝利数が減ったりすることはありませんでした。むしろ、彼らはより多くの試合に勝つようになりました。そして、その追加の休養日は、コート上での勝利をもたらすだけでなく、選手たちに他の機会や興味を探求する時間と余裕を与えました。もし彼らがその追加の練習日にコートにいなければならなかったら、探求できなかったことです。彼らはその日を、大学バスケットボールキャリアの後も長く役立つ方法で活用しました。たった1日で達成できることは驚くべきことです。WNBAでのプレーを目指す選手たちの中には、ケルシー・プラムのように、その追加の日をジムで過ごした選手もいました。彼女は史上最高の大学バスケットボールキャリアを築き、2017年のWNBAドラフトで1位指名を受けました。他の選手たちはその時間を使って追加の勉強をし、GPAを向上させ、将来のキャリアに良い影響を与えました。中には新たなキャリアの可能性を探る選手もいました。ある選手は不動産ライセンス取得に向けて努力し、シアトル地域で高級住宅を販売する成功した不動産業者の一人となりました。また別の選手は、その休養日を利用してナイキのインターンシップを確保しました。彼女は卒業後にそこで働き、会社で急速に昇進しました。多くの人々は（特にスポーツにおいて、また他の多くの活動においても）成功するためには一つの目標に集中する必要があり、バックアッププランがあると失敗しやすくなると信じています。しかし、ネイバーズ監督はその概念を覆しました。彼の選手たちの多くがその探求の日に自分自身のバックアッププランを作ったにもかかわらず、彼のチームはさらに良い成績を収めました。 機会の多様化 コーチ・ネイバーズは、選手たちの怪我を減らすために、彼らに余分な休養日を与えることを選びましたが、その結果、選手たちはその時間を使って自分の興味やスキル、機会を多様化することができました。これは、アリたちが行っていることに似ています。アリたちは探索を続けることで、コロニーのための食料源のポートフォリオを多様化しています。この多様化は、不運の影響を軽減するのに役立ちます。もし食料源が枯渇しても、すでに他の選択肢が用意されているのです。多様化の力は、もちろん投資の世界でもよく知られています。投資家たちは、アリたちと同じ理由で多様化したポートフォリオを望んでいます。つまり、どれか一つの投資が失敗した場合の影響を減らすためです。これは投資家やアリだけの話ではありません。私たち全員にとって、興味やスキル、機会の多様化したポートフォリオを持つことは、不確実性から私たちを守るのに役立ちます。もし不確実性がなければ、すべてがどうなるかを確実に知っているなら、多様化は必要ありません。食料源は常にそこにあり、常に最良のものでしょう。一つの投資、最も高い期待値を持つものだけがポートフォリオにあれば十分です。あなたは常に最高の仕事を選び、それを失うことはないでしょう。しかし、もちろん、現実はそうではありません。だからこそ、リクルーターからの電話を受けることが重要なのです。その探索的な会話が、あなたが働いている会社が倒産したり、レイオフがあったり、あるいは単にその仕事が好きでなくなった場合に、あなたを守ってくれるかもしれません。意図せずとも、私のポートフォリオにポーカーがあったことで、学問のキャリアが一時中断されたときに頼るものができました。スチュワート・バターフィールドは、FlickrやSlackをポートフォリオに持っていたことで、Game NeverendingやGlitchがうまくいかなかった後に迅速に回復することができました。私たち全員の目標の一つは、できる限り、各自のポートフォリオにおける興味、スキル、機会の多様化を最大化することです。これを実現する方法はさまざまです。例えば、仕事においては、主に担当している業務に悪影響を及ぼさない範囲で、利用可能なオンボーディングやトレーニングに参加するようにお願いすることで、他の機能を探ることが良いアイデアです。これらの他の機能を探ることは、いくつかの点であなたに利益をもたらします。それは、あなたが資格を持つ仕事の数を最大化し、他のキャリアを試す機会を与えてくれます。そうすれば、何らかの理由であなたの仕事がなくなった場合でも、次に進むべき選択肢が増えます。時には、現在の仕事よりも別の機能の方が好きだと気づくこともあるでしょう。探索を通じて得た新しいスキルがポートフォリオにあれば、その新しい機能により簡単に移行できるのです。これは教育においても同じ考え方です。 大学に入る際、特定の専攻に固執するのは避けましょう。自分が興味を持てるいくつかの専攻について考えてみてください。コースを選ぶ際には、できるだけ多くの専攻の要件を満たす科目を選ぶと良いでしょう。そうすることで、選択肢を最大限に広げ、さまざまなスキルを身につけることができます。専攻を選ぶ際には、将来のキャリアの選択肢が最も多く残る専攻を選ぶことを考慮してください。大学の最初の年は、できるだけ多くの専攻を「デート」することを目指すべきです。個人の関係においても、この探索の期間（デート）は、最終的に誰にコミットするかをより良い判断を下す助けになります。しかし、コミットした関係とは異なり、教育やキャリア、趣味、通勤方法など、他のほとんどのことにおいては、探索の量がゼロになることは決してあってはなりません。多様化は、辞めざるを得ない場合に柔らかい着地を提供するだけでなく、もはや追求する価値のないものから離れる際により合理的な判断を下す助けにもなります。何かから離れる際には、何に向かっているのかを知っている方が容易だからです。他の選択肢があることで、辞めることを妨げる次に何が待っているのかという不確実性が軽減されます。 フィリップスの事例は、何に向かっているのかを知ることで辞めることが容易になることを示しています。フィリップス兄弟は、100年以上前に新しい製品や技術を開発するためのイノベーションラボを設立し、ポートフォリオを多様化しました。このラボは、医療技術の道を開くきっかけとなりました。製品のポートフォリオを多様化し続けることで、質の低い機会、つまりコアの照明ビジネスを手放し、途中で発見したより良い機会に移行することができました。もちろん、ポートフォリオが多様化しているからといって、何を辞めるべきか、何を続けるべきかについて必ずしも良い選択ができるわけではありません。実際、シアーズは、成長を続ける金融サービスの帝国を築きましたが、苦境に立たされている小売ビジネスを救おうとするあまり、それを手放すことを選びました。しかし、他の機会があることで、何を辞めるべきか、何を続けるべきかについてより良い選択をするチャンスが得られます。新しい機会を探求し続けてポートフォリオの多様化を図ることは、辞めざるを得ないとき、追求する価値がなくなったとき、そして良い状況が続いているときに、より良い機会があることを見極める助けになります。 いずれにせよ、辞める理由が何であれ、バックアッププランだと思っているものが、しばしばあなたのプランAに変わることを常に忘れないでください。 大退職 2020年3月と4月、COVIDがアメリカを襲った際、パンデミックは大規模な強制的辞職のイベントを引き起こしました。 わずか2ヶ月の間に、2000万人が職を失い、一時は1日あたり100万人のペースで失業が進みました。アメリカで小売業、宿泊業、飲食業に従事している約2800万人の人々にとって、仕事は完全に停止しました。顧客がいなかったのです。多くの企業が一時的または永久に閉店し、残った従業員の多くは解雇、休職、または労働時間の大幅な削減を余儀なくされました。2020年末まで、これらの労働者や企業にとって不確実性のレベルは特に高いままでした。人々が店舗、ホテル、レストランに戻ることに対してより安心感を持ち始めたとき、あれだけの不確実性を経て、解雇された人々が再び働きたいと熱望するだろうと想像するのが普通です。しかし、驚くべきことが起こりました。2021年4月から、再び大量の退職が始まりましたが、今回は自発的なものでした。「グレート・レジグネーション」が始まったのです。4月には、約400万人が自発的に職を辞め、これは2001年に労働統計局がカウントを始めて以来の最高数でした。退職率が最も高かったのはサービス業に従事する労働者で、まさにパンデミックの初めに解雇された人々でした。その中で130万人以上が4月に退職しました。言い換えれば、その月だけでサービス業に従事する人の約20人に1人が辞めたことになります。5月にもほぼ同じ数の従業員が自発的に退職しました。6月には新たな退職記録が樹立され、7月にも再び更新され、8月にもまた更新されました。パンデミック中に職を失った多くの人々が、なぜその職が戻ってきたときに辞めることを選んだのでしょうか。この本で学んだ退職の決断に関する知識を基に、いくつかの推測ができます。まず、パンデミックの初めに職を失った人々は、通常の状況では考えなかった他の選択肢を探ることを余儀なくされました。それによって、彼らは状況をよりよく理解し、見逃していたかもしれない機会を見つけることができました。次に、それは彼ら自身の好みを再検討する機会にもなりました。マヤ・シャンカーが一人での仕事が好きではないことを理解したように、解雇されることで、自分がこれまで行ってきた仕事のどの部分が好きで、どの部分が嫌いかを考えるきっかけになります。職場に物理的にいることを望むのか、それともリモートで働くことを好むのか？もっと柔軟な時間を求めているのか？自分の仕事が好きか？充実感を感じているか？もっと幸せになれる何かがあるのか？人々がこれらの質問を常に自問しているように思えるかもしれませんが、実際には、辞めることを強いられることで初めて再考することが多いのです。最後に、現在雇用されているときは、心の中に「メンタルアカウント」が開かれています。解雇されることで、これらの人々はそのアカウントを閉じることになったのです。 私たちは、アカウントを開いたままだと、なかなか離れられないことを知っています。失敗したように感じたり、期待に応えられなかったり、諦めたように思ったりします。さまざまな認知的な力があなたに逆らって働いているのです。しかし、大規模な解雇があったとき、強制的に辞めさせられた人々は、そのメンタルアカウントを閉じることができ、すべてをリセットすることができました。そうなると、あなたのカタマリは再び小さな塊に戻ります。今や、あなたは新しい領域に入るアリのようになり、そこに何があるのかを探検することになります。すべての煩わしさから解放され、仕事を失った人々は、「自分は本当に今の仕事が好きなのか？」と自問自答しやすくなりました。また、その質問に対して合理的に答えることも容易になりました。なぜなら、彼らは本質的に代替案を探ることを強いられていたからです。多くの人が、自分がやっていたことを続けたくないと気づき、新しい機会に切り替えたいと考えるようになりました。もちろん、新しいことに切り替えるためには、切り替える機会が必要です。そして「大辞職」の裏には「大再開」がありました。物事が再び動き出すと、記録的な雇用創出が伴いました。切り替えたいと思っていた人々には、たくさんの機会が用意されていました。「大再開」は、機会を求める人々にとって、より多様なポートフォリオを生み出しました。この新しい雇用の急成長は多くの業界で見られましたが、自発的な辞職や切り替えの急増は、パンデミックの初めに職を失った人々の間でより集中していました。ロンドン地下鉄の利用者が路線が再開された後も探検を続けたように、職を失った人々もその仕事が戻ってきた後も探求を続けました。彼らはアリたちが学んだ教訓をしっかりと理解しました。「代わりを探すために強制的に辞めるのを待ってはいけない」ということです。自分の思うままに任せると、私たちはやっていることに集中しすぎて、他のことをほとんど無視してしまいます。単に他の機会を探求しないだけでなく、それらが目の前にあるときでさえ気づかないのです。私たちは近視眼的になってしまいます。他の選択肢を見えなくするその近視眼は、辞めることに対抗するさまざまな力と相まって、私たちが今やっていることを切り替えるのを難しくします。結局、存在すら知らないものにどうやって切り替えられるのでしょうか？この近視眼について、次に注目していきます。 **第10章の要約** - 強制的に辞めることは、新しい選択肢や機会を探求し始めるきっかけになります。しかし、強制される前に探求を始めるべきです。 - 自分が進みたい道を見つけた後も、探求を続けてください。状況は変わりますし、今やっていることが将来の最良の道であるとは限りません。選択肢が多いほど、適切なタイミングで切り替えることができます。 - 探求は、スキル、興味、機会のポートフォリオを多様化するのに役立ちます。 - 多様なポートフォリオは、不確実性からあなたを守るのに役立ちます。 - バックアッププランは持っておくと良いもので、特に中には現在追求しているものよりも優れた結果をもたらすものもあります。 [第2章 目標の近視] 2019年のロンドンマラソンは、史上最大の大会で、42,000人以上のランナーが26.2マイルを完走しました。これほど多くの参加者がいると、レースには珍しいストーリーや成果が溢れるのも不思議ではありません。この日、ギネス世界記録は「手錠で繋がれた2人での最速マラソン（混合）」、「クリスマスツリーの衣装での最速マラソン（男性）」、そしてクリスマスツリーよりも4分遅い「木の衣装での最速マラソン（男性）」など、38のタイトルを発表しました。 そして、シボーン・オキーフの物語があります。オキーフはこのイベントのために4ヶ月間トレーニングをし、約5時間での完走を目指していました。しかし、レースの4マイル地点で足首が痛み始め、その痛みは悪化していきました。それでも彼女は走り続け、体が発する信号を無視しました。さらに4マイル進んだところで、腓骨が折れてしまいました。オキーフが感じていたような激しい痛みの中で、なぜ彼女は足が折れるまで走り続けたのでしょうか？もしマラソンを走る予定の人が8マイル地点で足を折ることが分かっていたら、誰もがそのレースを始めることはないと直感的に思うでしょう。また、もし誰かにマラソンを始めたとして、足を折れる前に走るのをやめるかどうか尋ねたら、その答えも間違いなく「はい」になるでしょう。オキーフは私たちの直感を覆します。そして、事態はさらに奇妙になります。医療スタッフは彼女に走るのをやめるように勧めましたが（腓骨が折れているのですから驚くことではありませんが）、彼女は拒否しました。彼女は耐え難い痛みの中、残りの18マイルを走り続け、マラソンを6時間14分20秒で完走しました。これが奇妙で異常な一回限りの話だと思うかもしれませんが、実はそれほど珍しいことではありません。実際、その同じ日、同じマラソンで、同じ距離を走っていた別のランナーも足を骨折し、そのまま残りの18マイルを走り続けました。スティーブン・クウェイルは8マイル地点で緩んだ水のボトルを踏んで右足、ふくらはぎ、そして腰を痛めました。痛みはどんどん悪化していきました。16マイル地点では、医療支援を受けるためにフィジオテラピーのテントに立ち寄らざるを得ず、完走するまでに4回か5回の休憩を取りましたが、最終的には3時間57分33秒でゴールしました。4週間後のエディンバラマラソンでは、マイク・ルイス＝コープランドが16マイル地点で腓骨を骨折しました。彼が経験したことのない痛みでしたが、彼は足を引きずりながらも走り続け、残りの10マイルをカウントダウンし、最終的には4時間30分で完走しました。2014年のロンドンマラソンでは、グラハム・コルボーンがスティーブン・クウェイルと同じことをしました。8マイル地点で水のボトルを踏んで足の骨を折り、残りの18マイルを絶え間ない苦痛の中で走り続けました。ちょっとしたグーグル検索をすれば、ロンドンマラソンに関する他のいくつかの話が見つかります。 マラソン。2012年、ダレン・オリバーはレース開始から1マイルの地点で足を骨折し、激しい痛みの中を25マイル走り切りました。2021年のマラソンでは、アンジー・ホプソンがスタートから痛みを抱えていました。その痛みは耐え難いほどになり、6マイル走ったところで一時的に止まらざるを得ませんでした。しかし、彼女は最後の20マイルを走り続け、翌日には骨折していたことを知ることになりました。これらの怪我の多くは、熱心な長距離ランナーに起こりました。痛みを抱えながら走り続けることで、彼らは健康やより深刻な怪我のリスクだけでなく、将来のレースに向けたトレーニングやランニングの能力も危険にさらしていました。彼らは明らかにそれを愛し、人生の中で優先していることでした。オリバーもホプソンも、再び走るためにどれだけの時間を失わなければならないかを嘆いていました。2019年にロンドンマラソンを完走したルイス・コープランドは、エディンバラで腓骨を骨折した後、回復とリハビリがその年にさらに6つのマラソンを走る計画を妨げることを認めました。なぜこれらのランナーは、痛みを無視してまで走り続け、体の一部が壊れるまで追い込むのでしょうか？そして、怪我をした後もなぜ走り続けるのでしょうか？それは、ゴールがあるからです。ゴールラインは不思議なものです。到達するか、しないかのどちらかです。成功するか、失敗するかのどちらかです。その間はありません。途中の進捗はほとんど重要ではありません。私たちが、状況が明らかにすべきことを示しているときに歩みを止めるだろうという直感がどれほど外れているかを考えると、これらのマラソンランナーは私たちにその誤解を理解させてくれます。一度レースを始めると、成功はゴールラインを越えることだけで測られます。たとえ骨折していても、私たちは痛みの中で続けるか、途中で諦めるかの選択を迫られたときには、決して諦めません。 合格・不合格の問題 目標を設定することの利点はよく知られています。目標はあなたの北極星を定義し、努力するための何かを与えてくれます。物事が厳しくなったときに持続するようにあなたを動機づけます。挑戦的で具体的な目標は、より努力させることが繰り返し示されており、あいまいで一般的な目標よりも効果的です。「週に16マイル走りたい」や「次の学期にGPAを半分上げたい」と言えば、それを達成するための進捗が得られますが、「もっと走りたい」や「学校でもっと頑張りたい」と言うだけでは進展は少ないでしょう。 しかし、目標設定には多くの利点があるからといって、欠点がないわけではありません。あなたがすでに疑っているかもしれませんが、明確に定義されたゴールラインには警告が必要です：危険、コミットメントのエスカレーションを経験するかもしれません。ウォートン校のモーリス・シュワイツァーとアリゾナ大学のリサ・オルドネス、そしてマックス・バザーマン、アダム・ガリンキー、バンビ・ドゥーマなどの他の学者たちは、目標には暗い側面があることを示す論文を共同執筆しました。 彼らは目標設定の多くの否定的な結果を指摘しており、そのいくつかは合理的な辞め方に干渉します。特に、彼らは目標の合格・不合格という性質や、その柔軟性のなさ、そして目標を追い求めることで他の利用可能な機会を無視してしまうことに注目しています。著者たちが強調しているのは、目標が私たちをより粘り強くする助けにはなるものの、その粘り強さが常に美徳であるわけではないということです。ご存じの通り、粘り強さは価値のある困難なことに取り組むためには良いですが、同時にもはや価値のない困難なことにしがみつくことにもつながります。目標が効果的である理由の一部は、私たちをゴールに集中させ、前進する動機を与えるからです。しかし、その二面性は、目標が私たちをゴールに集中させ、前進する動機を与えるために、悪い状況で辞めることを妨げることでもあります。なぜでしょうか？それは、目標が合格・不合格で評価されるからです。目標の合格・不合格という性質が進捗を妨げ、コミットメントのエスカレーションを増加させる理由を理解するために、次の思考実験を考えてみてください。どちらの方が悪く感じるでしょうか？マラソンを一度も挑戦しなかった場合と、挑戦して16マイルで止まってしまった場合です。前者では、マラソンのためのトレーニングをせず、スタートもせず、完走もしていません。走った距離はゼロです。後者では、挑戦することを決め、トレーニングをし、スタートし、16マイルで辞めざるを得なくなります。私たちは皆、後者の方が悪く感じるという直感を共有していると思います。なぜなら、そのバージョンのあなたは距離走のトレーニングをし、実際に26.2マイルのレースの16マイルを走ったからです。それに対して、ソファから一度も立ち上がらなかったあなたとは比較になりません。悪く感じる理由は、挑戦しなかった場合、レースを始めなかった場合、ゴールに到達できなかったという失敗は存在しないからです。目標の合格・不合格という性質は、完了できないことへの恐れから物事を始めることを妨げるため、進捗を妨げます。間違いなく、16マイルのマラソンをトレーニングして走った人は、決してスタートしなかった人よりも健康面で優れています。もしあなたの目標が健康になることであれば、挑戦した人は明らかにその目標に向けてより多くの進展を遂げています。しかし、多くの人にとって、その失敗への恐れが始めることをためらわせます。リチャード・セイラーが皮肉を込めて言ったように、「オリンピックの金メダルが唯一の合格点であれば、初めての体操のクラスを受けることは決してしたくないでしょう。」 目標を設定すると、それが私たちの自己評価の基準になります。マラソンを走っている場合、26.2マイル以外は失敗です。これが目標がコミットメントのエスカレーションを悪化させる理由です。なぜなら、ゴールに達しないことは私たちにとって受け入れられないからです。世界で何が起こっているか、私たちの体で何が起こっているかは関係ありません。私たちは失敗したと感じたくないのです。足が折れるまでゴールに向かって走り続けるでしょう。損失のアカウントを閉じることへの嫌悪感に関して、目標の合格・不合格という性質はこの問題をさらに悪化させます。 目標やターゲットを設定すると、すぐに自分を「損失」の状態に置いてしまいます。少なくとも、その目標からの距離に関してはそうです。スタートラインを越えた瞬間、あなたはゴールラインに達していないことになります。経済学者が「利益」や「損失」について語るとき、彼らは現在の状況が出発点と比べて勝っているのか負けているのかを話しています。しかし、目標に関しては、私たちの認識は経済学者の言うことにあまり関心を持ちません。「損失」の状態にいることは、他の何よりも心の状態なのです。私たちは、スタートラインを越えたにもかかわらず、ゴールラインに達していないために、自分を「利益」の状態にあるとは見なさないのです。私たちは、スタートラインを越えた距離ではなく、ゴールラインに達していないかどうかで自分を測っています。損失の状態で心の帳簿を閉じたくないため、たとえ脚が折れそうになっても、ゴールラインに向かって走り続けるのです。エベレストの頂上から300フィートのところで振り返ったら、失敗したと感じるでしょう。それが、1995年に頂上に近づいたときにロブ・ホールと彼のクライアント、ダグ・ハンセンが抱いた感情だったに違いありません。ハンセンは、28,000フィート以上を登ったにもかかわらず、ほとんどの人間が達成できないことを成し遂げたのに、失敗感を強く表現しました。「頂上は本当に近くに見えた。信じてほしい、あれ以来、考えなかった日はない」とクラックアーに語ったのです。 ホールがハンセンを説得して再挑戦させたことで、二人は再び「損失」の状態に入りました。彼らは新たなアカウントを開き、エベレストの二度目の登頂を目指しましたが、その頂上に達しなければ再び失敗を意味します。ホールは、今回はハンセンをゴールラインに到達させるべきだと感じ、非常に計画的なガイドであり遠征リーダーとして知られる彼が、ハンセンが到着するまで頂上で2時間も待ちました。もちろん、それは二人にとって悲劇的な結末を迎えました。途中の進捗は何かの価値があるはずですが、私たちはそれを無視します。目標は合格か不合格か、全か無か、はいかいいえの二択だからです。部分的な評価は与えられません。目標の合格・不合格の性質は、進捗を妨げ、コミットメントのエスカレーションを引き起こし、途中での進捗を成功として考えることを妨げます。このことの恥ずかしさは、ゴールラインがしばしば恣意的であるということです。5キロのレースで5キロを完走すれば成功ですが、それがハーフマラソンの文脈ではそれだけでは失敗です。ハーフマラソンの文脈で13.1マイルを走れば成功ですが、フルマラソンの文脈では失敗です。そして、26.2マイルを成功裏に走ることも、ウルトラマラソンを目指していた場合には失敗となります。 サーシャ・コーエンが2006年のオリンピック後に3年間の苦悩を耐えた理由を理解するためには、目標の合格・不合格という性質について考える必要があります。2006年のオリンピックにおいて彼女は金メダルを目指すお気に入り選手としてスタートしましたが、長いプログラムでつまずき、銀メダルに甘んじる結果となりました。世界で2位というのは、1位を目指している場合にはほとんど意味を持ちません。そのため、彼女は不満を抱えながらもショーで滑り続け、2010年に再挑戦するために残っていました。しかし、2010年のオリンピックチームに2位差で選ばれず、最終的に年齢的に引退を余儀なくされたことで、彼女はそのメンタルな負担を解消することができました。目標の合格・不合格という性質がもたらす重荷から解放されたのです。目標は機能しますが、時にはそれが私たちに目標を追い続ける価値がないという明確なサインを無視させることもあります。目標が全か無かである場合、私たちの選択肢は基本的に始めないか、何があってもその目標を貫くかのどちらかです。これが「辞める」というパラドックスを生む一因です。辞める選択肢があることの美しさは、不確実性の中で私たちがより良い決断を下しやすくすることです。レースを始める時、山を登る時、ビジネスを始める時、あるいは人間関係を築く時、私たちは不完全な情報の中で決断を下しています。運の影響を受けているのです。世界は変わり得ますし、私たちも変わり得ます。私たちが信じることや行動することのほとんどすべてにおいて、将来的に心変わりしたり、離れたりする選択肢があります。その決断に直面した時、私たちは通常、最初に選択をした時よりもはるかに良い情報を持っています。しかし、その辞める選択肢は、実際にそれを利用する場合にのみ役立ちます。問題は、私たちがそれを利用しないことです。その理由がここにあります。一度始めると、私たちは損失の中に身を置くことになります。目標には届かず、途中の進捗はほとんど意味を持ちません。それが私たちをフィニッシュラインに向かわせ続けさせるのです、たとえ足を骨折しても。 変化する世界における固定された目標は、合格・不合格の問題を悪化させます。一度目標を設定すると、私たちはそれを再検討することがほとんどありません。目標は設定したら忘れるものになりがちです。フィニッシュラインは動きません。不確実性がなく、世界が変わらなければ、それは問題ではありません。なぜなら、あなたが目指している北極星は、あなたにとって正しいものであり続けるからです。もちろん、世界は不確実であり、変化します。それは、私たちの目標もそれに応じて変わるべきであることを意味します。しかし、私たちが設定する目標は、新しい情報に対して驚くほど反応しません。目標を設定する際には、私たちはさまざまなトレードオフを行っています。私たちが価値を置くものはお金、家族との時間、趣味の時間、友人との時間、健康、他の人を助けることの喜びなど、さまざまです。私たちが設定できる目標には、私たちが価値を置くすべてのことを最大化することはできません。 目標の性質上、私たちは特定の価値を他の価値よりも重視することになります。要するに、「何を達成したいのか、そしてそれを得るために何を諦める覚悟があるのか？」と自問自答しているのです。おそらく、目標を追求することによる利益は、そのコストを上回ると考えています。目標は、そのバランスを表現したものです。言い換えれば、私たちは期待される価値を最大化しようとしており、自分自身に設定した目標はその助けとなるはずです。例えば、マラソンを完走することを目標にした場合、得られるものと諦めるべきものがあるでしょう。何か困難なことを成し遂げる感覚があなたにとって重要かもしれません。また、その目標はフィットネスの重要性を反映しているかもしれません。あるいは、外で走ることがどれほど気持ちいいかということかもしれません。他にもさまざまな理由が考えられます。あなたが望むことやその相対的な重要性は、あなた自身に特有のものです。同様に、他に価値を置いていることに関して、どれだけ犠牲を払う覚悟があるかも同じです。マラソンのトレーニングは、家族や友人との時間、あるいは楽しんでいる他の趣味を犠牲にすることを意味します。私たちの多くは身体的な快適さを重視しており、ある程度の快適さを犠牲にしなければなりません。距離走やトレーニングには、日常的な不快感や怪我が伴います。寒い日や雨の日に外で過ごす時間が必要であり、時には早朝に起きてそのような条件の中で走る必要があることも考慮に入れているでしょう。キャリアの目標を設定する際にも、このようなコストと利益の分析を行います。もしあなたの目標がフォーチュン500企業の管理職に就くことであれば、キャリアの進展や富といった特定の価値を優先し、ストレスの少ない仕事や家庭に仕事を持ち帰らないことなど、諦める覚悟のある他の価値を犠牲にしているのです。明示的であれ暗黙的であれ、設定した目標は期待される価値の方程式の代理となり、得ようとしている利益とそれを得るために負担するコストのバランスを取っています。これが目標設定のプロセスの一部です。しかし、目標を設定し、それを追求し始めた後、その計算はどうなるのでしょうか？目標を設定した後、それは固定された対象となります。何かの代理であったものが、実際の対象そのものになります。目標は、元々設定した際に表現された価値やバランスではなく、私たちが達成しようとしているものそのものになります。目標は固定されますが、その特定の目標を選ぶに至ったすべての要素は進化し続けます。世界の状況は変わります。私たちの知識も変わります。利益とコストに対する重みも変わります。私たちの好みや価値観も変わります。これらの変化に伴い、もしコストと利益の分析を再実行したら、その結果は確実に異なるものになるでしょう。しかし、私たちはそれを再実行しません。達成したいことを実現するためには、私たちの周りの世界が変わっていく様子や、自分自身が変わっていく様子に敏感である必要があります。 それは私たちの目標を見直すことを意味しますが、私たちは自然にそうすることはありません。合格・不合格の評価と目標の固定的な性質が組み合わさることで、私たちはゴールに向かって突き進み続けてしまいます。たとえそのゴールがもはや追い求めるべきものでなくなったとしてもです。柔軟な世界には、硬直した目標は適していません。 すべての目標には「ただし」が必要です。目標は強力なツールです。価値のあることを達成するための可能性をもたらします。しかし、目標を持つこと自体が、もはや達成したいことを実現するための最良の方法ではない目標に固執してしまう「コミットメントのエスカレーション」を引き起こすことがあります。もちろん、目標の固定的な性質がこの混乱を引き起こす一因です。一度目標を設定すると、新しい情報を学びます。世界は変わり、私たちも変わります。特定の問題を解決しようとします。より柔軟な目標を設定することは、この問題に対処する一つの方法です。「ただし」という条件は非常に強力です。目標にいくつかのよく考えられた「ただし」を加えることで、私たちが求める柔軟性を達成し、変化する状況により迅速に対応し、無駄な目標に対するコミットメントのエスカレーションを減らすことができます。 「このリードを追求するつもりだが、もし経営者を部屋に呼べなければやめる。」 「仕事を続けるつもりだが、もし仕事を家に持ち帰らなければならない、または仕事の始まりを恐れる気持ちが続くならやめる。」 「この製品を開発し続けるつもりだが、もしクイッティングコーチと設定した明確なベンチマークを次の2ヶ月以内に達成できなければやめる。」 「このマラソンを走り続けるつもりだが、もし骨を折ったらやめる。」 だからこそ、キル基準を持つことが非常に重要です。目標を設定する際に、キル基準のリストを作成することで、いつ歩き去るべきかをより合理的に判断するための「ただし」を得ることができます。そのキル基準は、上司が有害であることを示す行動を観察したり、金利が上昇していることや霧が迫っていること、パンデミックの兆候が見られることなど、世界が私たちに何を示しているかに関するものかもしれません。また、自分自身の変化に関するものである可能性もあります。たとえば、腓骨が折れる前に感じる痛みや、私のように慢性的な病気が急性化することなどです。あるいは、単に自分の好みが変わったり、価値観が進化することもあります。サービス業の仕事がもはや自分に合わなくなったり、かつて好きだったスポーツが今では苦痛に感じることもあるでしょう。 これらの「ただし」を最も効果的にするためには、キル基準を実行する方法を定めた強力な事前コミットメント契約を作成する必要があります。そして、私たちが追求する価値があるかどうかを最も早く判断するための「ただし」を選ぶためには、問題を特定する作業を行う必要があります。この作業を、あなたがその「ただし」に対して責任を持ってくれるクイッティングコーチと一緒に行うことができれば、さらに良いでしょう。これらの「ただし」は、もちろん事前の計画を必要とします。あなたは、可能な限り多くのシナリオを予測しようとしています。 すべての状況を予測することはできません。あなたが困難に直面する状況や、目標を諦める状況をすべて把握することは不可能です。だからこそ、目標が何を象徴しているのか、そのコストと利益の分析を定期的に見直す必要があります。あなたが重視しようとしている価値観が今もなお重視されているのか、また、軽視している価値観や負担しているコストが依然として価値があるのかを、定期的に再評価するべきです。これらのチェックインは、古い基準を見直し、新しい基準を設定する機会も提供してくれます。適切な「unless（もし～でなければ）」を設定することで、短期的な目標に囚われず、私たちが追い求めている長期的な目標を達成する手助けをしてくれます。ポーカーの一手を勝ち取ろうとしたり、負けたままゲームを終わらせないようにしたりすることに囚われるのはとても簡単です。しかし、これらの局所的な目標は、人生が長いゲームであるという現実に基づいた行動を妨げることがあります。つまり、私たちの人生全体にわたって期待される価値を最大化しようとすることが求められ、そのためには時には中間のゴールを手放す必要があるのです。 ポーカーには多くの「unless」を適用できます。たとえば、特定の金額を失った場合や、ゲームに新たに参加したプレイヤーが以前のプレイヤーよりもはるかに優れている場合、あるいは特定の時間以上プレイした場合、感情的になったり疲れたり病気になった場合などです。「unless」を設定することで、短期的な勝利を追い求める力から解放され、私たちの行動を長期的な最善の利益により近づけることができます。もはや価値のないことに固執することは、最初に目標を設定した理由である利益を得ることを妨げるか、もしくは当初負担するつもりだった以上のコストを負うことになります。あなたの目標は、世界が変わり、あなた自身が変わることで変わるべきです。その変化に対応するためには、定期的に自分が最も早いルートでゴールに向かっているのか、あるいは正しい場所に向かっているのかを確認する必要があります。 進捗を記録すること 成功をゴールを越えることだけと定義するのは、非常に rigid（硬直した）な世界観です。私たちはより柔軟な目標を設定する必要があるだけでなく、成功と失敗を評価する方法においても柔軟である必要があります。目標を合格・不合格で捉えることは、定義上、柔軟性がなく、カテゴリー的であり、私たちが達成した進捗を軽視したり完全に無視したりする原因となります。この問題に対抗するためには、進捗を記録し、ゴールに向かう途中で達成したことを祝う方法を見つける必要があります。もしあなたがエベレストの頂上を目指しているのなら、その身体的・精神的な挑戦から多くの価値を得ているはずです。キャンプ1、2、3、4、あるいは頂上から300フィートの地点に到達したとしても、それは客観的には損失ではありません。全く挑戦しなかった場合と比べれば、もちろんそれは主観的な経験ではありませんが。 私たちが変えるべきことはそこです。私たちは、ゴールからどれだけ離れているかだけで自分を測るのをやめ、物事の見方を変える方法を見つける必要があります。スタート地点からどれだけ進んだかにもっと目を向け、自分を評価することが大切です。そうすれば、銀メダルを獲得しても失望感はずっと少なくなるでしょう。実際、それはどのフィギュアスケーターがスタートした地点と比べても大きな成果なのです。これを実践することで、イツァーク・パールマンからプライベートの生徒として受け入れられることや、私の場合は大学院レベルの学業を5年間修了することがどれほどの成果であるかを実感できるでしょう。目標自体が全か無かではない場合、目標に向かう進捗を記録し、祝うことは容易になります。設定した目標の中には、達成できなかった場合に得られる価値がほとんどないものもありますが、実際にゴールを越えなくても、途中で達成したり学んだりできる価値のあることがたくさんある目標もあります。私たちはそのような目標を優先すべきです。アストロ・テラーはこのことをよく理解しています。彼は、試みから得られる技術や学びが少ないプロジェクトと、より多くの価値を得られるプロジェクトのどちらかを選ぶ際には、後者を優先します。ハイパーループは全か無かの目標の一例です。軌道を作ることは古い技術でしたし、列車を加速させて高速で走らせることもすでに解決されていた問題でした。これらを達成するためには新しい技術を開発する必要はありませんでした。技術的な課題は、乗客を安全に乗せ降ろしできるかどうかという「モンキー」でした。しかし、彼らはその「モンキー」に取り組む前に、すべての台座を作らなければならず、もし失敗すれば新しいものを得ることはできませんでした。それに対して、Loonのようなプロジェクトは、巨大な気球を使って遠隔地にインターネットアクセスを提供するという使命を持っていました。気球と地上との通信方法にはさまざまなアプローチがありました。最初に試みたのは、新しいレーザー技術を発明することでしたが、これは最適な解決策ではないことが判明し、別のアプローチに切り替えました。しかし、彼らが開発したレーザー技術は、後のXonaプロジェクトにとって非常に価値のあるものとなりました。Loonのレーザー専門家チームは、通信帯域幅の大幅な増加を実現するTaaraの一部となりました。テラーは、大きなスケールで、私たちが26.2マイルに達しなくても、5Kや10K、ハーフマラソンを走ることを祝う文化をどのように作るかを真剣に考えています。これは、リーダーにとって重要な教訓です。なぜなら、私たちのリーダーシップのあり方が、合格・不合格や目標の固定的な性質が引き起こす問題を悪化させる可能性があるからです。リーダーは、目標を達成したかどうかだけで人を評価する罠に陥りがちです。 彼らがそうすることで、コミットメントのエスカレーションの可能性が高まります。リーダーが成功を目標や期限を達成することだけだと考えると、彼らが指導する人々は、どんな手段を使ってでもゴールを達成しなければならないとすぐに学ぶことになります。もし目標がもはや追求する価値がないと思っても、彼らは声を上げません。状況がそれを必要としていても、リーダーシップがそれを失敗と見なすため、辞めることをためらうでしょう。「unless（条件付き）」の良い点は、勝つための別の方法を提供してくれることです。適切なキル基準を設定すれば、目標を達成することでも、成功裏にそのキル基準に従うことでも勝つことができます。適切なタイミングで辞めることは、価値のある成果を達成することです。unlessに従うことで、それを実現する方法が得られます。私たちが設定する目標に付随するunlessは、「結果よりプロセス」という考え方を実行する手助けをしてくれます。目標自体は結果指向ですが、unlessはプロセスに焦点を当てています。 ### 目標による近視眼的思考 私たちが目標達成に固執することで、辞めるべき明確で明白な証拠を見逃してしまうことがあることはすでに見てきました。これは、目標に関与していない人には明らかです。しかし、目標は私たちが進んでいる道の途中で起こる変化や、自分自身の変化を無視させるだけではありません。目標は、私たちが利用できる他の道や、代わりに追求できる他の機会を見えなくする近視眼を引き起こすこともあります。機会コストの無視という問題にはすでに慣れているでしょう。目標設定はこの問題を悪化させることがあります。一度ゴールとそこに至る道を決めてしまうと、私たちは近視眼的になり、他の道やより良いゴールを探求することを怠るようになります。それらを見えなくなり、これは単なる周辺視野の欠陥ではありません。目標を追求するだけで、目の前にあるものに気づかなくなることがあります。これは、スチュワート・バターフィールドがSlackの可能性を完全に理解できなかった理由です。彼はGlitchを辞めてアカウントを閉じるまで、その潜在能力を十分に評価することができませんでした。私自身も、大学院プログラムを辞めるまでポーカーをキャリアの選択肢として見ることができませんでした。私たちの生活は、より多くのスキルや機会のポートフォリオがある方が良いものです。目標が引き起こす近視眼は、そのポートフォリオの大きさを制限します。なぜなら、私たちは代替案を探したり、見たりしないからです。この点で、アリは人間よりも優れています。アリはコロニーであり、協力して働く個体の集まりです。これにより、アリは同時に探索と利用を行いやすくなります。あるアリはフェロモントレイルに従い、他のアリは新しい食料源を探索します。たとえフェロモントレイルにいるアリが近視眼的であっても、コロニーにとっては問題ではありません。他のアリが周囲を見ているからです。 しかし、私たちはただの私たちです。あなたはただの一人です。フェロモントレイルを確立すると、視野が狭くなり、他の機会を見逃しがちになります。これは、あなたのアリの友達が探しているかもしれない機会です。タスクや目標に固執することが、目の前にあるものを見えなくさせることを示す最も有名な研究の一つが、1999年にハーバード大学の心理学者ダニエル・サイモンズとクリストファー・チャブリスによって行われた「見えないゴリラ実験」です。参加者は、バスケットボールをパスし合う人々のグループのビデオを見て、パスの回数を数えるという課題を与えられました。ビデオの途中で、全身ゴリラの衣装を着た女性が場面を横切りました。バスケットボールのパスの回数を数えるというタスクを終えた後、参加者は何か異常なことに気づいたかどうか尋ねられました。「いいえ」と答えた場合、6人のプレイヤー以外に何かまたは誰かを見たかどうか聞かれました。それにも「いいえ」と答えると、「画面を横切るゴリラを見ましたか？」と尋ねられました。参加者の半数以上（56%）がこれらの質問に「いいえ」と答えました。ゴリラは、何も数える指示がないただビデオを見ているだけの人には明らかでした。実際、実験者がビデオを再度見せると、参加者は一貫して見逃したことに驚いていました。もし彼らが目の前のゴリラを見えなかったのなら、目標を追い求めているときにあなたが見逃しているものは何だと思いますか？この視野の狭さには十分に注意が必要です。なぜなら、それは周囲の機会を見ることに逆効果だからです。これが、探求的なマインドセットを育むことが非常に重要な理由の一つです。あなたは、景色をしっかりと把握し、リクルーターからの連絡を受け取り、他の機能を探求し、一般的に新しいことを試みていることを確認する必要があります。そうすることで、あなたのポートフォリオを増やし、拡大することができるのです。辞めるコーチも視野の狭さを減らすことができます。なぜなら、彼らはあなたが利用できる機会をあなたよりもよく見えるからです。 無駄について考えるのをやめる 私たちが辞めることを難しくする摩擦について考えると、目標設定がどのようにカタマリを増やすかが見えてきます。私たちは、損失のメンタルアカウントを閉じることを嫌います。しかし、目標を設定すると、私たちは自ら損失の中に入ってしまいます。これは、辞めることに対するバイアスによって引き起こされる混乱をさらに加えます。私たちは目標に執着し、それが私たちのアイデンティティの一部になりやすいのです。それは現状となります。一度ゴールに向かい始めると、そこに到達するために費やした時間や努力、金銭の埋没コストが蓄積されます。もしこの本で話してきたことをまとめると、辞めることが難しい理由は、辞めることで二つのことを恐れるからです。それは、失敗したことと、時間、努力、またはお金を無駄にしたことです。私たちは「失敗」と「無駄」の意味を再定義する必要があります。辞めることが失敗を意味するのではないかと心配する時、私たちは一体何に失敗しているのでしょうか？ 何かを辞めることが、もはや追求する価値がない場合、それは失敗ではなく成功です。私たちが失敗について自然に考えるとき、目標に達する前に何かをやめてしまうことを指します。つまり、ゴールに到達できなかったということです。しかし、もはや追求する価値がないものを続けていることは、逆に失敗ではないでしょうか？私たちは、失敗を良い意思決定プロセスを追わなかったこととして再定義し始める必要があります。成功とは、単にゴールを越えることではなく、良い意思決定プロセスに従うことです。特に、それが間違ったゴールである場合はなおさらです。つまり、適切な基準に従い、辞めるためのアドバイザーの意見に耳を傾け、途中で得た進捗も大切だと認識することが重要です。 また、私たちは「無駄」の定義を再考する必要があります。時間やお金、労力を無駄にするとはどういうことなのでしょうか？私たちの問題は、これらのことを過去を振り返る形で考えがちだということです。何かから離れると、それまで注いだ全てが無駄になったと感じてしまいます。しかし、それらはすでに使い果たされた資源です。取り戻すことはできません。私たちは、無駄を過去を振り返る問題ではなく、未来を見据えた問題として考え始める必要があります。つまり、もはや価値のないものにさらに1分、1ドル、または労力を費やすことこそが本当の無駄だと認識することです。そう考えると、辞めることによって、これまで費やした時間が無駄になるという考えのために、実際にどれだけの時間が浪費されてきたかを理解できます。カリフォルニアの新幹線を見てください。彼らは、すでに投入した時間や納税者のお金を無駄にしたくないという恐れから、さらにお金を注ぎ続けています。 私たちは失敗を再定義する必要があります。無駄を再定義する必要があります。しかし、最終的には、辞めることの概念自体を再評価する必要があります。多くの困難なことは追求する価値があり、粘り強さはそれが正しいときに続けるために重要です。しかし、多くの困難なことは追求する価値がなく、適切なタイミングで離れる能力もまた、身につけるべきスキルです。この本がそのためのツールを提供できたことを願っています。最終的に、私たちが向かう先は、人生の中で最も期待される価値を持つルートです。その道のりには、多くの辞めることが含まれます。一般的な信念とは反対に、勝者はたくさん辞めます。それが彼らが勝つ方法です。 第11章の要約 - 目標は価値のあることを達成する可能性を高めますが、同時に辞めるべきときにコミットメントをエスカレートさせる可能性も高めます。 - 目標は合格・不合格の性質を持っています。ゴールに到達するかどうかであり、途中の進捗はほとんど重要ではありません。 - 目標を達成したかどうかだけでなく、途中で何を達成し、何を学んだかを問いかけましょう。 - 中間目標を設定し、目標に到達しなくても途中で進捗を認識したり、価値のあるものを得たりできる目標を優先しましょう。 - 目標は設定されると、期待される価値の方程式の代理となり、得ようとしている利益と、負担する用意のあるコストとのバランスを取ります。 - 硬直的な目標は、柔軟な世界には適していません。 - より良い事前計画（例えば、猿や台座、そして達成基準を特定すること）と、優れた退職コーチの助けを借りることで、目標をより柔軟に設定することが可能になります。「ただし」という条件を少なくとも一つ設け、目標設定の初期段階で行った分析について定期的にチェックインすることを計画しましょう。 - 一般的に、私たちが辞めるときには、二つのことを恐れます：失敗したことと、時間、労力、またはお金を無駄にしたことです。 - 無駄は未来に向けた問題であり、過去の問題ではありません。