起業50

はじめにＩあなたの起業
は95％失敗する
起業を志す、勇気あるキミヘー
キミはなぜ起業するのか。
お金が欲しいから。
有名になりたいから。
もしかしたら、今の職場から逃げたいからかもしれな
い。
僕は正直、起業のきっかけなんて、何でもいいと思っ
ている。
ただ一つだけ、覚えておいてほしいことがある。
起業は、キミの生き様そのものを価値に変える、人生
の大舞台だ。

そこには、これまでとは比にならない充実感と、没頭
できる日々が待っている。
そして、戦い方を間違えなければ、キミが思ってるほ
どツラくもないし、大変でもない。
起業とは、本来そういうものだ。
さて、少し現実的な話をしよう。

ここ数年、とにより起業の（Ｉドルはゼロになった。
お金も、経験も、人脈もいらない。
キミも９ヨ三やＣｈａtＧＰＴを駆使して、事業プランを
練っていることだろう。
しかし、現実を伝えよう。
キミの起業は、95％失敗する。
米ＭＩＴの調査によると、と時代における起業の成功
確率は、わずか５％だ。
これはキミが、ふとしたきっかけで交際した人と、晴
れて結婚し、そのまま生涯添い遂げられる確率と同じ
数字だ。
　「運命的だね」
なんて言ってる場合じゃない。絶望的だ。
なぜなのか。
努力が足りないから？　能力が低いから？
違う。
その事業に「キミじゃなきやいけない理由」がな
いからだ。
市場を調査し、ターゲットに広告を打ち、お値ごろな
価格で売る。
一見、何も間違つていないこの戦い方は、と時代で
は通用しない。
資本力を持つ企業か、とに一撃で食われる。
それがいまの現実だ。
なぜなら、その事業は誰でもできるからだ。
キミでなくてもいい事業を、キミがやる理由はない。
何を隠そう、僕自身がその罠に（マつだ男の一人だ。
これまでに三度起業し、二度とに飲み込まれている。
名だたる外資系の戦略ファームで、数々の大企業の新
規事業を手掛けてきた、この僕が、だ。
しかも２同も。
しかし、一度だけ、成果をあげた事業がある。
日本初の香水サブスクリプション「ＳＭツ「ＴＰＩＣＫ（セ
ントピック）」だ。
毎月定額で、とが自分に最適な香りを選び、一ヶ月
分だけ届ける。
我ながら素晴らしいサービスだ。

このサービスは、市場調査から生まれたものじゃない。
香りへの狂気的な偏愛と、既存の商習慣への怒り、と
いう僕の「内面」から生まれた。
だから、とや大企業が外部データをどれだけ集めて
も、絶対に出てこないサービスだった。
当初、アイデアを聞いた友人は皆「私は使わない」と
言った。
広告をかける余裕もなかった。
価格も、安くできなかった。
教科書に従うなら、ここで起業は断念だ。
しかし、結果は予想を裏切った。
たった三人のチームと数百万の資金で始めたこの事業
は、初年度で２万人の会員を獲得し、数億円の収益を
実現することになる。
その理由はシンプルだ。
　「僕と同じ不満を持つ人たち」が、世界中にいた
からだ。
これが、「キミじゃなきやいけない理由」を持った事
業の力だ。
僕は現在、起業のデザインスタジオを運営し、複数の
起業家を支援している。
全員、経験ゼロからのスタートだ。学生もいれば、会
社員もいる。
特別な技術も、人脈も、資金もない。
それでも皆、わずかな自己資金で事業を立ち上げ、
２～３年で何十倍もの利益を得ている。
毎週進化するとに怯えることなく。競合に駆逐され
ることもなく。
共通点は一つだ。
本書で語る「勝ちパターン」を、全員が愚直に守って
いるだけだ。
ただし、僕が伝えたいのは、そんな陳腐な儲け話じゃ
ない。
彼らは、遊びか仕事かわからないほど、事業にの
めり込んでいる。
子供の頃を思い出してほしい。
誰に褒められるでもなく、純粋な興味だけで砂場に山
を作り続けた日々。
　「もう帰るわよ」と親に手を引かれても、帰りたくな
かった、あの感覚。
あの没頭が、そのまま誰かの価値に変わり、事業とし
て成り立つ。
本来、起業とはそういうものだったはずだ。
なのに、いまの起業論はことごとく本質を外している。
　「市場調査し、ペルソナを設定し、ミツションービ
ジョンーバリューを作り、ｔ？［ｔを目指せ］
そういうフレームワークが、起業をつまらなくした。
勝てなくした。
そして、「キミじゃなきやいけない理由」を持てない
まま、とに食われる起業家を量産している。
これが今の僕の「怒り」だ。
起業家はもっと人間らしく、豊かになるべきだ。
本書を読み終えたキミは、「キミじゃなきやいけない
理由」を持った起業家になっている。
とにも、大企業にも、競合にも、マネされない事業
を持っている。
そして、子供の頃のあの没頭を、毎日の仕事の中に取
り戻している。
ただし、一つだけ注意してほしい。

本書は決して「ラクして儲かる魔法」ではない。
むしろ、これまでの起業論以上に、思考力と体力を要
求される、決して甘くない方法論だ。
最後までやリ切る気がない人は、ここで本を閉じても
らって構わない。
覚悟はできたかな？
それでは、未来の起業家であるキミヘ、もう一度伝え

キミの起業は95％失敗する。－この「起業５。
０」に出会わなければ。
謝辞
本書に記した知見の大部分は、数多くの先人たちの思
想と実践から学ばせていただいたものです。
戦略コンサルタントの基礎を叩き込んでくれたＡ.Ｔ.
カーニー、洳ｎ｛｝の諸先輩・同僚の皆さん。
起業やスタートアップという修羅の世界において、そ
の魅力と厳しさを教えてくださった数多くのべｎ・起
業家の仲間たち。
そして、学生時代からの恩師・メンターの方々。
皆さんが築き上げた叡智を、未来の起業家たちにつな
ぎ、一人でも多くの挑戦者が報われること。
それが、皆さんから恩恵を受けた私の使命です。
　　　　　　　　　　　　　2026年４月　川島匠

第一章　ｙ一起業ブームの光
と影
第五次起業ブームが来る
キミが今この本を読んでいるのは、偶然じゃない。
時代が、キミを呼んでいる。
2024年の新設法人数は、過去最多の15万社を突破
した。
十年前と比べて１・３倍。今、空前の起業ブームだ。
日本にはこれまで、四同の起業ブームがあった。
キミが飛び込もうとしているこの世界が、どのように
形作られてきたのか。
まずは一気に見ていこう。

起業１.０（１９『／Ｏ年代』－「モノを
作れば売れる」時代
高度経済成長期。需要が供給を上同る、夢のような時
代だった。
街には物が足りなかった。工場を建てて製品を量産す
れば、作ったそばから売れた。
そんな時代に爆発的に増えたのが、製造業だ。
この第一次起業ブームの勝ちパターンは、シンプル
だった。
　「良いものを、たくさん、速く作る」
トヨタ、ソニー、パナソニックもこの時期に急成長し、
日本経済を牽引した。
そんな彼らを追いかけ、多くの「モノづくり企業」が
誕生した、日本の黄金時代だ。

起業２.０（1980年代）－「脱サラ」
の時代
バブル経済の前後。「脱サラ」というキーワードが社
会に広がった。
今でも、起業といえば、まずフリーランスとして独立
する人が多い。
サラリーマンが会社を辞め、デザイナーやコンサルタ
ントとして独立する。
飲食店や美容室など、店舗型のスモールビジネスも街
に増えた。
第二次ブームの起業とは「個人の腕一本で食う」だ。
　「組織から個人へ」という流れが社会に生まれた、最
初のきっかけだ。

起業３.０（2000年代）－一叫・グ
ローバル化の時代
｛Ｈ革命の時代だ。インターネットが世界を繋ぎ、ビ
ジネスの地理的な制約が消えた。
人口が減少に転じ、需要が飽和したこの時代。
人々が次に求めたのは「利便性」と「コミュニケー
ション」だ。
第三次ブームでは、ＭｎやｙＸｙといったミｇサービ
スを作るベンチャーが次々と生まれた。
楽天、サイバーエージェント、｛｝ＱＺｙ、ミクシイ。
この時代の起業家たちが、今の日本の同産業の礎を
作った。

起業４.０（2010年代）－スマホと
グラウトの時代
スマートフォンとグラウト技術の普及が、第四次ブー
ムを巻き起こした。
　「スタートアップ」という言葉が生まれ、「起業＝上
場」という概念が定着したのも、この頃だ。
くｎによる投資が一気に加速し、グラウト上でビジネ
スソフトを提供する「汐叺」企業が爆増した。
インフルエンサーという新しい起業家も生まれ、ｙｚｙ
で稼ぐという概念が広まった。
この時代から、個人がスマホー台でビジネスを展開で
きる時代になった。

そして今、「第五次起業ブーム」が来よう
としている
引き金を引いたのは、2022年末－彗星の如く現
れた「∩ｇ５ｔＨ」だ。
生成とが、起業の（Ｉドルを次々と破壊した。
いまや、市場調査のために戦略コンサルに膨大な
フィーを払う必要はない。
とに聞けば、ものの数秒で分析資料が出てくる。
エンジニアを雇う必要もなくなった。
とを駆使した「パイプコーディング」が生まれ、プ
ログラミング未経験者でも「ノリ」で動くものが作れ
る。
かつて数百万の開発費がかかっていたプロトタイプも、
週末の数時間で完成だ。
他にも、マーケティング、顧客対応、法務チェック、
経理の仕訳－
かつて専門家に依頼していた業務が、たった数年で
とに置き換わった。
　「アイデアはあるけど、お金がない」「技術がない」
「人脈がない」
そんな言い訳はもうできない。起業の壁は、壊された。
第五次起業ブームは、こうして始まった。
ｙ一起業の「不都合な真実」
ここで、悲しいお知らせがある。
空前の起業ブームの一方で、その成功確率は悲惨だ。
冫｛司の調査によると、とを活用した起業・プロジェ
クトの95％が収益化できず、失敗または停滞している。
　「匕で誰でも起業できる夢の時代」のはずが、なぜ
こんなにも死屍累々なのか。
答えはシンプルだ。
彼らは、改を味方につけているようで、実は改
と真っ向から戦っているからだ。
その罠を同避する鍵が「キミの内部情報」だ。
詳しくは後述するが、まず罠の全体像を見てほしい。

ｙ一起業の「４つの罠」
とを活用した起業家がひっかかる、４つの罠がある。
僕のもとに毎月のようにくる起業相談の大半が、この
どれかに当てはまる。
キミがそうでないことを、願う。

罠①　ｙ一のアウトプットをそのままサー
ビスにする
「ヒコンサル」「とカウンセリング」「と○○診断」
とが生成したアドバイスや分析を、編集・加工して
顧客に届けるビジネスだ。
気持ちはわかる。∩ｇ５ｔＨが最初に登場したとき、
その同答の質に誰もが驚いた。
　「これを使えば、専門家並みのサービスができる」と
思うのは、自然な発想だ。
でも、そのサービスの価値の源泉は「と」だ。
顧客が直接プロンプトを打ち込んだ瞬間、キミのアウ
トプットは不要になる。
事実、（ｊｏｏｇｌｅは９ヨーに医療・法律・財務の専門的
助言をするモードを組み込んだ。
０ａｕｄｅも記憶機能を加え、「継続的な相談相手」とし
て問題ないレベルに来た。
　「ヒコンサル」を売っていた事業者は、一夜にして
とが競合に変わった。

罠②　ｙ一を「ラッピング」するだけの
サービスを作る
裏側はＣｈａtＧＰＴやＣｌａｕｄｅをそのまま使っているのに、
インターフェース（見た目）だけ自社製に見せる。
　「不動産業界専門のとアシスタント」「飲食店向け
と発注システム」
こんな名前をつけているが、中身は既存のｒｒ冫｛にプ
ロンプトを流しているだけだ。
これを「ヒラッパー」と呼ぶ。
2023年、このモデルで資金調達したスタートアッ
プが世界中に溢れた。
しかし翌年、冖ｒＫそのものが業界特化機能を次々と
搭載し始めた。
冖ｒＫの開発企業は、容赦なく無慈悲だ。
〇ｐｅｎＡＩ'　Ａｎtｈｒｏｐｉｃ'　Ｇ呂巴り。彼らは数十兆円の資金
を投じ、獲得できる領域は全て取りに行く。
スタートアップや個人のビジネスを気にかけるほど、
お人好しではない。
　「○○業界専門と」のラッパービジネスは、一夜に
して価値を失った。
中途半端な専門性は、冖ｒＫによって一撃で淘汰され
る。

罠③　「ｙ一の使い方」を教えるだけの情
報商材を売る
正直、これが一番ひどい。
今、ｙｚｙを開くと毎日流れてくる。
　「９ヨ回を使い倒す！必須プロンプト10選」
　「ＯＷｄｅ Ｃｏｄｅで生産性を10倍上げる方法」
　「∩ｇ５ｔＨで副業月収１００万円を達成した全手順」
これらは、匕に不慣れな人の不安につけ込んだ「情
弱ビジネス」だ。
こうした情報商材の賞味期限は、短い。
なぜなら、今日の「最強プロンプト」は来月のアップ
デートで不要になる。
と自身が「プロンプトを書かなくても使える」よう
に自分を進化させているからだ。
かつて「（ｊｏｏｇｌｅの検索テクニック完全マスター）や
「回○で上位表示する秘密の方法」が高額で売られた。
それらは今、ネットの海底に沈んでいる。

罠④　「ｎｉａで爿、起業のアイデアを教
えて」
匕にそう聞いたことがある人、正直に手を挙げてく
れ。
最後の罠は「自分の起業のアイデアを、匕に教えて
もらう」だ。
嘘みたいな本当の話だ。
これが今、起業界隈で最もありふれた「最初の一手」
だ。
とに何も文脈を与えずに「成功する起業アイデアを
教えてほしい」と聞けば、平均的な答えが返ってくる。
過去の成功事例を組み合わせた、どこかで見たような
アイデアだ。
　「○○業界のムダを省く汐乱を提供する」
　「｛｝Ｓブランドで△△市場に参入する」
教科書に載っていそうな同答が、きれいに出てくる。
本当の問題はその先にある。
とが出す「平均的なアイデア」とは、インターネッ
ト上に蓄積された過去の成功事例・市場調査・ビジネ
スモデルの集合体だ。
つまり、とがアイデアを出せる領域は、とが今後
サービスを作れる領域と完全に一致する。
僕らは、とと戦わず、味方にする使い方をしなけれ
ばいけない。
それは、とに「アイデアをくれ」と聞くのではなく、
キミにしか思いつかないアイデアを、「あらゆる見地
から論理的に補強して」もらうのが正しい使い方だ。
キミが何者で、何に没頭してきて、どんな怒りを持っ
ているか。
それを丸ごと同期させたとは、「愛想のいい優等生」
から「キミ専用の最強の外部脳」に変身する。
とに聞いた平均的なアイデアは、いずれとに駆逐さ
れる。急がば同れ、だ。
ｙ一に対する「大いなる誤解」
なぜ多くの起業家が、知らず知らずのうちに、匕と
正面衝突するのか。
それは、匕をＥｘｃｅｌやミｏ己のような「ツール」だと
思っているからだ。
根本的に違う。
Ｅｘｃｅｌは、人間が計算する作業を速くする「ツール」
だ。
とは、何を計算すべきか？から考え、自ら実行する
「エージェント」だ。
ここ数年、シリコンバレーでは一つのキーワードが囁
かれた。
　「ＳａａＳ　iｓ Ｄｅａｄ　（ＳａａＳは死んだ）」
Ｓａｌｅｓｆｏｒｃｅ'　Ｎｏtｉｏｎ、Ｓｌａｃｋ
泣く子も黙る、起業４.０時代の立役者たちだ。
これら汐肱企業は、数十兆円という時価総額を誇り、
つい最近まで起業の王道として君臨していた。
そこに、Ａｎtｈｒｏｐｉ．リ社の「０呂ｑｎ巳Ｑ」が登場した。
　「こういう機能を作って」「ここを修正して」と言え
ば、とがそのまま勁くものを作ってくれるとエー
ジェントだ。
何か起きたか。
汐叺企業の株価を、一夜にして吹っ飛ばした。
汐ｌｉｇの株価は一時３割下落した。ツ「色目は初め
て成長が鈍化した。とのアップデート一つで、汐叺
という産業そのものの価値が揺らいでしまった。
かつて彼らは、起業←ｂ～９こ時代の旧来企業を駆逐
した、成功者だ。
その歴史を繰り返すように、今度は、とがその成功
者たちを飲み込みはじめた。
これから、キミが最も恐れるべき競合は、人間じゃな
い。とだ。

問題を発見するのも、と。
解決策を考えるのも、と。
判断し実行するのも、と。
そんな時代の中で、キミが起業家としての尊厳を守る
方法は、一つしかない。
とが絶対にできないことで起業することだ。
ｙ一が「絶対にできないこと」－内
部情報という唯一の武器

では、とに絶対に生み出せないものとは、何か。
　「キミの内部情報」だ。
との本質は「世界に存在するあらゆる外部情報の高
速処理装置」だ。
インターネット上の膨大なデータ、過去の事例、統計、
論文、市場情報。
これらを組み合わせて出力することが、との強さの
正体だ。
では、とが絶対に拾えないものは何か。
それは、キミがこれまでの人生で積み上げてきた、固
有の文脈である。
どんな経験に触れて、何に没頭してきたか。
どんな失敗をして、何を学んだか。
何に理不尽を感じ、何に怒り続けてきたか。
その経験の中で、体に染み込んできた感覚。
それが「内部情報」だ。
この、生き様（没頭・文脈）と熱量（偏愛・怒り）は、
外部には存在しない情報だ。
インターネット上には公開されていない。データベー
スにも入っていない。
だから、とには拾えない。
日本にはかつて「職人芸」「匠の技」と呼ばれる領域
があった。
言語化できない暗黙知が、体に刻まれた感覚が、競争
優位だった。
　「あなたの技術を説明してください」と言っても、で
きない。体は覚えているが、言葉にできない。だから
誰も模倣できない。
　「キミの内部情報」は、と時代における「職人の暗
黙知」だ。
キミが長年没頭してきた分野への深い理解と偏愛。
偏愛ゆえに感じる理不尽さと、内臓からにじむ怒り。
その怒りから来る「こうあるべきだ」という確信。
これは、キミですら簡単に言語化できない。
だから、とには学習させられないし、生み出せない。
この「内部情報」を他者の価値に変えることが、と
時代の起業の「勝ちパターン」となる。
ｙ一時代の勝ちパターン「起業５.０ Ｊ
繰り返す。今、第五次起業ブームが来ようとしている。
しかし、この時代の「勝ちパターン」は、いまだに手
探り状態だ。
起業←・つから卜こまで、各時代には固有の「勝ちパ
ターン」があった。
第五次ブームにも、それがあるはずだ。
僕は、本書で語る巴時代の勝ちパターンを「起
業５.０ Ｊと名付け、第五次ブームのスタンダード
にしたい。
とと戦って消えるのではなく、とを味方にして勝て
るように。
とが絶対に生み出せない、キミだけの没頭・偏愛を
価値に変える起業。
そのための具体的な方法論が、次章で語る「起業Ｊ・こ」
の三種の神器だ。
本章のまとめ
一、第五次起業ブームが来ている。だが、成功確
率は史上最悪だ。
2024年の新設法人数は過去最多の15万社を突破。
その一方で、匕を活用した起業・プロジェクトの95
％が失敗または停滞している。「誰でも起業できる時
代」と「史上最高の失敗率」が、同時に訪れている。

二、ましめな起業家ほど、知らないうちに改と
戦っている。４つの罠がある。
①とのアウトプットをそのままサービスにする。③
とをラッピングするだけのサービスを作る。③との
使い方を教える情報商材を売る。④起業アイデアを
とに聞く。４つとも、価値の源泉が「外部情報」に
ある点で共通している。
三、とは「ツール」ではなく「エージェント」
だ。最も恐れるべき競合は、人間ではなく改だ。
汐叺という起業卜この王道がと一撃で揺らいだよう
に、知的作業そのものをとが代替し始めた。

四、改に絶対に生み出せないのは「キミの内部
情報」だ。
生き様（文脈）と熱量（偏愛と怒り）は、外部には存
在しない。データ化できない。だからとには拾えな
い。これがと時代の「職人の暗黙知」であり、唯一
の競争優位だ。
よくある質問
Ｑ. ＡＩを使ったサービスは全部ダメなんですか？
違う。「とのアウトプットそのものが価値の源泉」に
なっているサービスがダメなんだ。価値の核心が「キ
ミの内部情報（文脈・偏愛・怒り）」にあるなら、と
は最高の武器になる。「とで何かをする」と「とに
飲み込まれる」の違いは、価値の源泉がどこにあるか
だけだ。
Q｡「内部情報がない（薄い）」と思っている人は
どうすればいいですか？
　「薄い」と感じるのは、掘り方を知らないだけだ。没
頭と偏愛は「見つける」ものじゃなく、「すでにやっ
てしまっていること」の中にある。「やめろと言われ
てもやってしまうこと」を探してほしい。その掘り起
こし方を、第三章で具体的なステップとして解説する。

Ｑ.外部情報を参考にすること自体が間違いなの
ですか？
参考にすること自体は構わない。問題は「起点」をど
こに置くかだ。外部情報を参考にしながらも、事業の
核心をキミの内部情報に置けばいい。市場調査は「自
分の問題意識が社会のどこで需要と交わるか」を確認
するツールとして使う。出発点を外に置くな、という
話だ。

Ｑ.　ＳａａＳやプラットフォームビジネスはもう終わ
りですか？
大企業や大資本が参入できる領域は、厳しい。だが、
個人の内部情報を核にした汐叺やプラットフォーム
は別だ。「誰が作つたか」「なぜ作つたか」という文脈
が価値になるなら、とに飲み込まれない。問うべき
は「このサービスの価値はキミの内部情報に依存して
いるか」だ。

第二章　起業５.０とは何か
ｌＡｌ時代の勝ちパターン
　「好き」を事業に変える、三種の神
器

第丁草では、とが生み出せない「内部情報」を事業
にする起業モデル、それが「起業Ｊ・つ」だと伝えた。
改めて、「内部情報」とは何か。
噛み砕くと、キミの「生き様」と「熱量」を掛け
合わせたものだ。
　「生き様」とは、キミが人生を通してのめり込んでき
た没頭領域とその文脈。
　「熱量」とは、やめたくてもやめられない偏愛と、そ
れゆえの怒りＩ苛立ち。

内部情報を事業にする、とは、キミの「人生をかけた
没頭・偏愛」を、ビジネスに変えるということだ。
ここで多くの人が思うだろう。

　「好きなことで稼ぐなんて、そんなうまい話あるわけ
ない」
　「好きなことだけやるなら、ただの趣味と同じじやな
いか」
真っ当な反応だと思う。

しかし、この「好きを仕事にする」という言葉の続き
を、ちゃんと語っている大は少ない。
好きなことを事業にできる大と、趣味のままで終わる
人の差は何か。

それは、没頭や偏愛を「ビジネスとして成立させる変
換プロセス」があるかどうかだ。
　「好き」を「持続的なビジネス」に変えるには、３つ
の変換が必要だ。
一、「好き」を独自商品に変える。（商品の差別化）
二、「好き」で顧客と長く繋がる。（持続的な収益）
三、「好き」の領域で地位を築く。（拡大再生産）
それが、起業５.０を構成する３つの技術「三種の神
器」だ。
神器一　‥自己中心的利他　（「好き」を独自商品
に変える技術）
キミの没頭領域への「偏愛ゆえの怒り」を自ら解消し、
それを他者の価値に変える。
神器二‥救済と先導（「好き」で顧客と長く繋
がる技術）
キミと同じ「境遇・痛み」を持つ顧客の主治医となり、
長期的な取引関係を結ぶ。
神器三‥エッジトップ戦略　　（「好き」の領域
で地位を築く技術）
キミしか知らない「市場の先端領域」で第一人者とな
り、顧客が集まる仕組みを築く。
神器一が「何を売るか」を決め、神器二が「誰とどう
関わるか」を決め、神器三が「どうやって拡大させる
か」を決める。
順番通りに機能する、三段構えだ。
３つとも、起点は同じ。キミの内部情報（生き様と熱
量）だ。
とかたどリ着けない、キミの生き様と熱量で独自の
地位を築くことで、とと戦わないビジネス構造を作
る。
これまでの起業の常識と比較しながら、一つずつ解説

していこう。
神器一　自己中心的利他－「好
き」を商品に変える技術

まずは、キミ独自の商品を作る技術。
それが「自己中心的利他」という考え方だ。
この言葉は、一見、矛盾して聞こえる。
　「自己中心」と「利他」は、普通は対極にあるはずだ。
でも、この矛盾こそが、起業Ｊ・この核心だ。

従来の常識　「自己犠牲的な利他」
従来の起業論は「世の中が求めていることを探しなさ
い」と言う。
自分のやりたいことを脇に置いて、相手が欲しがるも
のを必死で探す。
これを「自己犠牲的な利他」と呼ぶ。
これまでの起業モデル（１.０　-　４.０)は、すべて自己犠
牲的な利他を起点にしている。
市場の需要、顧客のニーズ、社会の課題、世の中のト
レント。
そこに、求められるのは「自分ができるか？他社よ
り強みがあるか？」という視点だけだ。
キミ自身の好みや意思は、求められていない。
つまり、「（他者に）喜ばれる」×「（自分が）できる」
の交点を商品にする考え方だ。
満たすべきは、キミではなく市場のニーズだ。
一見、何も間違つていない。しかしこのアプローチに
は、致命的な欠点がある。
改に食われるか、独自性を失う。
まず、顧客が言語化できているニーズは、競合も発見
できる。
とや統計で市場分析をすれば、理論的には全員が同
じニーズを発見する。
スタートの時点で、すでに差別化が難しい。
さらに、顧客ニーズを起点にしたビジネスは、顧客の
要求が変わるたびに商品を最適化しなければならない。
市場トレントを追うビジネスは、トレントが変わるた
びに商品を変えなければならない。
そうすると、何か起きるか。
顧客の声を聞けば聞くほど、改善すればするほど、商
品の独自性は削ぎ落とされる。
そして、みんながいいと思う、平均的な商品に丸めら
れていく。
その結果、他社と同質化し、最後は価格競争に引きず
り込まれる。

起業５.０の常識　「自己中心的な利他」
起業Ｘｂは、これをひっくリ返す。
　「自己中心的な利他」で商品を開発する。
キミが没頭している領域において、「偏愛しているか
らこそ、怒りを感じている問題」を、自分のために解

その解決策が、そのまま他者の価値になる。
つまり、「（自分が）やりたい」×「できる」×「（他
者に）喜ばれる」という３つの交点を商品にする考え
方だ。
キミが深く没頭してきた分野があるなら、キミはその
分野を当事者として体験してきた人間だ。
キミが感じてきた問題は、同じ文脈を持つ人に深い共
感を生む。
だから、自己中心的なのに、売れる。というロジック
だ。

僕が支援している事例を紹介したい。
国産ノンアルコール飲料「ＳＹＮＶＯ」（シンボル）」を
立ち上げた男の話だ。
彼と彼の奥さんは、食と酒を通じた会話を、こよなく
愛していた。（没頭領域と偏愛）
しかし、妊娠を機に夫婦ともに禁酒し、ノンアル飲料
を試し続けたが、世の中にあるのは、お酒に似せた
「まがい物」ばかりだった。
さらに、アルコールが身体や脳に与える悪影響を知る
につれ、「人間の認知力と健康を損なわない、本当に
美味しいものがなぜないのか」という怒りが積み上
かっていった。（偏愛ゆえの怒り）
そこで、自分たちが心から満足できる食卓の飲み物を
求め、日本酒の蔵や国内のお茶生産者をＩから探し同
り、自ら開発した。（怒りの解消）
それが、ダイニングスパークル（食卓炭酸）という。
アルコールでもノンアルコールでもない、第三極の新
カテゴリー「ＳＹＮＶＯ」」だ。
　「人間の認知と体調を最高に保つ」というコンセプト
［Ａwａｒｅ Ｃｌｅａｒｎｅｓｓ]のもと、今、「ＳＹＮＶＯ」」は世界中
から注文が殺到している。（他者の価値に転換）
この手法は、自己犠牲でつくられた商品と真逆の効果
をもたらす。

とに喰われず、独自性が保たれる。
とはキミの内部情報（何に没頭し、何を偏愛し、何
に怒り続けてきたか）にはアクセスできない。
だから、キミの没頭から生まれた独自の問題意識と解
決策は、他のどんな競合も、どんなとも、原理的に
手に入れることができない。
そしてこの事業は、キミの長年の怒りを解消するため
に作られた事業だ。
つまり、キミ自身が、最も解像度の高いターゲット顧
客となる。
だから、他者の声やクレームに惑わされず、キミが
「心から満足できる商品か？」という視点だけが、商
品の改善点になる。
キミの商品の独自性が失われることはない。
キミしか知らない、マニアックな痛みが起点になって
いるからだ。
ここでキミは思うはずだ。「そんなマニアックな商品、
儲からないんじやないか」と。
答えは、ＺＯだ。

キミのマニアックな問題を解決した商品は、同じ悩み
を持つ人にとって「これしかない商品」になる。
その希少性が、価格の高さを正当化する。
千人に売れる百円の商品と、十人しか賈わないが一万
円出してくれる商品。
売り上げはどちらも同じ、十万円だ。

さらに、利益も変わってくる。
顧客が十人なら、接客も、クレーム対応も、ぜんぶ十
分の一で済む。
売り上げは同じでも、顧客が少ないほど、手元に残る
利益は増える。
マニアックなことは、弱点じやなく、強みだ。

「没頭なんか、自分にはない」と思って
いるキミヘ
ここまで読んで、不安になった人がいるはずだ。
　「自分に没頭できることなんてない」
　「偏愛と呼べるものが見つからない」
安心してくれ。ないんじやない。
眠っているものに、気づいていないだけだ。
没頭は、探すものではなく、掘り起こすものだ。
キミの人生のどこかに、必ず「こんなに時間を忘れて
やっていたのか」という瞬間がある。
　「なんでこれがないんだ」と内臓から怒りが出たこと
がある。
そこを掘ると、出てくる。
第三章で、その掘り起こし方を具体的なステップで解
説する。

大丈夫だ。必ず見つかる。
神器二　救済と先導－「好き」で
顧客と繋がる技術

神器一で、キミ独自の商品ができた。次は、それを顧
客に届ける番だ。
神器二「救済と先導」とは、キミと同じ境遇・痛みを
持つ顧客に対し、「主治医」として向き合い、長い関
係を結ぶ技術だ。

従来の常識　「お客様は神様」
従来の起業モデルにおける顧客への向き合い方を、一
言で表すとこうだ。
　「お客様は神様」
これも一見、正しそうに見える。
でも、この価値観には３つの構造的な欠陥がある。
一つ目。関係が、短期で終わる。
顧客を神様のように奉仕するビジネスでは、一度の取
引で満足してもらうことが美徳だ。
だから、継続するかどうかは顧客が決める。
求めていない顧客に「また来てほしい」と言うのは、
押し売りになるからだ。
継続の主導権は顧客が握る。
実際、多くのビジネスの継続率は、２割を切っている。
既存の常識では、いかに長期の関係構築が難しいか、
わかるだろう。
二つ目。収益性が、低くなる。
継続率が低いということは、売上を維持するためには
新規顧客を獲得し続ける必要がある。
新規顧客の獲得コストは、既存顧客の継続化コストの
10倍かかると言われる。
また、値上げしたくても、相手は奉仕すべき神様だか
ら、これも難しい。
安く売って、高いコストで新規を獲り続ける。
これが「お客様は神様」がもたらす収益構造だ。
三つ目。短期の関係は、いずれ匕に代替される。
初めて会う顧客に対して、キミが使える情報は何か。
その場の質問と外部情報だけだ。
それは、とも同じスタートラインに立っていること
を意味する。
同じ情報量なら、との方が速く、安く、24時間動く。
新たな顧客を取り続けるビジネスの競争難易度は、今
後さらに高くなる。

起業５.０の常識　「救済と先導」
起業Ｘｂでは、顧客との関係を根本から変える。
マーケティングの大家、ジェイーエイブラ（ムはこう
言った。
　「顧客とは、あなたの庇護のもとにある人であ
る」
神様ではなく、救うべき人。顧客を、いわば「患者」
として扱う。
神器一を思い出してほしい。
キミの商品を必要としている顧客は、かつてのキミと
同じ痛みを長年抱えてきた人間だ。
その人がキミの商品に出会ったとき、長年の痛みが消
える。日常が変わる。
これは「価値を提供した」だけではない。「人生を救
済した」のだ。
そして、キミの没頭は止まらない。商品は自分のため
に深まっていく。
キミが先に進むから、顧客はキミについてくる。顧客
に阿る必要がない。
キミが先導者となり、顧客の人生を導く関係になる。
　「お客様は神様」の欠陥が、全てひっくリ返る。
まず、関係が、長期になる。
顧客がキミのサービスを継続するかどうかは、キミが
決める。
病院を思い出してほしい。
　「お薬出しておきます。来週またきてください」と、
医者に決められるだろう。
そこに患者の「嫌です」という判断の余地はない。
継続の主導権は、主治医であるキミが握る。
次に、収益性が高くなる。
顧客の短期的な満足ではなく、人生にコミットする商
品だ。高単価が自然に正当化される。
　「５００円で人生を救います」は、ありえない。
本気で救う覚悟があるから、本気の価格になる。
そして、改に代替されない。
顧客との継続的な関係は、とに侵食されない。
とは初めて会う顧客には強い。
でも、三年間積み上げてきた文脈には、絶対に勝てな
い。
文脈の蓄積は、時間をかけるほど深まり、とには拾
えない情報だからだ。
東京・赤坂にある美容院「郤２昨ｑ」の話をしよう。
このサロンのスタイリストは、初来店の顧客に対して
まず一つのことを決める。「この人の髪と人生に、自
分が責任を持つ」ということだ。（顧客を患者と捉え
亘
カットもカラーもトリートメントも、すべて「施術」
として捉えている。
流行を提案するのではなく、その人の髪質、体調の変
化、ライフスタイルを診た上で、最善の処方を下す。
顧客にとってそれは、髪が「整う」体験ではなく、日
常が変わる体験だ。（顧客の人生を変える）
だから施術が終わったとき、顧客に選択肢を与えない。
　「次は二週間後にきてください。それ以上空くと、元
に戻ります。」
医者が「来週またきてください」と言うように、次同
の予約は主治医が決める。（継続の主導権を持つ）
そして来るたびに、文脈が積み上かっていく。
この顧客の髪質がどう変化してきたか。どんな施術が
合って、何か合わなかったか。仕事が忙しい時期は手
入れが雑になること。子育て中でも時短スタイルは好
まないこと。（文脈の深化）
　「この人の五年間の髪の履歴」という蓄積が、とに
は絶対に持てない資産になる。
Ｓｐｅａｒｋｅｒは価格競争に巻き込まれない。顧客は他の店
に行かない。
五年分の文脈をＩから積み上げ直すコストを、顧客自
身が知っているからだ。（とや他者との優位性の構
築）
一方、世の中の多くの美容院は今日も、クーポンを配
り、値引きをして、次の新規顧客を探し続けている。
その消耗戦に、終わりはない。

　「医者になんか、なれない」と感じてい
るキミヘ
　「顧客を患者として扱えるほどの実力も自信も、自分
にはない」
そう感じているキミの気持ちは、痛いほどわかる。
しかし、一つ言わせてほしい。
これは、性格の問題でも、社会的地位の話でもない。
医者が患者を診られる根拠は、その領域の専門家とし
て、他の誰よりも深く向き合い続けてきたからだ。
キミが没頭・偏愛することは、キミにとっての医学だ。
その領域の専門医として、顧客が抱える問題の解像度
は誰よりも高い。
今のキミに顧客を導く自信がなくても、問題ない。
その訓練をしていないだけだからだ。
実践編で渡すワークをやり切れば、誰でもできる。
第四章で、「救済と先導」の具体的な方法論を渡す。
神器三　エッジトップ戦略－「好き」
の領域で地位を築く技術

神器一で商品を作り、神器二で顧客との関係を築いた。
最後は、この事業を拡大させる方法だ。
神器三「エッジトップ戦略」とは、キミしか知らない
「市場の先端領域」で第一人者となり、顧客が集まる
仕組みを築くことだ。

従来の常識　「資本で集める競争」
これまでの事業拡大の方法は、シンプルだった。
お金をかけた方が勝つ。
｛｝ＯＯ笆已広告、ｙフ「で広告、回〇対策。ギー上に情報量
を最大化させた企業が、ユーザーを集める。
札束の殴り合いだ。
資本力がある方が、圧倒的に有利なゲームだった。
しかし今、このゲームが根底から崩壊しつつある。
理由は二つだ。
一つ目、広告が見られなくなった。
生成とが登場して、人々の情報探索の行動が変わっ
た。
何かを調べるとき、もう（ｊｏｏｇｌｅでギ各ページを開か
ない。
とにチャットするか、｛｝呂巴ｅの「ヒモード」で答え
をもらって終わりだ。
その先のミｇサイトを見なくなったから、そもそも
広告に触れない。
実際、2025年後半にかけて、（ｊｏｏｇｌｅ検索経由の
ミーサイト閲覧数は、大幅に減少した。
現在、多くのメディアの広告収入が壊滅的な状況であ
る。
二つ目、広告を信頼できなくなった。
とが画像や動画を大量生成できるようになった結果、
世の中に流れる広告が、同質化した。
どの広告を見ても、似たようなフォーマットだ。
人々は飽き、広告を信頼しなくなった。
ある調査によると、とで作られた広告について、56
％の人が不自然と感じ、46％の人が「信頼しにくい」
と考えている。
とで手軽に作れる「売れる広告」が、今、広告自体
の信頼性を脅かしている。
もはや広告費をかけても、ユーザーにリーチできない
時代になった。
では、と時代にユーザーを集めるには、何か必要な
のか。

起業５.０の常識　「エッジトップ戦略」
と時代の集客は、資本で戦う「集める集客」ではな
い。
とに選ばれて、「自然と集まる集客」の仕組みを作る
ことだ。
　「エッジ（乙泄）」とは、キミしか知らない市場の最
先端だ。
　「トップ（｛召｝」とは、そこで唯一の第一人者になる
ことだ。
キミが長年没頭してきた領域で、キミだけが感じてき
た痛みと、キミだけが見つけた解決策がある。
それは市場においてまだ誰も気づいていない、最先端
の場所だ。
そこに競合はいない。キミがそこの第一人者になる。
ここで、「ニッチトップ戦略」と混同しないでほしい。
似て非なるものだ。
ニッチトップは、既存市場の「隙間に潜る」守りの戦
略だ。競合は少ないが、市場の天井が低い。
エッジトップは、市場の「先端（エッジ）」に立ち、
既存企業を置き去リにしながら、市場そのものを拡張
していく、攻めの戦略だ。

　「ＧＥＯ（生成Al最適化）」というｙ一
時代の集客戦略
なぜと時代にエッジトップ戦略が重要なのか。
エッジの存在は、とがユーザーに最も紹介したい情
報だからだ。
｛｝ＭＯ（Ｇｅｎｅｒａtiｖｅ-Ｅｎｇｉｎｅ-Ｏｐtimiｚａtｉｏｎ　:生成と最適
化）という概念がある。
昔は検索エンジンに選ばれる必要があった。誤〇（検
索エンジン最適化）の時代だ。
これからは、とに選ばれる必要がある。そのための
情報発信を行うのが「｛｝ＭＯ」だ。
今、人はとに日々自分の興味関心や悩みを話しかけ
ている。
　「今こんなことで悩んでいて、自分はこういう状況
で……」と。
とはよリ最適な同答を出すために、そのユーザーの
文脈、境遇、怒りを常に収集し続けている。
そうすると、とは何をするか。
浅はかな一般的な情報ではなく、そのユーザーと同じ
境遇や痛みを持つ情報を、世の中から探しに行く。
そこで問われるのが、キミだけが紡ぎあげてきた、没
頭領域における文脈と熱量がこもった情報だ。
一般的なキーワードで戦うコンテンツは、とには見
向きもされない。
だが、特定の痛みや文脈に、他の誰よりも深く、長く、
リアルに向き合い続けてきたキミの情報発信は、と
が「この人の話を聞いてみてください」と推薦する存
在になる。
｛｝ＭＯは、ユーザーの文脈や感情に寄り添うとに「選
ばれる」ための情報発信だ。
ちなみにこれは、遠い未来の話ではない。
すでに起きていることだ。

僕が役員を務め、創業から支援する、Ｃｒafｔｓｈｉｐｓ（ク
ラフトシップス）という会社がある。

日本中の職人技術を集約し、誰でも高い品質のオリジ
ナル商品が作れる「ものづくりのプラットフォーム」
を運営している。
この会社は、一度も広告を打ったことがない。
それでも、ユーザーからの問い合わせが絶えない。
ユーザーに話を聞いてみると、驚く答えが返ってきた。
　「ｎｒ５ｔＨにすすめられた」というのだ。
そのユーザーは、自分のオリジナル商品を作りたかっ
た。
しかし検索で上かってくるのは、一般的な素材やアイ
テムにロゴを入れるだけのノベルティー制作会社ばか
りだった。
　「なんで本当にこだわれるサービスがないんだ」とい
う怒りをとに吐露した。
それは、まさにＣｒａrtｓｈｉｐｓ社の創業者自身が感じ、発
信し続けてきた怒りだった。
その文脈が一致した瞬間、とはＣｒａｆtｓｈｉｐｓ社を推薦し
たのだ。
広告費ゼロで、とが営業してくれる。これが
エッジトップ戦略の入り囗だ。
ユーザーの検索キーワードと、広告主の入札キーワー
ドという、浅はかな言葉でマッチングする時代は終
わった。
と時代の事業拡大は、資本がモノをいう広告・情報
量競争ではない。
とが同じ境遇・文脈のユーザーに対して推薦する、
内部情報（生き様と熱量）を持った商品・サービスと
して選ばれることだ。

戦わなくていい。キミの生き様が、勝手に人を呼ぶ時
代になった。
三種の神器は、循環する
ここまで、三種の神器のエッセンスを解説してきた。
だが、最後に重要なことを伝える。
三種の神器は、それぞれが独立したノウ（ウではない。
互いに連鎖し合う、ループ構造にあるということだ。
没頭から生まれた商品は、他の誰にも真似できない独
自性を持つ（神器匸。
その独自性が顧客の深い課題を解決するから、とに
侵食されない高単価・長期の関係が築ける（神器二）。
収益が安定するから、広告費の殴り合いに参加しなく
ていい。
市場の先端で発信し続けるだけで、とがキミを「唯
一の答え」として推薦するようになる（神器三）。
集客の負担が消えるから、さらなる没頭にリソースを
全振りできる。
没頭が深まるほどととの差別化は広がり、さらに儲
かるようになる。
独自性がさらに深まり、次のループヘ（神器一に戻
る）。
没頭するほどとと差別化できるようになり、儲かる
ほどさらに没頭できる。
このループが同り始めると、もはや仕事と人生の境界
線が溶けていく。
働いているのか、遊んでいるのか、わからなくなる。
それが、起業５.０が目指す、理想の状態だ。
そして、このループが同り続ける限り、意思決定の主
導権はキミの手に残る。
市場の声に振り同されない。との進化に怯えない。
大資本の参入に慌てない。
なぜなら、競争優位の源泉が、外側には存在しないか
らだ。
キミの生き様と熱量は、どんな競合にも、どんな
巴にも、永遠に真似できない。
従来の起業モデルと起業５.０との比
較

最後に、ここまで語ってきた起業Ｊ・つを、従来型の起
業モデルと比較してまとめておこう。
本章のまとめ
一、「好き」をビジネスに変えるには、３つの変
換プロセスが必要だ。
没頭・偏愛を独自の商品に変え（神器匸、その商品
で顧客と長期の関係を結び（神器二）、市場の先端で
キミだけの地位を築く（神器三）。この３つが揃って
初めて、内部情報はビジネスになる。
二、神器一「自己中心的利他」の核心は、自分の
怒りを自分のために解くことだ。
市場ニーズを起点にする「自己犠牲的利他」は、顧客
の声を聞くほど商品の独自性が削ぎ落とされ、最後は
価格競争に引きずリ込まれる。自分の偏愛と怒りから
生まれた商品は、とには拾えない内部情報が起点だ
から模倣されない。自分が最も解像度の高い顧客だか
ら、商品の独自性は削られない。
三、神器二「救済と先導」の核心は、顧客を「患
者」として捉え、継続の主導権を握ることだ。
　「お客様は神様」の構造では、継続の主導権は顧客に
ある。関係は短期で終わり、新規獲得コストが収益を
圧迫する。「救済と先導」は主治医として継続を決め
る側に立つことで、高単価・長期関係・ヒヘの耐性
を同時に手に入れる。そして数年分の文脈の蓄積が、
とには絶対に持てない資産になる。
四、神器三「エッジトップ戦略」の核心は、戦わ
ずにとに選ばれることだ。
人々はミふページを開かすとに聞くようになり、と
生成広告の氾濫で広告への信頼も崩壊した。資本で戦
う集客モデルは、構造ごと終わりつつある。今必要な
のは、キミの文脈と熱量の深さをとが認識し、同じ
境遇のユーザーヘ「この人の話を聞いてみてくださ
い」と推薦する存在になることだ。

五、三種の神器は独立したノウ（ウではなく、循
環するループだ。
没頭から生まれた商品が深い顧客関係を生み（一↓
二）、安定した収益が広告競争からの離脱を可能にし、
先端発信でとに選ばれる（二↓三）。集客が自動化
されるから没頭にリソースを全振りでき、さらに差別
化が進む（三↓匸。このループが同り始めると、仕
事と人生の境界線が溶けていく。
よくある質問
Ｑ.「自己中心的」という言葉に抵抗があります。
わがままな起業にならないですか？
逆だ。自己犠牲的に作られた商品は、燃え尽きた起業
家が提供するから熱量がない。自分が本気で没頭して
いる問題を解くから、誰よりも深く、誰よりも長く解
決し続けられる。その深さこそが、顧客にとっての本
当の価値だ。「自己中心的利他」という言葉が矛盾に
聞こえるなら、それがまさに起業Ｊ・この核心だと思っ
てくれ。

Ｑ.没頭や偏愛から生まれた商品が、本当に市場
に需要があるか確信が持てません。
キミの問題は、キミだけのものじゃない。どんなニッ
チな悩みも、世界規模で見れば同じ痛みを抱えている
人間が必ずいる。まず自分の問題意識をｙツ「Ｊで発信
してみてほしい。「これ、私のことだ」と反応する人
間が必ず現れる。それが需要の証明だ。そして、その
マニアックさこそが「これしかない商品」としての希
少性になり、高単価を正当化する。

Ｑ.「救済と先導」で継続を主導するといっても、
顧客に押しつけにならないですか冫
　「押しつけ」に感じるのは、キミが本当に顧客を救え
ると確信していないからだ。医者が「来週また来てく
ださい」と言っても誰も押しつけとは思わない。その
領域の専門家として、顧客の問題の解像度が誰よりも
高いから言える言葉だ。神器一で自分の問題意識を徹
底的に言語化した先に、自然とその確信は生まれる。
（｀≒一種の神器はどこから始めればいいですか？
必ず神器一から始めてほしい。自分の没頭と偏愛から
「解くべき問題」が特定できていない状態では、神器
二の顧客との関係も、神器三の発信も、全部空同りす
る。起点がブレていれば、ループは同らない。まず神
器一でキミの問題意識を言語化する。そこから３つの
神器は自然と連鎖し始める。第三章でその第一歩を一
緒に踏み出そう。

補論①　「起業の成功」の価
値観を書き換える
第二章を読んで、三種の神器の全体像は掴めた。
　「よし、第三章から実践してみよう」という気持ちに
なっているなら、嬉しい。
だが、ちょっと待ってくれ。
今すぐ第三章に飛び込んでも、うまくいかない可能性
が高い。
スマートフォンを想像してほしい。
どんなに優れたアプリでも、Ｏｙのバージョンが古け
ればインストールすらできない。
無理やり入れれば、起動した瞬間にクラッシュする。
　「起業Ｘｂ」は、最新のアプリケーションだ。
だが、キミの頭の中に「起業とはこういうものだ」と
いう古い思い込みが残ったままだと、正しい実践ス
テップを踏んでも、気づかないうちに旧来の起業モデ
ルに引き戻される。
今、まじめで優秀な大勢の起業家が、何の疑いもなく
ととの戦場に飛び込み、散っている。
なぜか。
根っこにある「起業の常識」が、古かったからだ。
では、何を書き換えればいいのか。
　「起業の成功」という価値観そのものだ。
成功とは何か。どうやって手に入れるのか。いつ、手
に入るのか。
この３つの問いに対する答えが、まるごと古い。
この補論では、この３つを書き換える。
　一つ目は、「成功の定義」－何をもって成功とする
か。
二つ目は、「成功の道順」－どうやって成功に近づ
くか。
三つ目は、「成功の時間軸」－いつ、成功を実感す
るのか。
読んですぐに何かが変わるわけじゃない。
だが、これらが腑に落ちた瞬間、第三章以降の実践が、
面白いほどスムーズに動き始める。
読み終えるのに、10分もかからない。一度、目を通し
てほしい。
価値観①　成功の定義－「客観的
他者評価」から「主観的自己充足」
へ

ｙＺｙを開くと、お馴染みの経営者たちが今日も「数
字」を叫びまくっている。
　「前年比２００％増収！」「数十億の資金を調達！」
「新卒が１００人入社！」
正直、このマウント投稿に、みんなウンザリしている
はずだ。
さらにタチが悪いのは、そこに「経営者仲間」が群が
り、「おめでとう！」と生暖かい声援を送り合ってい
る。
数十億の資金調達なんて、僕からすれば「おめでと
う」どころか「御愁傷様」と言いたくなる。
しかし、彼らは今日も、讃え合い、競い合う。
なぜこんなにも、数字が好きなのか。
それは「客観的他者評価」（他者と比べて、上に
いること）が、彼らの成功の基準だからだ。
数値や順位など、誰が見てもわかる尺度（モノサシ）
で、他人から評価されないと、幸せになれない人たち
だ。
この価値観は、成功の基準がわかりやすい一方で、重
大な問題を抱えている。
　「最も成功した起業家」は、世界に一人しか存在でき
ない。
売上高でも、時価総額でも、フォロワー数でもなんで
もいいが、それらを成功の基準にするなら、「最も成
功した起業家」は、ランキング一位の起業家たったＩ
人だ。
　「客観的他者評価」を成功の尺度にした瞬間、キミは
永遠に誰かよりも下の存在として、満たされることな
く走り続ける構造に入る。
そのラットレースから抜け出すには、成功の定義を変
える必要がある。
　「主観的自己充足」だ。
主観的自己充足とは、外部の評価ではなく、キミ自身
の内側から湧く充足感を、成功の基準にすることだ。
つまり、事業を運営する中で、何かがキミの心を満た
したなら、その瞬間を起業の成功と捉える。
重要なのは、その満たされた瞬間で、24時間３６５日
を、どのくらい埋められたか？ということだけだ。
この定義では、成功者は、起業家の数だけ存在できる。
キミが、キミの没頭領域で充足している。別の起業家
が、その人の没頭領域で充足している。
どちらも、同時に「成功している起業家」でいられる。
他者と比べる必要がないからだ。
一つ誤解を解いておくと、僕は「客観的他者評価」を
否定しているわけではない。
どちらも重要だ。だが、順番がある。
まずは「主観的自己充足」で自らを満たし、その没頭
の先に「客観的他者評価」がついてくるのが理想だ。
その「楽しいのに、儲かっている」状態が、本当の起
業の成功だからだ。
だから、キミはもう他人の評価のために、上場な
んか目指さなくていい。
上場というのは本来、それが事業にとって、顧客に
とって、必要だからするものだ。
　「起業＝上場」なんて考え方は時代遅れだし、血を吐
きながら辿り着いた上場のその先でキミを待つのは、
さらなる修羅だ。
まずは、自分を満たすことだけ考えろ。
そのあとに、どうしても挑戦したい社会的使命が見つ
かったら、広く資本を募り、上場に挑戦すればいい。
自分を満たした人間だけが、他人を満たすことができ
る。
価値観②　成功の道順－「努力Ｉ
成長主義」から「夢中・没頭主義」
へ

成功の基準が変わった。
次の問いは、「どうやって成功に近づくのか」だ。
ここにも、古い価値観が根付いている。
　「成功するには、努力が必要だ」
　「嫌なことを乗り越えないと、成功してはいけない」
こうした思想を「努力・成長主義」と呼ぶ。
この思考には、二つの罠がある。
一つ目。努力はキミを裏切る。
努力とは、本来やりたくないことをやリ続けることだ。
イヤイヤやっていることは、必ずどこかで限界が来る。
人間の意志力は有限だ。どんなに強い動機も、嫌いな
ことを続けていれば、いつか燃え尽きる。
　「頑張って努力すれば報われる」なんてのは嘘だ。
起業の世界は、そんなに甘くない。
二つ目。手段が目的化する。
努力・成長思考に染まると、「努力している自分」「成
長している自分」に価値を感じるようになる。
ひたすらアポを取り続ける。流行リのビジネス書を
１００冊読む。異業種交流会に参加する。
でも、気づいたら何も生み出していない。
努力と成長を続けることで、「成功していない今の自
分」を正当化してしまうのだ。
　「まだ成長途中だから、結果が出なくて当然だ」と。
これを「夢中・没頭主義」に変える。
これまでに、キミが心から夢中になったことを、思い
出してほしい。
　「やめろ」と言われてもやリ続けたこと。気がついた
ら何時間も費やしていたこと。徹夜しても全然苦じゃ
なかったこと。
そのとき、努力していたか。
していないはずだ。
キミはただ、夢中だっただけだ。
でも、そのときキミは何かを生み出していた。
誰かに強制されて嫌々取り組んだことより、遥かに速
く、深く上達していたはずだ。
成長は、目指すものではない。
のめり込んだ結果として、後からついてくるものだ。
イチローも羽生善治名人も、囗を揃えて言う。
　「努力していると感じているうちは、本物のプロには
勝てない」
夢中になれることは、成果を出しながら、そのプロセ
ス自体を楽しめる。
楽しいから続く。続くから結果が出る。
そして結果が出ても、燃え尽きることはない。
努力はキミを平気で裏切るが、夢中はキミを裏切
らない。
この「夢中・没頭主義」に頭を切り替えないと、これ
また三種の神器が機能しない。
無意識のうちに、苦痛を味わえる道を選ぶから「自己
犠牲的な利他」で事業を発想しようとする。
あるいは、戦わずに集客する「エッジトップ戦略」の
思想を、体が受け付けない。
逆に、起業の成功手順を「楽しんだ結果、儲かるも
の」と捉えれば、キミは従来の起業論に戻れなくなる。
努力とは、夢中になれない人間への刑罰だと思っ
てもらっていい。
価値観③　成功の時間軸－「直線
的人生観」から「円環的人生観」へ

成功の定義が変わり、成功への道順が変わった。
最後に書き換えるべきは、「いつ、成功するのか」と
いう時間軸の捉え方だ。

キミは何か目標を実現したいとき、どのように計画を
立てるか。

おそらく、数ヶ月後か数年後の理想の状態を、まず描

そこから逆算して、今すべき行動を列挙していくはず
だ。
現代のビジネスシーンはほぼ全て、この思考法で計画
が立てられ、管理される。
合理的で、効率的だからだ。
こうした思考法の背景にあるのはなにか？
　「直線的人生観」という時間感覚だ。
これは、人生を一本の時間軸で捉えて、昨日より今日、
今日より明日へと、ひたすら前進することを重視する、
西洋的な考え方だ。
キリスト教では人間は神に近づくべき「不完全な存
在」だから、「今のままでいい」は怠惰、というわけ
だ。
しかし、この「直線的人生観」を起業の成功に持ち込
むと、大変なことが起きる。
キミは定義上、一生成功できない。
なぜなら、直線の上に「到達点」は存在しないからだ。
起業の成功を、「いつか達成するもの」と捉え、事業
を始めるとどうなるか。
キミの商品が完成しても、それはまだスタートライン
に立ったばかりだ。
初めてキミに顧客がついても、喜んでいる場合ではな
い。
年商一億を達成したら、次は十億が目標だ。百億が見
えてきたら、次は上場か？
ゴールポストは、達成するたびに前に動いていく。
これでは、キミは文字通り、死んでも満たされること
はない。
　「今この瞬間」は永遠に、ゴールヘの「途中」でしか
ないからだ。
起業で自分を満たしたい僕らは、この時間感覚を変え
る必要がある。
　「円環的人生観」だ。
これは、世界に終わりも始まりもなく、無限にぐるぐ
ると同りながら高度を上げていく、という東洋的な考
え方だ。
自然界を見てほしい。
春に芽吹く。夏に茂る。秋に実る。冬に籠る。そして、
また春が来る。
この循環に、ゴールはない。
春が到達点でも、秋が到達点でもない。その季節その
季節を充実させることが人生、という考え方だ。
円環的人生観とは、大きくなることをゴールに置くの
ではなく、今この瞬間を深く充実させることを繰り返
す、循環の発想だ。
この時間軸で生きると、「今この瞬間に幸せを噛み締
めること」に許可が降りる。

商晶づくりに没頭している。顧客と喜びを分かち合つ
ている。
それ自体を「成功している状態」と捉えられる。

花鳥風月を愛でるように、「今、この瞬間の」起業活
動そのものに、没頭する。
この感覚を身につけた起業家だけが「楽しいのに儲
かっている」起業Ｘｂを体現できる。
３つの価値観を書き換えた者が、起
業５.０を使いこなせる

この補論で語った、３つの書き換えをまとめる。

一、「成功の定義」を、客観的他者評価から主観
的自己充足へ。
成功を「外から評価されること」で定義する限り、ビ
ジネスの起点は外に置かれ続ける。キミ自身が充足で
きることを成功の定義にすれば、事業の主導権はキミ
の手に戻る。
二、「成功の道順」を、努力主義から夢中主義へ。
楽しさとビジネスはトレードオフではない。夢中にな
れることこそが、最も深く、長く、とに代替されな
い価値を生む。「好きなことは甘えだ」という声は、
旧来の価値観の雑音だ。
三、「成功の時間軸」を、直線的人生観から円環
的人生観へ。
成長や拡大を成功の時間軸に置いたビジネスは、キミ
を永遠に幸せにしない。成長は目指すものではなく、
ただの結果だ。今この瞬間を深く充実させる円環の発
想が、今のキミに幸せの許可を出す。
さあ、セットアップ完了だ。
続く第三章からが本書の「実践編」だ。

第三章　自己中心的利他
－「好き」を商品に変える
技術
※実践ワークシートについて

実践編（第三章～第六章）では、各パートごとにワー
クシートを掲載している。
これらは、僕が運営する起業デザインスタジオ
「ＣＹＰＨＥＲ」にて、無料で公開している。
ぜひ、実際に手を動かして実践してほしい。
無料ダウンロードはこちらから号ぞ乙岸苳ｅｒ-
ｉｎｃ.ｃｏｍ）
本草では、三種の神器の一つ目「自己中心的利他」の
実践方法を解説する。
おさらいしよう。
　「自己中心的利他」とは、キミの「好き」を独自
の商品に変える技術だ。
噛み砕くと、キミの没頭領域への「偏愛ゆえの怒り」
を自ら解消し、それを他者の価値に変えるための手順
だ。

この章の方法論をやリ切れば、自分でも気づいていな
かった「没頭の種」が見つかるはずだ。
そして、その種が「キミだけの商品」という花を咲か
せる。
ここからが本番だ。
４つのステップの全体像
自己中心的利他な商品を作るための実践ステップは、
４つある。
回Ｍｔ←‥没頭領域を発掘するＩ（ドメインの
選定）
回Ｍ３‥偏愛ゆえの怒りに気づくＩ（課題の
特定）
｀ＨＭ３‥自分のために解決するＩ（プロトタ
イピング）
回ＭＺ‥自分だけの真実を翻訳すＩ（タグラ
イン化）
司Ｍｔ←で「好き」を掘り起こし、回町Ｑで「怒り」
に変換し、司Ｍ３で「解決策」を作り、回ｍ２で
「言葉」にする。
この流れを踏まなかった商品は、どこかに嘘が宿る。
順番が大事だ。
∽爿ｍｌ　没頭領域を発掘する

　「やりたいことリスト」を作ってはいけ
ｇ丶
まずは、キミにとっての「人生の作業場所」となる没
頭領域を見つけよう。
　「自分の好きなことを仕事にしましよう」と言われた
とき、ほとんどの人がやることがある。
　「やりたいことリスト」を作ることだ。
自己啓発系のセミナーとかでよくやるやつ。
これが、最悪の出発点だ。
なぜか。
　「やりたいこと」を考えてから書き出すと、頭の中で
「社会に受け入れられそうか」「お金になりそうか」と
いうフィルターが自動的にかかる。
　「英語を勉強したい」
本当にやりたいのか？周囲がやっているから焦って
いるだけではないか？
　「起業して社会課題を解決したい」
本心か？　意識が高いと思われたいだけではないか？
結果、紙に並ぶのは「本当にやりたいこと」ではなく、
「やりたいことのふりをした、社会的に承認されそう
なこと」のリストだ。
これを「擬態欲求」と呼ぶ。
しかも厄介なことに、憧れや貢献欲の内側にも、この
「擬態欲求」は入り込む。
　「あの起業家みたいになりたい」は憧れに見えるが、
その実態は「ああならないと価値がない」という恐怖
かもしれない。
　「社会に貢献したい」は美しく聞こえるが、「貢献し
ていない自分には存在価値がない」という強迫観念か
もしれない。
脳は、「やりたいこと」を聞かれると嘘をつく。
やりたいことリストの８割は、この偽物で埋め尽くさ
れている。
そんなリストを元に起業したら、半年で燃え尽きる。
それが第二章で語った「自己犠牲的な利他」への第一
歩だ。
だから、やリ方を逆にする。

　「やりたくないことリスト」から始める
まず作るのは、「やりたくないことリスト」だ。
　「え、逆じゃないの？」と思っただろう。
逆でいい。
むしろ逆でないといけない。
人間は「好き」より「嫌い」の方が、ずっと正直だ。
　「嫌い」に、フィルターはかからない。
紙とペンを用意して、今すぐ書いてみてほしい。
　「自分が絶対にやりたくないコト」を、思いつく限り。
　「朝の満員電車に乗ること」
「数字だけを見て人を評価すること」
「同じ作業を毎日繰り返すこと」
「意味のない資料を作ること」……。
どんなに小さなことでもいい。書き出すほど、正確に
なる。

　「やめられないことリスト」を作る
次に作るのが、「やめられないことリスト」だ。
誰にも頼まれていないのに、気がっくとやってしまっ
ていること。
損得を無視して没頭してしまうこと。
子供の頃から繰り返していること。
寝る間も惜しんでやってしまうことは何だ？
休日に誰にも強制されずにやっていることは何だ？
友達との会話で、頼まれてもいないのに熱く語ってし
まう話題は何だ？
　「やめられないこと」は、あなたの脳が「これが好き
だ」と叫んでいる証拠だ。
意志の力で始めるのではなく、止めようとしても止め
られないもの。
それこそが没頭領域の核だ。
ここで、順番が大事だ。
　「やりたくないことリスト」を先に全部書き終えるこ
と。
それには理由がある。
　「嫌なことを全部消した世界で、それでもやめられな
いことは何か」を考えてほしい。
満員電車も、無意味な会議も、上司への報告書も、全
部消えた世界、それでもやってしまうことが何か。そ
れが本物の没頭領域だ。
ここに、擬態欲求が入り込む隙間はない。

　「没頭領域」を見つける８つの問い
いきなり思いつかない人も多い。そんなときは、次の
８つの問いに答えてみてほしい。
①　頼まれてもいないのに、寝食を忘れてこだわ
り抜いてしまうこと
本来そこまでやらなくていいのに、時間を投入してや
りこんでしまうこと。
例‥「誰にも頼まれていないのに、旅行の計画を完璧
なしおりにまとめてしまう」「資料の見た目を、誰も
気にしていないのに何時間もかけて整える」
⑦　過去に親や先生、上司に注意されたこと
　「やめろ」と言われても、どうしてもやめられなかっ
たこと。
例‥「授業中に関係ない本ばかり読んでいると先生に
怒られた」「仕事中に別のアイデアばかり考えている
と上司に叱られた」
③　パーソナルスペースを占有しているもの
自分の部屋やクローゼット、デスクを眺めてみる。必
ずしも必要でないのに、こだわって置いているものは
何か。
例‥「気づいたらフィギュアが１００体を超えてい
た」「本棚の特定のジャンルだけ異様に充実している」
④　時間の使い方
朝起きてから夜寝るまで、必須の活動以外で、何年も
続けている習慣は何か。
例‥「毎朝30分、コーヒーを丁寧に淹れる儀式がやめ
られない」「帰宅後に必ず特定のカテゴリのニュース
だけチェックしている」
③　お金の使い方
クレジットカードの利用明細を眺めてみる。個人的な
嗜好でついつい購入してしまうものは何か。
例‥「気づいたら同じジャンルの本が20冊溜まってい
た」「特定のスポーツ用品にだけお金に糸目をつけな
い」
⑥　ｙｘ｀やべ目Ｈ￠ｒのおすすめ
アルゴリズムは、キミが本音で探してしまう情報を正
直に映し出す鏡だ。ｙｚｙのタイムラインやＹｏｕＴｕｂｅ
のおすすめ欄に上がってくるジャンルは、キミが無意
識に求めているテーマである可能性が高い。
例‥「気づいたら口べ動画ばかりを見ている」「料理
の失敗談コンテンツに異常に惹かれる」
①　無意識に追ってしまうテーマ
特定の業界やテーマのニュースを、仕事で必要だから
ではなく、無意識に気になって追ってしまうものは何
か。
例‥「教育や子供の貧困に関するニュースはつい読ん
でしまう」「スタートアップの動向を誰に言われたわ
けでもなく毎日チェックしている」
⑧　他人から「変わってるね」と言われること
心理学の概念「ジョ「リの窓」では、他人には見えて
いる自分の特性を「盲点の窓」と呼ぶ。自分では当た
り前すぎて気づかない強みが、他人からすれば強烈な
個性である可能性が高い。
例‥「なぜかいつも人の悩みを聞く役同りになる」
「初対面の大から『なんでそんなに詳しいの？』と驚
かれる分野がある」

　「夢中」と「趣味」は違う
　「やめられないこと」を聞いたとき、「釣りです」「料
理です」「ゲームです」と答える大がいる。
それは「趣味」かもしれない。
でも、没頭は趣味じゃない。
趣味は「やることが目的」だ。没頭は「目的もなく、
ついやってしまう」状態だ。
子供の頃を思い出してほしい。
絵を描くこと、虫を観察すること、レゴを組み立てる
こと、友達に何かを教えること。
あの頃は「やりたいこと」を考える必要がなかった。
ただ、やめられなかっただけだ。
　「やりたいこと」はもう探さなくていい。「やめられ
ないこと」を思い出せ。
∽爿ｍでＱ　偏愛ゆえの怒りに気づく

人を動かすのは「ニーズ」じゃない
次に、司町←で見つかった没頭領域から「事業の夕
ネ」を見つけよう。
マーケティングの教科書には、「顧客のニーズを把握
しましよう」と書いてある。
一見正しく聞こえるが、すでに語った通り、これでは
キミは生き残れない。
ニーズ分析で見つかる課題は、全員に見えている。
だから、ニーズじゃないところから掘らなければいけ
ない。
　「怒り」だ。

怒りが、事業の核になる
怒りというと、物騒に聞こえる。でも、ここで言う
「怒り」は暴力的なものじゃない。
　「この世界は、こうあるべきなのに、なぜならないん
だ」という、静かな確信のことだ。
　「なんでこの業界は、こんなにわかりにくいんだ」。
「なんで誰もこの問題を、ちゃんと解決しようとしな
いんだ」。
　「なんで当たり前のように、こんなことが起きている
んだ」。
こういった「怒り」や「苛立ち」は、何かを偏愛して
いる人間にしか湧かない。
興味がない分野のことは、ちゃんと見えないからだ。
見えないものに怒れない。
資料のデザインに興味がない人間は、フォントや図形
が多少ズレていても怒らない。
というか何も感じない。
だがデザインを偏愛している人間は、８フォントと９
フォントに明確な意味を求めるし、線がズレているだ
けで許せない。
その苛立ちで資料が頭に入ってこない。
怒りが湧く場所には、必ず深い関心がある。
そして、ここが重要だ。
偏愛者の怒りから見える課題は、偏愛者にしか見えて
いない。
だから競合がいない。
　「他の人が『まあこんなものだろう』と受け入れてい
ること」に、「いや、おかしいだろ」と気づける。
この「他人に見えない課題」こそが、とにも競合に
も気づかれないブルーオーシャンの正体だ。
かつて（ワードーシュルツという男は、イタリアのミ
ラノを訪れたとき、街角のエスプレツソバーで衝撃を
受けた。
コーヒーを飲むという行為が、単なる飲み物の消費
じゃなく、家にも職場にもない空間体験だった。
アメリカに帰ったとき、彼は怒った。
　「なぜアメリカには、こういう場所がないんだ」とい
う怒りだ。
その怒りが、サードプレイス（‥第三の場所）を提供
する、現在のＳtａｒｂｕｃｋｓを生み出した。
怒りは、起業の最強の燃料だ。

６つの視点から怒りを掘り起こす
司町←で没頭領域と偏愛が見つかった。
次に、その領域を「６つの視点」から眺めて、キミだ
けの怒りを言語化する。
一つの視点で出てきた怒りより、複数の視点から滲み
出てくる怒りの方が本物だ。
視点①　当事者の視点－「やり続けてきた人
間」として
没頭してきたからこそ見えてしまう、理想と現実の
ギャップを問う。
　「その領域に深く関わり続けてきたキミが、ずっと
『なぜこれがないんだ』と思い続けてきたことは何
か？」
　「その世界のプロや熟練者が、表では言わないが内心
おかしいと思っていることは何か？」
視点⑦　買い手の視点－「その領域でお金を
払ってきた人間」として
買い手として体験してきた理不尽を問う。
　「その領域のサービスや商品を自分が買ったとき、ひ
どいと感じた体験は何か？」
　「お金を払ったのに、なぜこんな思いをしなければい
けないんだと感じた瞬間はいつか？」
視点③　売り手の視点－「その領域でものを売
る側」として
売り手として、あるいは売り手を観察してきた視点か
らの怒りを問う。
　「その業界の売り手が、顧客のためではなく自分の都
合でやっていると感じることは何か？」
　「本来こう提供すべきなのに、業界全体がサボつてい
ると感じることは何か？」
視点④　変化の視点－「この５年で変わつたこ
と・変わらなかったこと」として
時代の変化と業界の停滞のズレを問う。
　「テクノロジーや社会が変わっだのに、その業界だけ
昔のまま取り残されていることは何か？」
　「他の領域では当たり前になっているのに、なぜかこ
の業界だけまだやっていないことは何か？」
視点③　外部の視点－「その領域を知らない人
間が見たとき」として
業界の常識が外から見ると非常識である点を問う。
　「その業界のやリ方を、まったく知らない人間に説明
したとき、『え、なんで？』と言われることは何か？」
　「業界の人間には当たり前すぎて誰も疑わないが、外
から見れば明らかにおかしいことは何か？」
視点⑥　理想の視点－「この世界が本来あるべ
き姿」として
現状への批判ではなく、理想からの引き算で怒りを言
語化させる。
　「その領域が本当に機能していたら、どんな世界に
なっているはずか？　そしてなぜ今それがないの
か？」
　「10年後に振り返ったとき、『なぜあの時代はこんな
ことをしていたんだ』と言われそうなことは何か？」
以上、６つの視点でキミの没頭・偏愛を眺めてみる。
全てを埋める必要はない。
だが、複数の視点から怒りが浮かび上がってきたなら、
それはキミの使命（ミッション）かもしれない。
その怒りを解消することは、キミにしかできない。
その解消を世界の誰かが待っている。
キミが起業する理由が、見つかった。
∽爿ｍでｗ　自分のために解決する

あなたが買わないものは、誰も買わない
司ＭＳで、解決すべき怒りが見つかった。
次にやることは、「誰かに売る商品を作ること」では
ない。
　「自分が欲しいものを作ること」だ。
ここで、大事なことを一つ言っておく。
自分が買わないものを作るな。
自分が使わないサービスを設計するな。
自分が「これ、欲しい！」と心底思えないものを、他
人に売るな。
あなたが賈わないものは、誰も賈わない。
逆に、あなたが本気で欲しいと思えるものなら、
世界の誰かも必ず欲しいと思う。
地球には80億人いる。全員違う顔をしていても、あな
たと同じ悩みを持っている人が必ずいる。
だから、まずは自分のために作れ。
自分の怒りを、自分で解決するんだ。
自分の欲望から生まれた商品は、誰に何と言われよう
と「自分は絶対に使う」という、最強のモチベーショ
ンになる。
そして、キミ自身が顧客であれば、商品改善は苦行で
はなく、快楽になる。
　「ここ、もうちよつとこうしたい」
　「この機能、絶対に追加すべきだ」。
自分のために磨き上げる行為が、そのまま顧客への価
値提供になる。

モックでいい。完成品じゃなくていい
　「自分のために作る」と言われると、「でも技術がな
い」「お金がない」という声が聞こえてくる。
大丈夫だ。今の時代、モックレベルなら誰でも作れる。
主なビジネス形態ごとに、具体的なサービス名と合わ
せて「第一歩」をまとめておく。
物販－仕入れてテスト販売する
　「Ａｌｉｂａｂａ JやＡｍａｚｏｎの「セラーセントラル」、国内
なら「モノタロウ」で業務用資材を仕入れ、
「Ｓｏ售々」や「ＢＡＳＥ」で個人でも販売できる。初期
費用数万円で、売り物レベルの商品は作れる。
ただし、食品や医薬品は販売許可が必要だ。コンテン
ツ系は著作権・肖像権への抵触がないか、必ず確認し
てから動いてくれ。
１１サービスーアプリｌＡＩとノーコードで開
発する
テストアプリ程度なら、「冖ｏ応ＺＱ」や「０呂ｑｎ乱Ｑ」
でプログラミング知識ゼロでも動くものが作れる。数
千人規模のサービスなら｛冫肚｝ｏ」や「コ旨りらｏｓ」な
どのノーコードツールで、開発から公開まで完結する。
サービス業－プラットフォームに乗る
　「Ｃｒｏwｄwｏｒｋｓ」や「ココナラ」などの口ｎプラット
フォーム、「ＭＯＳＨ」や「呂忌」などのスキルーナ
レッジ販売アプリがある。得意技を披露するだけでい
い。準備は要らない。今日からでも、キミは始められ
る。

このステップで重要なのが、完璧な商品を最初から作
ろうとしないことだ。

まず、自分の怒りを解消する「粗削りなもの」を、手
の届く範囲で作ろう。
スティーブージョブズは言った。
　「消費者に何か欲しいかを聞いても意味がない。見せ
てあげるまで、彼らは自分が何を欲しいかわからな
い」と。
自分が欲しいものを作り、自分が「これだ」と思える
ものを世に出す。
それが最強の商品開発だ。
　「でも、うまくいかなかったら……」という声が聞こ
える。
うまくいかなくていい。
これはテストだ。
うまくいかなかったことは、「この解決策ではない」
というデータだ。失敗じゃなく、情報だ。
トーマスーエジソンは電球を発明するまでに、千同失
敗したと言われる。
彼はこう言った。
　「私は失敗していない。うまくいかない方法を千通り
見つけただけだ」と。
モックを作り、自分で使い、「これは自分が欲しい
か？」を問い続ける。
　「欲しい」と思えるまで、改良する。
　「欲しい」と思えたら、次のステップへ。
キミが買わないものは誰も賈わないが、キミが賈うも
のは世界の誰かも賈う。
∽爿ｍで４　自分だけの真実を翻訳する

人は「脳で欲して、頭で買う」
司Ｍ３で良い商品ができた。でも、売れない。
そういうケースが山ほどある。
理由はだいたい一つだ。「言葉」が足りない。
商品の価値が言語化されていないから、顧客に伝わら
ない。
最後のステップは、キミの商品を、他人に伝わる言葉
に翻訳することだ。
人間の購買行動には、二つのステップがある。
まず「脳」で欲する。直感で「これだ」と感じる。
次に「頭」で買う。理屈で自分を説得する。
この二つを同時に満たす言葉が、「タグライン」
だ。
タグラインとは、商品やサービスの本質を一行に凝縮
したキャッチコピーのことだ。
有名な例を挙げよう。
アップルの「Ｔｈｉｎｋ Ｄｉｆｆｅｒｅｎt.（違う考え方をしよう）」。
これを聞いた瞬間、脳が反応する。
　「そう、自分はそういう人間だ」と直感する。そして
頭が動く。
　「アップルのプロダクトを使うことが、その表明にな
る」と理屈で納得する。
ナイキの「Ｊｕｓt Ｄ巳｛・（やれ）」。
迷っている自分の背中を、たった三文字で押す。
良いタグラインには共通点がある。
　「違和感」が「共感」に変わる瞬間があることだ。
最初は「なんだこれ？」と思わせる。
でも一秒後に「あ、そういうことか」となる。その瞬
間、人はファンになる。

　「誰も知らない真実」を掘り起こせ
偏愛の世界に没頭している人間は、その世界の住人し
か知らない「真実」を持っている。
コーヒーオタクだけが知っている、焙煎温度１度の違
いが生む味の世界。
ガジェット好きだけが知っている、Ｏ・１秒のレスポ
ンスの差がもたらすストレス。
こうした「知られざる真実」は、一般の人にとっては
最初、違和感でしかない。
　「え、そんなことにこだわるの？」と。
だが、この違和感を共感に変換できたとき、その人は
ファンになる。

ここで一つ注意がある。翻訳とは「専門用語をわかり
やすくすること」ではない。
翻訳の本質は、「相手の世界観の中に、自分の真実を
着地させること」だ。
相手が今どんな常識を持っていて、どんな不満を抱え
ていて、どんな言葉を使っているのか。
その地図の上に、自分の真実を載せる。
　「あなたが今こう思っていること、実はこうなんで
す」と。
このとき初めて、相手の脳に「お、なるほど」という
化学反応が起きる。
タグラインを作るのに、特別な才能は要らない。
必要なのは、「自分だけが知っている真実」だ。
司ｍｔ←で見つけた没頭。
司ＭＳで気づいた怒り。
司Ｍ３で作った解決策。
この３つを貫く「核」は何か？
それを一行に凝縮したものが、キミのタグラインだ。
たとえば、こんな感じだ。
　「料理下手に怒り、自分のために作った『失敗しない
和食レシピ』を商品化した大」のタグラインは、「包
丁を持つのが怖い人のための、日本料理入門」かもし
れない。
　「色々な香水を試したくても、ブランドと百貨店の商
習慣がそれを阻むため、一ヶ月だけ試せる仕組みを
作った人」のタグラインは、「好きな香りが毎月少量
届く、香水のサブスク」かもしれない。
どちらも、刺さる人には価値がすぐわかる。
刺さらない人には全く剌さらないが、それでいい。
あなたと同じ怒りを持つ人に、確実に刺さるタグライ
ンが重要だ。

生成ｙ一を「外部脳」として使え
　「いや、そんなタグラインどうやって作ればいいんだ
よ」
と思っただろう。安心してほしい。
とに真の実力を発揮してもらう番が来た。
昔は、良いタグラインを作るために高額なコピーライ
ターを雇う必要があった。
今は違う。
生成とが、キミの外部脳になれる。
ただし、とに「タグラインを作って」と丸投げして
も、凡庸なフレーズしか出てこない。
大事なのは、とを「キミの外部脳」として取り扱い、
キミの内部情報（文脈と熱量）を完全に同期させるこ
とだ。
具体的なやリ方を教えよう。
ＱＷｄｅでもｎｇ５コでもいい。まず、これまでのス
テップで書き出した内容を全部貼り付ける。そして、
こう宣言することから始める。
　「私とあなたは、自己犠牲ではなく自己中心的に世の
中に価値を出す、丁心同体の起業家だ」。
この宣言をした上で、自分の没入領域が何で、そこで
感じている怒りが何で、それをどのように解消しよう
としているのかを、包み隠さず伝える。
そして最後にこう頼む。
　「業界の専門用語を一切知らない人が聞いても、私か
やっていることの凄みと価値が直感でわかるような、
二盲のタグラインに翻訳してください。複数案以上出
してください」と。
一つに絞るのは、その後でいい。
次に、そのタグライン候補を、信頼できる複数の友人
や知人に見せろ。
業界を知らない人間ほど好ましい。
　「これ、どんなサービスだと思う？」と聞いてみる。
　「なんか気になる」「どういう意味？」という反応が
出たら、それが本物だ。
　「わかりやすい」という反応は、逆に要注意だ。
わかりやすすぎるタグラインには、刺さりがない。
違和感が共感に変わるラインを、とと対話しながら
探す。
これが、と時代の商品言語化の方法だ。
そして、一つのタグラインが決まる瞬間が来る。
まるで、一つの決意と啓示を同時に受けたかのような
感覚。
　「これだ」という確信。
その瞬間、「キミしか知らない真実」が、「世界でたっ
た一つの商品」に変わる。
ここまでが「自己中心的利他」の全貌だ。
本章のまとめ
自己中心的利他とは、自分の「没頭・偏愛」を起点に
商品を開発する技術だ。
卜つのステップがある。

回Ｍｔ←　没頭領域を発掘する
　「やりたいことリスト」を作るな。「やりたくないリ
スト」と「やめられないリスト」を先に書け。脳の
フィルターがかからない「本音」からだけ、本物の没
頭領域が浮かび上がる。

｀ＨＭ３　偏愛ゆえの怒りに気づく
ニーズ分析で見つかる課題は限界がある。競合のいな
いブルーオーシャンは「偏愛者にしか見えない怒り」
の中にある。当事者・買い手・売り手・変化・外部・
理想の６つの視点から怒りを掘り起こせ。複数の視点
から同じ怒りが滲み出たとき、それが本物の事業の種
だ。
｀ＨＭ３　自分のために解決する
自分が最初の顧客になれ。自分が欲しくないものを人
に売るな。完璧な完成品は不要。モックレベルでいい。
「自分が欲しい」という確信が、そのまま最強の商品
開発の根拠になる。
回ＭＺ　自分だけの真実を翻訳する
良い商品が売れない理由は「言葉」が足りないからだ。
生成とを外部脳として使い、没頭・怒り・解決策の
核を一行のタグラインに凝縮せよ。「違和感が共感に
変わる瞬間」を狙え。
よくある質問
Ｑ.「やめられないこと」が本当に見つかりませ
ん。
ない人間など、一人もいない。見つかっていないだけ
だ。「やめられないこと」は「楽しい趣味」とは限ら
ない。「なぜか時間を使っている」「気づいたら調べて
いる」「人に頼まれてもいないのにこだわっている」
－そういう地味な行動の中に、本物の没頭が潜んで
いる。８つの問いを全部答え切れば、必ず何か出てく
る。「ない」と感じるのは、探し方が間違っているだ
けだ。

Ｑ.没頭はあるのですが、怒りが湧いてきません。
怒りがない人はどうすればいいですか７・
怒りは感情だけの話じゃない。「なんでこの世界には。
これがないんだ」という違和感や不信感でもいい。大
声で怒る必要はない。「ここ、もうちょっとこうなっ
ていればいいのに」「なんでみんな当たり前に受け入
れているんだろう」－そういう疑問でもいい。偏愛
しているなら、必ず何かに「ちょっとおかしい」と感
じている瞬間がある。業界の常識・過去の顧客体験・
身近な人が困っていた場面を思い出せ。

Ｑ.「やめられないこと」は特定のテーマや関心
でもいいですか？
何らかのやめられない「行動」とセットならいい。
ＸＨＭｔ←の８つの問いの中にも、テーマに関する問い
は含まれている。ただし、「行為・行動」である方が
理想だ。たとえば「飛行機が大好き」というテーマだ
けでは不十分な場合がある。その仕事の中身が、自分
にとって無味乾燥な数字の打ち込み作業だったとした
ら、テーマヘの愛があっても苦痛に変わる。できれば。
「【関心・テーマ】について、【行為・行動】している
とき」という形で、行動とセットにすることが望まし
い。「飛行機というテーマに関して、知らない人に仕
組みを解説しているとき」なのか、「飛行機のスペッ
クを徹底的に比較しているとき」なのか。行為・行動
まで落とし込むことで、没入の核が見えてくる。
Ｑ. ＡＩにタグラインを作ってもらいましたが、ど
れも「ありきたり」に感します。何か足りていな
いのでしょうか？
文脈の共有が足リていない。とへの丸投げは、凡庸
なフレーズしか生まない。重要なのは、没頭領域・怒
りＩ解決策の「核」を包み隠さず伝え、「私とあなた
は一心同体の起業家だ」という宣言から始めることだ。
さらに、できたタグライン候補を業界を知らない友人
に見せろ。「わかりやすい」は危険信隘。「気になる・
どういう意味？」という反応が出たものが本物だ。

第四章　救済と先導－「好
き」で顧客と繋がる技術
この章では、三種の神器の二つ目、「救済と先導」の
技術を身につける。
簡単に振り返ろう。
　「救済と先導」とは、キミの「好き」で顧客と長
い関係を結ぶ技術だ。
もう少し言うと、キミと同じ「境遇・痛み」を持つ顧
客の主治医となり、長期的な取引関係を結ぶための方
法論だ。
この章を読めば、キミの中にある「顧客」の定義は、
根こそぎ書き換わる。
そして、「高い単価で売る罪悪感」が消え、代わりに
「安く売る罪悪感」が芽生えているはずだ。
後半戦だ。ついてきてくれ。
４つのステップの全体像
顧客を救済し、先導するための実践ステップは、４つ
ある。
｀ＨＭｔ←‥セグメントを絞り込むＩ（セグメン
テーション）
回Ｍ３‥顧客の悩みを１００個出すＩ（ター
ゲティング）
｀ＨＭ３‥人生にコミットするオファーを設計
－（ポジショニング）
｀ＨＭＺ‥宿命的商談でクロージングする
Ｉ（セリング）
この４つは独立したステップじゃない。
司Ｍｔ←で絞った「その人」のために、回町Ｑで悩み
を掘り下げる。その悩みに応えるために回Ｍ３でオ
ファーを設計して、司Ｍ２で目の前の一人を救う。
さあ、始めよう。
∽爿ｍｌ　セグメントを絞り切る

あなたは、誰のための「あなた」なのか。
まずは、キミの顧客が誰なのか、明確にしよう。
質問だ。
キミは今、誰のための何者なのか。
「起業家のサポートをしています」
「マーケティングの支援をしています」
「健康に関するコンサルをしています」
よく聞く答えだ。そして、全部ダメだ。

キミが「やっていること」を言っているだけだからだ。
人間は毎日、６００～1000本もの広告が網膜を通
過しているが、その99％を覚えていない。
覚えているのは「今まさに自分が悩んでいること」に
ヒットしたものだけだ。

　「マーケティングを支援します」は、誰の悩みにも
ヒットしない。
　「私は、広告予算がない個人事業主のために『自然に
人が集まる仕組み』を作る、マーケターです」
こっちは、話を聞いてみたいと思ったはずだ。
つまり、「あなたの、その具体的な悩みを、私か解決
します」というメッセージは、その悩みを持っている
人に一発でヒットする。
だから、セグメントは絞れば絞るほど、刺さる。

　「わたしが何者であるか」の宣言の型
キミが「誰のための何者か」を定義するための型があ
る。
紙とペンを用意してほしい。
　「私は【どこ・何】で悩む【顧客】のための、【商
品・サービス】をする、【職業】です」
この一文を埋めることが、涓Ｍｔ←のゴールだ。
ここで、ダメな例と良い例を比べてみてほしい。
ダメな例‥「私は人事に困っている会社のための社労
上です」
これでは誰のフィルターにも引っかからない。人事に
悩む企業は無数にある。
良い例‥「私は従業員10～30名のスタートアップのた
めの、はじめての就業規則設計を得意とする社労士で
す」
もう一つ。
ダメな例‥「私は育児に悩む女性のための、栄養指導
をする管理栄養上です」
良い例‥「離乳食に悩む初産の母親のための、食物ア
レルギー対応の栄養指導をする管理栄養上です」
違いがわかるだろうか。
絞れば絞るほど、一読して「あ、これ私のことだ」と
思う人が現れる。
それでいい。
全員に刺さらなくていい。
刺さるべき一人に、確実に刺さることだけ考えてほし
い。

　「絞ると客が減る」は本当か
ここで必ず出てくる反論がある。
　「絞りすぎたら、客が減りませんか？」
減らない。むしろ増える。
理由は二つある。
一つ目。極限まで絞り込んだ一人の悩みは、実はその
一人だけのものじゃない。

同じ悩みを持つ別のデモグラフィック（年齢・性別・
職業が異なる層）にも剌さる。
　「スタートアップの就業規則」に特化した社労士の話
は、成長期のベンチャーにも、新規事業部を立ち上げ
た大企業にも響く。
共通する「痛み」が同じだからだ。
二つ目。セグメントを絞ると、「この人は自分のこと
をわかってくれている」という信頼が一瞬で生まれる。
信頼の獲得は、最も成約率が高い集客手段だ。
逆に、セグメントが広いと何か起きるか。
誰の心にも刺さらないから、大量の広告費を投じて目
に留めてもらうしかない。
第二章で紹介したジェイーエイブラ（ムは、こうも
言った。
　「あなたは誰にとってのあなたなのか。それが
マーケティングだ」と。
今すぐ、紙に書いてほしい。
　「私は［　　　　　］で悩む【　　　　　】のための、
【　　　　　】をする、【　　　　　】です」
考えながら埋めるな。まず書いてから考えろ。
そして、書いた一文を声に出して読んでみてほしい。
　「これ、私のことだ」と感じる人間の顔が、一人でも
浮かんだなら合格だ。
漠然とした何者かではなく、特定の「誰か」に
とっての重要人物になれ。
∽爿ｍＳ　顧客の悩みを１００個、出
し尽くす

　「顧客理解」はデモグラの整理ではない
司町←で顧客が誰かわかった。回町Ｑでは、その顧
客の解像度を一気に高める。
　「顧客を理解しよう」「ペルソナを設定しよう」
聞き飽きた言葉だ。
でも、本当にできている人が、あまりにも少ない。
　「ペルソナをつくる」と聞いて多くの人がやることは
何か。
世田谷区在住、三千代女性、年収４００万円で、休日
は・・・。いわゆる「デモグラ情報」を並べはじめる。

これはペルソナではなく、属性の羅列だ。

本当の顧客理解とは、顧客が夜中の三時に一人でスマ
ホを見ながら感じているヒリついた痛みや不安を、言
語化できることだ。
年齢、性別、職業、家族構成、年収、住んでいる場所。
ここまでは誰でもやる。
大事なのはここからだ。
悩みを１００個、出し尽くす。
その人の「悩み・痛み・不安・満たされていない欲」
を１００個書き出す。
　「１００個は多すぎる」と思っただろう。
これは根性論でもなんでもない。理由がある。

価値とは「顧客の変化の総量」
顧客のビフォーとアフターの「変化の差」が大きけれ
ば大きいほど、その商品の価値は高くなる。
普段何気なく使っている「価値」という言葉の正体は、
「顧客の変化の総量」なのだ。
整体師で考えてみよう。
一同3000円の「もみほぐし」が提供する価値は
匸時間後に肩が軽くなる」だ。
三ヶ月・十万円の「姿勢と体質の根本改善プログラ
ム」が提供する価値は「三ヶ月後に朝の目覚めが変わ
り、仕事のパフォーマンスが上がり、家族との関係も
変わる」だ。
変化の総量が違う。だから単価が違う。
高単価にしたいなら、提供できる「変化の総量」を増
やせばいい。
そのために必要なのが、顧客の悩みを、多く、深く、
知ることだ。
悩みを知らずに変化は設計できない。

　「言語化の壁」を越えた先に真理がある
もう一つの理由が、「言語化の壁」を越えるためだ。
最初の20個くらいはすぐ出る。誰でも思いつくような、
表面的なものだ。
30個から50個は、少し掘らないと出てこない。「そう
いえばこんな悩みもあるかも」という中層の悩みだ。
50～60個を超えたあたりから、つらくなってくる。
もう「思いつく」フェーズじゃない。「想像する」
フェーズに入る。
顧客の一日を朝起きてから夜寝るまでシミュレーショ
ンする。
どこで何にストレスを感じているか。どこで何に落胆
しているか。どこで何を諦めているか。
あたかも自分がその人であるかのように追体験する。
そう。このフェーズで出てくる悩みこそ、金脈だ。
なぜなら、50個目以降の、言語化か難しい悩みは。
　「顧客もうまく言語化できていない悩み」だから
だ。
その領域に、とや競合は気づいていない。
とはいえ、何もなしにいきなり100個は気が遠くな
る。
そこで、５つのカテゴリーに分けて考えるといい。
①日常的な苦痛　　－この人が、普段自分自身に感
じている苦痛は？（精神的・身体的・能力的）
④人間関係の悩み　Ｉこの人が、悩んでいる人間関
係は？（家族・友人・職場・恋人）
③金銭関係の不安　－この人が、お金のことで眠れ
なくなることは？（収入・支出・資産・投資）
④過去のトラウマ　ーこの人が、思い出したくない
経験は？（他人の言葉・挫折・失敗・恥）
①未来の恐怖・欲　－この人が、将来を考えて怖く
なることは？（漠然とした不安・満たされない欲）
それぞれ20個ずつ書けば１００個になる。

　「まあ、それっぽく２、３個ずつ出して次に進んでも
バレないさ」
と思っている、そこのキミ。予言しておこう。
ここでサボつてもいいが、おそらくキミは、またこの
ページに戻ってくる羽目になる。
その理由は本書を読み進めていけば、わかる。
∽爿ｍでω　人生にコミットするオ
ファーを設計する

救済とは、人生の変容である
司ＭＳで顧客の解像度が高まった。
ここから、顧客への「約束事（コミットメント）」を
腹決めし、「提案（オファー）」を設計する。
先ほどの整体師の話を思い出してほしい。
一同3000円のもみほぐし、と、三ヶ月十万円の根
本改善プログラム。
どちらが顧客の人生により深く関わっているか。
答えは明白だ。
だが、多くの起業家は3000円側を選ぶ。
理由はシンプルだ。
　「高い値段をつける勇気がない」からだ。
気持ちはわかるが、3000円のもみほぐしを売り続
ける限り、キミは顧客の人生を変えられず、永遠に薄
利多売の経営者だ。
　匸時間後に少し楽になった」。これは変化かもしれ
ないが、人生への関与ではない。
顧客の人生に関与しない限り、「高単価」も「永続的
な関係」も築けない。
救済とは人生の変容だ。変容にはコミットメント（顧
客への約束）が必要だ。

顧客の「成果」ではなく「人生」にコ
ミットする
多くのサービス提供者は、顧客の「成果」にコミット
しようとする。
　「10キロ痩せさせます」「ＴＯＥＩＣ００点を取らせま
す」「転職で年収を１００万上げさせます」
これは、単なる目先の目標達成（成果）にとどまつた
コミットメントだ。
こうした単なるノウ（ウやツールの提供は、競合に溢
れ、価格競争に引き摺り込まれる。
そして、成果が出たら顧客との関係は終了である。
では、何にコミットするのか。
成果ではなく、顧客の「人生の変化」にコミット
する。
　「僕はあなたを起業させます。」
これは成果へのコミットメントだ。
　「僕はあなたの生き様を事業に変え、これからの毎日
を没頭で埋め尽くします。」
これが人生へのコミットメントだ。
料理教室の例を見てみよう。
　「いろんなジャンルの料理ができるようになります。」
これは成果へのコミットだ。単価は月額数千円が相場
だろう。

　「あなたの手料理で、今付き合っている彼氏からプロ
ポーズを引き出します。」
これは人生へのコミットだ。単価は30万円になる。
同じ「料理教室」でも、コミットする対象が変わるだ
けで、単価が数倍になる。
前者は「何をするか」を説明している。後者は「どう
なるか」を約束している。
人は「何をするか」ではなく「どうなるか」にお金を
払う。
司弓Ｊは、キミが顧客に対して何を約束するのかを
定めることだ。
埋めるべき型は大きく３パターンある。
キミがコミットできるもののタイプに合わせて、一番
合うものを使ってくれ。
　「人生の【獲得できるもの】が手に入ります」
　「いままでの【除去できるもの】が、生涯なくな
ります」
　「毎日の【実感や体感】が変わります」
これらの構文で、顧客の人生への約束事を決める。
そして、できた文章をチェックしよう。
　「短期的な目標達成・成果になつていないか？」
　「商品・サービスの説明になつていないか？」
　「その人生の変化で、顧客は救われるか？」
顧客の「成果」ではなく「人生」にコミットし、先導
する。
それが、顧客と長期的な関係を結ぶための絶対条件だ。

　「高単価」は抽象度の高さで決まる
次に、コミットメントに見合った提案（オファー）を
設計する。
　一つ目が、単価だ。
繰り返すが、「価値とは顧客の変化の総量」だ。
だから、「人生の変化」という、最も抽象度が高い価
値にコミットすれば、高単価は正当化される。
人生を救う約束が、５００円でいいわけがない。
というか、「人生を救います」と言いながら「５００
円でいいですよ」と言われたら、逆に怖い。
人間の脳は、価格と価値を結びつける。

安いものは「それなりの価値」だと判断する。
高いものは「それなりの理由がある」と判断する。
そして、顧客の頭の中には「価格のコンフォートソー
ン」がある。
１００万円のブランドバッグを賈おうとしている人は、
エルメスとシャネルしか検索しない。
１万円のバッグは、いくら見た目が素敵でも、視界に
すら入らない。
安すぎるものは、そもそも検索対象にすらならないの
だ。
コミットメントの抽象度＝単価の高さだ。
救う相手のコンフォートソーンに合った価格を、最初
から設定しなければいけない。

　「実績がないのに高単価は無理」は嘘だ
ここで多くの人が躓くポイントがある。
　「高い価格をつけるのが怖い」のだ。
僕が支援している起業家も、最初は決まってこう聞い
てくる。「どうやって値上げすればいいんですか？」
と。
その質問に対する僕の答えは、いつもシンプルだ。
　「値上げするだけだよ。」
一休さんの問答を示したいわけじゃない。本当にそれ
だけだ。
でも踏ん切りがつかないってことだろ。わかっている。
痛いほどわかる。
でも、考えてみてくれ。
信じられないかもしれないが、脳外科医にも「初めて
の手術」があるんだ。
　「初めてだから安くやります」という医者に命を預け
たいか。僕はイヤだ。
自信がないから安くする、は誰のためにもならない。
安い価格は自分を守っているようで、実は自分を追い
詰めている。
安いから数をこなさなきやいけない。
いつまでだっても薄利多売だ。
僕らが目指すのは、「厚利少売」だ。
高単価で最初の一人に全力で向き合え。その一人の人
生が変われば、それが実績になる。
常に決断が先だ。

リスクリハーサルをつける
　「高単価のオファーを出したら、失敗したときが怖
い」
その恐怖は、顧客も同じだ。
だから、オファー（提案）の二つ目はリスクリ
ハーサル（返金保証）をつける。
リスクリハーサルとは、「もし満足いただけなければ、
返金します」という約束だ。
　「そんなことしたら全員返金を求めてくる」と思うか
もしれない。
される。ゼロとは言わない。
だが、実際はそんなに単純ではない。
ある引越し業者が「引越し後に１点でも破損・紛失が
あれば、代替品購入費用に加え引越し費用全額を返金
します」という圧倒的なリスクリバーサルを打ち出し
た。
何か起きたか。
スタッフが荷物の梱包と搬送に、異常なほど真剣に
なった。
自分たちが雑に扱えば会社の損失になるから、一つひ
とつの荷物への丁寧さが劇的に上がった。
　「破損ゼロ」が社内文化として根付き、それが囗コミ
となって広かった。
返金率は限りなくゼロに近づいた。
リスクリハーサルとは、顧客へのサービスであると同
時に、自分自身を本気にさせる仕組みでもある。
コミットメントと返金保証をバンドルすることで、高
単価は誰だってつけられる。
∽爿ｍであ　宿命的商談でクロージング
する

　「確率的商談」と「宿命的商談」
最後のステップは、司Ｍ３で設計したオファーを、
顧客に伝え、クロージングさせる。
　「クロージング」と聞いて、どんなイメージが浮かぶ
か。

おそらく、押し売り。強引な営業。「今日決めてくだ
さい」という詰め。
だが、世の中には二種類の商談がある。
　一つ目は「確率的商談」だ。
成約率10～20％を目指す。
１００人に同じトークを繰り出し、そのうち何人が買
うかを確率で管理する。
成約率を上げるためにトークを磨き、と洳テストし、
スクリプトを最適化する。
　「ＴＨＥＭ０しＭ尸に代表される、再現性のある営業手
法だ。
効率は上がる。だが、関係性の深さは上がらない。
なぜなら、１００人にウヶるトークは、１００人の誰
の「急所」にも届いていないからだ。
そして何より、この手法は、投入できる活動量（営業
部隊の人数）が多い企業が必ず勝つ。
僕らが目指すのは、違う。「宿命的商談」だ。
成約率１００％を目指す。
　「目の前の大を救うために、その一人のためのトーク
で話す」
これが宿命的商談の本質だ。
そして、起業Ｊ・つはその商談トークを一つ考えて終わ
りなほど甘くない。
　「一人を射抜く１００個のトーク」を用意する
商談が苦手な人でも、交渉ごとが嫌いな人でも、誰で
も「最強の営業マン」になれる方法がこれだ。
１００人にウケる一つのトークではなく、一人を
確実に射抜くトークを１００個用意する。
　「また１００個かよ！」と思っただろう。
大丈夫だ、安心してくれ。
司ＭＳで出した悩みが１００個ある。
一つの悩みに対して、一つの言葉がある。それだけで
１００個だ。
　「うまいトーク」じゃなくていい。「刺さるトーク」
を作れ。
　「あなたは今、ＯＯで悩んでいませんか？」という問
いが、顧客の心を動かす。
　「うちの商品にはこんな機能があります」という説明
は、心を動かさない。
人はスペックを話されるとジャッジを始める。ストー
リーを語られると記憶が始まる。
だから、トークの中心に顧客の「悩みのストーリー」
を置け。

キミが「先生」とあがめられるシンプル
な魔法
宿命的商談で重要なスキルが一つある。
　「言われたいことと、言われたくないことを、瞬時に
言い当てる」能力だ。
１００個の悩みを知っている人間は、目の前の顧客の
言葉の端々から「この人はどの悩みを持っているか」
が読める。
読めたら、言い当てろ。

　「あなた、朝起きたときにまず不安になるのは、アレ
のことですよね」
　「ご家族には言えないけど、本当はコレが怖いんじや
ないですか」
　「夜中に一人で検索してしまうのは、ソレのことじや
ないですか」
相手の目が変わる瞬間がある。
その瞬間、キミはもう「売り手」じゃない。先生だ。
主治医だ。
悩みを知っている人間は「先生」になる。
人間は、自分の悩みを正確に言語化された瞬間、初対
面の相手でも信頼する。
行列ができる占い師に似ている。
　「あなた、最近こういうことで悩んでいませんか？」
と言い当てられた瞬間、人は驚き、そして信頼する。
これは超能力でも何でもない。
相手のセグメントを理解し、悩みを１００個書き出し
ている人間なら、誰でもできる。
ただ愚直に、真剣に、ズルをせず、１００個考えたか
どうか。それだけだ。
　「言われたいことと言われたくないこと」を瞬時に言
い当てる。
それだけで、キミは顧客にとって「先生」になる。
先生には、値引き交渉をしない。
先生の言うことは、聞く。

目線は上から、インターフェースは下か
ら
そして、宿命的商談には「適切な態度」がある。
　「目線は上から、インターフェースは下から」
矛盾しているように聞こえるかもしれない。でも、こ
れが核心だ。
　「目線は上から」とは、専門家としての立場を崩さな
いことだ。
「インターフェースは下から」とは、話し方・態度・
姿勢を丁寧に保つことだ。
　「あなたのことを心から心配している」という誠実さ
が、言葉ではなく空気で伝わること。
　「専門家として向き合います。でも、あなたのことを
一人の人間として大切にしています」
この両立が、宿命的商談の温度感だ。

買わないことを、許さない
　「でも、そこまでやって断られたら？」と心配するか
もしれない。
顧客は救うべき患者だ。
目の前に溺れている人がいて、「助けましようか？」
と聞いて「いいです」と言われたら、キミはどうする。
　「そうですか」と立ち去るのか。
違うだろう。
　「いいから手を出せ」と言うだろう。
これが「賈わないことを許さない」商談だ。
押し売りとは、似て非なるものだ。
押し売りは「自分の利益のために」賈わせる。
宿命的商談は「顧客の人生のために」賈わせる。
起点が違う。
商品をセールスすることは義務だ。売る責務がある。
なぜなら、キミが売らなければ、その人は救われ
ないのだから。
本章のまとめ
救済と先導とは、顧客を「神様」ではなく「患者」と
して捉え、その人生に長期で寄り添い続ける技術だ。
ＸＨＭｔ←　セグメントを絞り切る
　「誰にでも当てはまる」言葉は、誰にも届かない。
「私は［　］で悩む【　】のための、［　］をする
［　］です」という宣言の型を埋め切れ。絞れば絞る
ほど、刺さるべき一人に確実に刺さる。
回Ｍ３　顧客の悩みを１００個出す
顧客理解の本質は、顧客が夜中に一人で感じる不安を、
言語化できることだ。日常の痛み・人間関係・金銭・
過去のトラウマ・将来の恐怖の５つの角度から掘り返
し、50個を超えてからが本当の金脈になる。
ＸＨＭ３　人生にコミットするオファーを設計する
　「成果」ではなく「人生の変化」にコミットせよ。コ
ミットメントに見合った高単価を設定し、リスクリ
ハーサル（返金保証）をバンドルすることで、誰でも
高単価をつけられる。
｀ＨＭＺ　宿命的商談でクロージングする
１００人にウヶる一つのトークではなく、一人を確実
に射抜くトークを１００個用意せよ。悩みを言い当て
た瞬間、キミはもう「売り手」ではなく「先生」にな
る。目線は上から、インターフェースは下から。
よくある質問
Ｑ.セグメントを絞りすぎると、見込み客が少な
くなって売上が立たないのでは？
逆だ。絞れば絞るほど「この人は自分のことをわかっ
てくれている」という信頼が一瞬で生まれ、成約率が
上がる。さらに、極限まで絞り込んだ一人の悩みは、
その一人だけのものではない。同じ痛みを持つ別のデ
モグラフィツクにも刺さる。「全員に刺さらなくてい
い。刺さるべき一人に、確実に刺さること」－これ
を忘れるな。

Ｑ.まだ実績がないのに50万円を請求するのは詐
欺では？
返金保証がある。結果が出なければ全額返す。顧客の
リスクはゼロだ。そして、最初の一人に全力で向き
合って人生を変えることが、実績の第一歩になる。10
万円のコーチの予約が入ったから、10万円のコーチと
して本気で準備する。常に、決断が先だ。実績は後か
らついてくる。
Q｡返金保証をつけたら破産しませんか？
司ＭＳで悩みを１００個書き出し、回ｍ３で人生に
コミットするオファーを設計し、司Ｍ冱で宿命的商
談でクロージングしているなら、返金率は極めて低く
なる。なぜなら、「本当に救える人」だけがクライア
ントになっているからだ。返金保証は、自分の選球眼
を磨く仕組みでもある。

Ｑ.「買わないことを許さない」と言われても、
断られることが怖くて強く出られません。
怖いのは、「売りたい」という気持ちが先にあるから
だ。起点を変えろ。目の前の人は溺れかけている患者
だ。キミにしか救えない。そう腹に落ちた瞬間、「断
られる恐怖」は「見過ごす罪悪感」に変わる。押し売
りとは起点が違う。押し売りは売り手の利益のために
賈わせる。宿命的商談は顧客の人生のために賈わせる。
キミが遠慮することで、その人は救われないままにな
る。

Ｑ.私のアイデアは、顧客の人生を変えるような
サービスではないのですが？
そんなサービスなら、起業しない方がいい。
でも、本当にそうか？もう一度考えてみてくれ。

第五章　エッジトップ戦略
－「好き」の領域で地位を
築く技術
本草では、最後の三種の神器、「エッジトップ戦略」
の技術を伝授する。
改めて概要を確認しよう。
　「エッジトップ戦略」とは、キミの「好き」の領
域でポジションを築き、事業を拡大する技術だ。
わかりやすく言うと、キミしか知らない「市場の先端
領域」で第一人者となり、顧客が自然と集まる仕組み
を築くことだ。
戦略の本質は、「どう戦うか」ではなく「どう戦わず
に勝つか」にある。
この章を読み終える頃、キミは「集客は資本力の戦
い」という思い込みが解消され、「勝手に人が集まる」
仕組みの設計図を手にする。
さあ、山頂が見えてきた。

４つのステップの全体像
エッジトップ戦略を実装するためのステップは、４つ
ある。
回Ｍｔ←‥改に選ばれる情報発信（ＧＥＯ）
－（発信）
回Ｍ３‥顧客が自然に集まる仕掛けを作る
Ｉ（拡散）
回如き‥バリューフダーで待ち構えるＩ（受
け皿）
｀ＨＭＺ‥冖ｃ‐リーダーシップで仲間をつくる
Ｉ（チーム）
司弓←で灯台を建て、回町Ｑで船が集まる仕組みを
作り、司Ｍ３で受け皿を整え、回ｍ雲でチームを組
む。

この４つが連動したとき、キミの事業は「顧客が自然

と集まる」構造に変わる。

∽爿ｍｌ　ｙ一に選ばれる情報発信
（ＧｍＯ）

権力はなくても、権威はつけられる
最初のステップは、情報を発信し、キミだけの第一想
起を獲得することだ。
　「第一想起」。聞きなれない言葉かもしれない。
　「電気自動車といえば？」－テスラ。
「宅配便といえば？」－ヤマト運輸。
「起業といえば？」－起業Ｘｂ。
これが「第一想起」だ。
あるワードを聞いたとき、最初に頭に浮かぶ名前のこ
とだ。
第一想起をとっている存在は、広告をほとんど打たな
くていい。
なぜなら、顧客の方から来てくれるからだ。
　「落ち着いた空間でコーヒーを飲みたい」と思った瞬
間にスタバの場所を検索する人に、スターバックスが
広告を打つ必要はない。

例が極端だったが、これは大企業に限った話ではない。

重要なのは、他社と戦わない「尖ったカテゴリー」の
設計だ。
　「デザイナー」で第一想起を取ろうとしたら、日本中
の何万人というデザイナーと戦う羽目になる。
だが、「地方の老舗食品メーカーの、ブランドリ
ニューアルを専門にするデザイナー」だったら？
そのカテゴリーで第一想起を取るのは、格段に易しく
なる。
しかも、そのカテゴリーを必要としている人には、唯
一無二の存在になれる。
だから、キミが没頭と偏愛によって切り拓く、まだ誰
も気づいてない市場の先端（エッジ）
その尖ったカテゴリー設計が重要だ。
キミは、その業界において「権力」はないかもしれな
いが、「権威」はつけられる。
権力とは、組織や資本の力で他者を従わせることだ。
権威とは、専門性と信頼によって他者から尊敬される
ことだ。
権威には、資本も肩書きも要らない。
必要なのは、偏愛ゆえの知識と、それを発信し続ける
没頭力だけだ。
エッジトップ戦略の第一歩は、市場の先端（エッジ）
に立った専門家として情報を発信し続け、「この領域
といえば、あの人」という権威を積み上げることだ。
では、具体的にどうするか。

ｙ一時代の情報発信－ＱｍＯ（生成ｙ一への
最適化）
第二章で語った通り、と時代の情報発信で重要なの
は、Ｓｏではなく｛｝冖○（生成と最適化）だ。
とが情報を推薦する際に「最も信頼できるソース」
として選ばれること。
これが、エッジトップ戦略の情報発信だ。
では、とは何を「信頼できる情報」と判断するのか。
それを理解するためには、との存在意義を知る必要
がある。
巴の存在意義は、ユーザーへの「究極の個別最
適化」だ。
（ｊｏｏｇｌｅ検索は、同じキーワードを入れれば誰にでも
同じ結果を返す。
とは違う。同じ質問でも、ととユーザーが積み上げ
てきた文脈によって同答がまるで異なる。
その際にとが重視するのは、「ユーザーの文脈と一
致する文脈」が込められた情報だ。
つまり、とが見極めるのは、コンテンツの背後に込
められた、発信者の「内部情報」だ。
ただ「役に立つ」だけのコンテンツは素通りされる。
本書では、その中でも、特に重要な二つの情報発信を
紹介する。

情報発信①　「リアルな声」による音声配
信
今もっとも強く勧めるのがＰｏｄｃａｓt（音声配信）だ。
理由は３つある。
一つ目、声はキミの「内部情報」そのものだから。
とに限らず、現代の情報源は、テキストから画像、
動画へとマルチモーダル化している。得られる情報量
が圧倒的に多いからだ。
その中でも「声」という一次情報は、聞き手にキミの
内部情報を最も効果的に伝えられる。
なぜなら、音声配信は、話者自身の主張や体験談であ
ると同時に、声のトーン、間の取り方、言葉の選び方
から、話者の感情の起伏や文脈が、ダイレクトに滲み
出るからだ。
聞き手やとは、自分が信頼すべき情報かどうかを、
その内部情報への共感で判断する。
二つ目。競争が圧倒的に少ない。
情報量の多さで言えば、Ｙｏｕtｕｂｅやmｓtａｇｒam、ＴｉｋＴｏｋ
などの動画コンテンツも有効だ。
しかし、これらはすでにレッドオーシャンだ。
新参者が埋もれずに目立つのは、至難の業だ。
だが、Ｐｏｄｃａｓtは日本ではまだ参入者が少ない。
キミだけの「偏愛カテゴリー」があれば、今ならまだ
先端に立てる。
三つ目。「ながら聴き」できるから、可処分時間
の奪い合いに強い。
情報量が加速度的に増えていく現代において、時間の
取り合いは最も熾烈な戦いだ。
そこで、Ｐｏｄｃａｓtだ。
通勤中、家事中、ランニング中。映像を見る時間はな
くても、耳は空いている。
やや過剰とも言える「タイハ時代」だが、この流れは
そう簡単に逆行しない。
これからの情報取得は、ながら聴きのＰｏｄｃａｓt択だ。
週に１～２本、10分の配信を、とにかく続ける。
完璧を求めるな。声が震えていていい。噛んでいい。
ただし、内容の密度だけは妥協するな。
話す内容がない？
そんなことはないはずだ。
キミはすでに１００個の悩みと、そこから作った
１００個のトークがある。
それをひたすら、将来の顧客に向けて、語り掛ければ
いいだけだ。
　「Ｓｐｏtifｙ」や「器乱・陟」ならスマホー台で、この瞬
間から配信できる。
仮に今、キミがパジヤマですっぴんでも、だ。

情報発信②　分散型の長文記事を仕込む
Ｐｏｄｃａｓtが「深さ」を担うなら、（）｛｝の記事投稿や
「呂万などの分散型ＸＺｙは「広さ」を担う。
自分の専門領域に関する知見を、一ロサイズ
（2000～3000文字）に切り分けて、１００本
仕込む。
１本の記事では「たまたま詳しい人」だ。10本で
「ちょっと詳しい人」。50本で「かなり詳しい人」。
１００本で「この分野の第一人者」に見える。
ここでも普通の人なら、三本目で挫折する。
でも、僕らはしない。
そう、ここでも１００本のネタは、すでに用意されて
いるからだ。
ここで、記事の内容についても触れておく。
前章でも述べたが、人はスペックを語られるとジャッ
ジを始める。ストーリーを語られると記憶が始まる。
教科書的な解説よりも、「自分の経験に基づくストー
リー」や「その領域での違和感と怒り」の方が重要だ。
第三章で見つけた没頭領域、偏愛、怒り、あるべき未
来への提言。
第四章で洗い出した１００個の悩みと、それに対応す
るトーク。
それらを記事の骨子としてとに伝えた上で、読み物
として完結する2000～3000文字の記事に加工
してもらえばもう完成である。
記事の最後には、キミの開発した商品へのリンクや、
問い合わせフォームを置いておこう。
さて、こうして世界に公開された記事は、世界中の
との学習データにも蓄積されていく。
｛｝ＭＯの時代において、これらのプラットフォームに
自分の名前と専門性を埋め込んでおくことの価値は、
計り知れない。

全ての発信にキャラクターを「憑依」さ
せる
情報発信を続けていると、ある壁にぶつかる。
　「他にも同じようなことを言っている人がいる」壁だ。
同じ専門領域で発信する人間が増えれば、内容は似て
くる。事実やノウ（ウは共有財産だから、差がつきに
くい。
では、何で差をつけるか。
キャラクターだ。
同じ「起業のノウ「ウ」を語っていても、語る人間の
キャラクターが違えば、まったく別の商品になる。
伝説の漫画編集者・鳥嶋和彦氏はこう言っている。
　「大事なのはキャラクターだ。ストーリー作りに時間
をかけても意味がない」と。
あの「Ｓ」ＡＭ ＤＵＮＫ（スラムタンク）」だって、ス
トーリーを匸一。盲で言えば、「弱小高校のバスケ部が日
本一の高校を破る」だ。それ以上でも以下でもない。
なのに、僕らは最後の山王戦を読むたびに毎同目を潤
わせる。
情報発信も同じだ。
キャラクターが立っているかどうかで、同じ情報でも
まったく違う届き方をする。
では、キャラクターはどうデザインするか。３つの要
素がある。
①コア要素（核）‥キミの本質的な価値観。何を信じ、
何を許せないか。第三章の回町Ｑで見つけた「偏愛
ゆえの怒り」がここに入る。この「怒り」こそが、
キャラクターの根っこだ。
②特徴（外皮）‥表面的な個性。語り口、ユーモアの
種類、口癖、見た目の印象。「あの入ってＯＯだよね」
と匸一。盲で表現できる何か。
③ストーリー（背景）‥なぜこの領域にいるのか。ど
んな失敗をしてきたのか。何を乗り越えたのか。人は
情報ではなく物語に感情移入する。

この３つが揃ったとき、キミの情報発信は「コンテン
ツ」から「キャラクター」に変わる。
情報はコピーされても、キミというキャラクター
は、一生コピーされない。
∽爿ｍＳ　顧客が自然に集まる仕掛け
を作る

集客コストは、売れない商品への税金
司町←でキミだけの領域でとに選ばれる第一想起の
準備は整った。
だが、それだけでは広がりに限界がある。
情報を発信し、権威を築き始めたら、次は「顧客が集
まる仕組み」を作る。
ここで、「集める集客」と「集まる集客」の違いを明
確にしておこう。
集める集客は、こっちから追いかけていく。広告を打
つ。｛｝Ｋを送る。テレアポする。
集まる集客は、向こうから来てもらう。情報発信で信
頼を積み上げ、「この人からもっと学びたい」と思っ
た人が、自分の意志でやって来る。

前者はコストがかかる。後者はコストがほぼゼロだ。
しかも、前者で来た客と後者で来た客は、質がまるで
違う。
広告で来た大は「たまたま目に大ったから」来ている。
信頼はまだない。
だから、価格で判断する。
値引きを求める。
情報発信で来た大は「この人の考え方が好きだから」
来ている。
すでに信頼がある。
だから、価値で判断する。
高単価でも買う。
集客コストとは、魅力のない商品への税金だ。
　「この人の言うことなら間違いない」と思われていれ
ば、税金はゼロになる。
では、「集まる仕組み」を具体的にどう設計するか。
二つの方法がある。

集客の仕掛け①　コンテクストーパート
ナーシップ
顧客が集まらないうちは、顧客がすでにいる場所に出
向けばいい。
キミはこれから表参道で女性向けコーチングサービス
を始めたいとする。
でも、まだ誰も知らない。
そこで、すでに表参道で店を構えているエステサロン
に「コラボしませんか」と提案する。
　「あなたのお客様（美意識が高く、自己投資に積極的
な表参道の女性）に、私のコーチングを体験してもら
いたい。最初の１同は無料でお届けします」と。
これが「コンテクスト（文脈）パートナーシップ」だ。
エステサロン側のメリットは「顧客へのギフト」とし
て付加価値が上がること。
キミのメリットは「すでに信頼関係がある顧客」にア
クセスできること。
重要なのは「同じ痛みを持つ顧客がいる場所」を探す
ことだ。
キミの顧客が日常的に使っているサービスに「乗っか
る」感覚でいい。
自分の事業に必要な顧客や、アセットを持っている人。
そういう人に「一緒に価値を届けませんか」と提案す
る。
双方の価値が強化されることで、パートナーが顧客を
集めてくれる。

集客の仕掛け②　コンテクストマーケ
ティング
もう一つの武器が「コンテクスト（文脈）マーケティ
ング」だ。
平たく言えば、メディアやインフルエンサーが、自ら
のコンテンツとして「キミを取り上げたくなる文脈」
をデザインすることだ。
キミと同じような境遇や痛みを感じているインフルエ
ンサーやメディアがいれば、彼ら彼女らはキミの生涯
の仲間になりうる。
彼らとキミの内部情報が一致したとき、キミのサービ
スは、取材費ゼロで掲載してもらえる。
広告として出稿すれば数百万円かかる媒体に、タダで
載る。

コンテクストパートナーシップも、コンテクストマー
ケティングも、やることは同じだ。
キミのコミットメントが刺さる顧客が、普段どんな場
所に行き、どんなＹｏｕＴｕｂｅｒを見て、どんな人とコ
ミュニケーションをとっているのか。それを洗い出す。
そこに対して、自分の存在を知ってもらう。
ＰＲ ＴＩＭＥＳのようなメディア向けの情報配信でもいい。
　「お仕事はこちらから」のメールアドレスからでもい
い。
キミが市場のエッジとして、相手に価値をもたらすな
ら、無碍に扱われることはない。
強者の肩に乗る、これがエッジトップ戦略の回Ｍ３
だ。
合言葉は、「ニュースを出すな、ニュースになれ」
だ。
∽爿ｍ３　バリューラダーで待ち構え
る

価値の階段で顧客を「育成」する
水が入ってきても、受け止めるバケツに穴が空いてい
れば、水は流れ出ていく。
司ＭＳで集まってくれた人たちを、キミのオファー
に招待する、受け皿が必要だ。
ここで多くの人が悩む。
「高額商品を最初から売ろうとして、全員に断られ
る」か、「安い商品しか売れなくて、疲弊する」か。
そのどちらでもない設計が「バリューラダー」だ。
バリユーラダーとは「価値の階段」のことだ。
低価格の入口から始まり、価値を提供するたびに顧客
が自然と上の段に登っていく仕組み。
マーケティングの「アップセルークロスセル」の考え
方に、一本のストーリーを持たせたものだ。
冫召ざを想像してほしい。
Ａｐｐｌｅは、ｉＰｈｏｎｅを賈った人間に何をするか。
まず、AiｒＰｏｄｓを勧める。
次に、Ａｐｐｌｅ Ｗａtｃｈを勧める。
iClo乱のストレージが足りなくなれば、月額プランを
勧める。
気づけばＭａｃＢｏｏｋが欲しくなっている。
家族がいれば、冫召ざ〇罵（家族向けサブスク）を勧
める。
そして、熱狂的なファンになった頃には、新製品が出
るたびに自ら買いに走っている。
これがバリユーラダーだ。

バリユーラダーは、最低でも３段必要だ。
①フロントエンド（集客商品）
目的‥キミを理解してもらうこと。利益を出すこと
ではない。
価格‥無料～低価格帯（数千円～数万円）
例‥無料セミナー、3000円の個別相談、５００
円のお試しドリンク
⑦ミドル（信頼化商品）
目的‥顧客との関係を深め、本当の痛みを把握する
こと。
価格‥中価格帯（数万円～数十万円）
例‥10万のワークショップ、月額１万円の商品詰め
合わせサブスク
③バックエンド（利益商品）
目的‥ビジネスの核。顧客の人生に深くコミットす
る。
価格‥高価格帯（数十万円～百万円以上）
例‥年間２００万の経営顧問契約、30万円の健康指
導付きテーラーメイドサプリ

素人はフロントから、プロはバックエン
ドから
ここで、多くの起業初心者が犯すミスがある。
　「フロントエンド」から作り始める。
1000円のお試し商品。3000円のセミナー。無
料のメルマガ。
低価格だから、提供するコンテンツを考えやすい。
だが、素人がこれをやると、ほぼ確実に失敗する。
理由はシンプルだ。
フロントエンドから設計すると、「売りやすい価
格」が起点になる。
売りやすい価格とは「顧客の変化が小さい」商品のこ
とだ。
安い価格に合わせて商品を設計すると、中身もそれな
りになる。
中身がそれなりだと、顧客は「まあこんなもんか」で
終わる。上位商品には進まない。
さらに厄介なことがある。
フロントエンドで集まった顧客層は、「安く済ませた
い大」である確率が高い。
安く済ませたい大に高額商品を売るのは、互いにとっ
て不幸だ。
だから、順番を逆にする。
プロは、バックエンドから設計する。
キミはすでに「この人の人生を、どこまで変えられる
か」を描き切っている。
そして、その未来を実現するための最高のプログラム
を設計している。
これがバックエンド商品だ。
バックエンドが決まったら、そこから逆算して、
「バックエンドに至るまでの道のリ」を設計する。
そうすることで、安易に無料のお試し商品をバラまか
なくて済む。
フロントエンドはあくまで、バックエンドに上がるた
めに、必要な価値と価格を備えるべきだ。
先ほどのＡｐｐｌｅの事例も、バックエンドから設計され
ている。
Ａｐｐｌｅが最初に描いたのは「一人の人間の生活をまる
ごとＡｐｐｌｅで満たす」というビジョンだ。
そこから逆算して、「最初の接点はｉＰｈｏｎｅでいい」と
いう結論になった。
ｉＰｈｏｎｅは入口に過ぎない。目的地は、その人の生活
全体だ。
例として、仮にキミがヨガ教室のオーナーだとしよう。
どんな、バリューラダーを設計するか。
ヨガ指導者養成講座（最高単価・最高価値）
　→
マンツーマンレッスン（高単価）
　→
月額コミュニティーレッスン（関係を深める）
　→
三千円「○○流体験レッスン」（共感と信頼を積む）
　→
無料の「経験者向け、○○流ポーズ解説」ｔ｛｝ｔ（違い
を理解してもらう）
まずは究極のバックエンドとして「指導者を養成する
講座」を設定する。
フロントエンドの「無料吻し冖」はそこから逆算して、
最初に必要なものとして設計されている。
　「集客のために無料で何か配ろう」という発想ではな
い。
すでに一定のヨガ知識がある人に向けて、「キミ独自
のポーズ解説で違いを知ってもらうため」という発想
だ。
これが、バリューラダーの設計方法だ。
これと同じ構造を、キミのビジネスにも設計する。
バリューラダーが機能すると、何か起きるか。
顧客が勝手に上へ登ってくれる。
　一人ひとりに「次はこれを賈ってください」と営業し
なくていい。
設計した階段を、顧客自身が「もっと上へ」と登り続
ける。
階段の一番上まで登り切った顧客は、すでにキミの
ファンだ。
値下げ交渉は来ない。
　「他と比べて高い」とも言われない。
　「あなたに頼みたい」という顧客だけが、そこにいる。
これが、キミの事業の収益設計の骨格になる。
顧客の人生を先導しながら、その成長に合わせて次の
ステップを用意する。
顧客が成長するほど、収益も積み上がる。
売り込まなくても売れる。
これが、バリューラダーの本領だ。
∽爿ｍで４　ｎｏ・リーダーシップで仲間
をつくる

　「辞める」より「続ける」のに理由が必
要な時代
ここまでの回咄咄←～Ｊは、基本的に一人で事業を拡
大する話だ。
最後は、事業を拡大のために、仲間を集める方法だ。

仲間を集める。
通常は、求人サイトに募集を掲載し、給料を支払って
働いてもらう。
キミの会社は海のものとも山のものとも知れない無名
の会社だから、平均的な給与水準よりも高い金額を提
示しないといけない。

これでは何の「戦略性」もない。
結局は資本がモノをいう世界に逆戻りだ。

内部情報を起点にする起業Ｘｂでは、仲間の「集め
方」と「つながリ方」をアップデートする。
まず、時代認識を合わせよう。
終身雇用が当たり前だった時代、会社に居続けること
に理由はいらなかった。
むしろ「辞める」ときに、相応の理由があった。
だが今は違う。
今の時代、「辞める」のに理由はない。「始める」
「続ける」のに理由が必要な時代だ。
終身雇用が破綻し、副業も転職も、（Ｉドルはかつて
ないほど柢い。
代行会社を使えば、会社にひとことも告げずに退職す
ることもできる時代だ。
むしろ、同じ仕事を「続ける」ことにこそ理由が必要
な時代だ。
では、何かその「理由」になるのか。
それは、ｎｏ‐リーダーシップ（共同主導）という考え
方だ。

ｎｏ・リーダーシップという「採用戦略」
従来型のリーダーシップは、一人のリーダーがトップ
に立ち、部下がそれに従う、タテ型だ。
その仕事を続ける理由は、タテマエでは「会社のビ
ジョン」や「成長」「仲間の存在」など、色々あるだ
ろうが、本音は結局「金銭報酬」だ。
これでは、現代の「続ける理由」としては、あまりに
も脆い。
Ｃｏ－リーダーシップは違う。
何かに挑戦するリーダー同上が対等の立場で助け合う、
ヨコ型だ。
その仕事を続ける理由は、「人生の自己実現」に
貢献するからだ。
つまり、キミの事業に携わることが、その人の自己実
現に何かしら貢献する。
それが、掛け替えのない報酬だから、続けてくれる。
という構図だ。
従って、必ずしも金銭報酬は発生しない。
この関係性を、「ｎｏ‐リーダーシップ（共同主導）」と
呼ぶ。

では「何かに挑戦するリーダー」とは、どんな大か？
それは、必ずしも起業家である必要はない。
自分の人生にリーダーシップを持ち、何かに挑戦して
いる、あるいは、挑戦するためにもがいている人が、
ここで言うリーダーだ。
キミの周囲に、同じく起業を目指している友人がいる
と思う。
そこまで決断していなくても、人生に迷っている友人
がいるかもしれない。
実は彼らこそが、共同主導できるリーダーであり、キ
ミの仲間候補だ。
キミが何かに没頭し、事業を立ち上げるプロセスを、
真横で見ながら、手伝う。
それ自体が、非日常体験になったり、彼ら自身の人生
観を変化させ、自己実現のヒントになるなら、必ずし
もお金が発生しなくても、副業のように手伝ってくれ
るはずだ。
そして、彼らがその過程で、晴れて自己実現の種を見
つけた暁には、今度はキミが彼らを支援する。
もちろん、お金は求めずに、だ。
ここでキミは思うかもしれない。
　「それって、いわゆる『やりがい搾取』のタダ働き
じやないか？」と。
違う。
僕は金銭を一切渡すな、と言っているわけではない。
金銭を前提にした関係づくりは脆い、と言っている。
なぜか。
労働とその対価を「金銭」で結ぼうとするから、
すれ違いが起きる。
これは、よくある夫婦喧嘩に似ている。
家事（役務）と仕事（金銭）を天秤にかけるから、
「私の方が、俺の方が、多く貢献している」という比
較が始まる。
本来、比べられないものを対価に設定するから、どち
らも相手に対して「足りない」と感じ始めるのだ。
会社も同じだ。仕事を「労働」と「金銭」の交換式に
した瞬間、双方が「割に合っているか」を測り始める。
そして必ず、どちらも「足りない」と思う。
起業５.０では、お互いに「あなたの自己実現への
貢献」を対価にする。
これこそ等価交換だ。だからすれ違いが起きにくい。
これは「やりがい搾取」ではない。同じものを交換し
合う、より健全な関係設計だ。
ただし、誤解しないでほしい。金銭報酬そのものを
否定しているわけではない。
事業が軌道に乗り、成果が数字として現れてきたなら、
そのときはきちんと分配すべきだ。
起点を金銭に置くな、という話だ。
成果という「事実」が出てから金銭に変換する方が、
双方にとって納得感が高い。
かつてＡｐｐｌｅのスティーブージョブズが、ペプシコ社
の社長だったジョン・スカリーを引き抜いた際の口説
き文句はこうだ。
　「このまま一生、砂糖水を売り続けたいか、それとも
世界を変える人間になるか、選べ」
リーダーは仲間を目先の報酬で誘わない。
　「この事業に関わることが、あなたの人生を変える。」
その言葉だけだ。
ＭＶＶも、人材募集も、インセンティブもいらない。
相手の人生に関与することが、持たざる者にとっての
「採用戦略」である。

評価ではなく「観察と驚き」の人材管理
Ｃｏ－リーダーシップで仲間が集まったら、次に考える
べきは「どうやって長く続けるか」だ。
ここで、多くの起業家が犯す過ちがある。
彼らを「評価」をしてしまうことだ。
人事評価。業績評価。内コ管理。
大企業がやっていることをそのまま真似て、数字で仲
間を「採点」する。
気持ちはわかる。定量的に管理しないと不安だから。
だが、ｎｏ‐リーダーシップの関係は、評価と相性が最
悪だ。
評価は「上下関係」を前提としているからだ。
評価する人が上、される人が下。
この構造は、Ｃｏ－リーダーシップの「対等な関係」を
根本から破壊する。
評価されている人間は、「評価される行動」しかしな
くなる。
安全な範囲で、無難に、期待通りの成果を出す。枠の
外に出ない。
　「でも、パフォーマンスの管理は必要でしょう？」
必要だ。
だが、その方法が「評価」である必要はない。
重要なのが「観察と驚き」だ。
評価は、あらかじめ設定した基準に対して、相手がど
れだけ達成したかを測る。
　「期待通りかどうか」を確認する行為だ。
観察は違う。
相手が何をしているか、何に夢中になっているか、ど
こに強みを発揮しているかを、先入観なしに、ただ見
る。
そして「こんなことができるのか」「こんな視点があ
るのか」と驚く。
評価は相手を枠にはめる。観察は相手を枠から解放す
る。
観察されている人間は「自分の強みを活かせる行動」
を探し始める。
枠の外に出る。
予想外のことをする。
そこにイノベーションが生まれる。

子育てを例にとると、わかりやすい。
子供を「評価」しようとする親は多い。
点数、順位、他の子との比較。だが、評価され続けた
子どもは「評価される行動」だけを取るようになる。
親の顔色をうかがい、「ウケる答え」を選ぶ。
一方、「観察と驚き」で関わる親を持つ子どもは、自
分の好奇心に従って動く。
　「こんなことを発見した！」と持ち込んだとき、親が
本気で驚いてくれるから、次もやりたくなる。
仕事も、育児も、人間の本質的な欲求は同じだ。
　「誰かを驚かせたい」。
ただでさえ、今の時代の優秀な人材は、「評価される
こと」に飽きている。
学校で成績をつけられ、就活で偏差値をつけられ、会
社で人事評価をつけられ、ずっと誰かのものさしで採
点されてきた。
優秀な人材の潜在能力を解放し、長い関係を築く技術
が、観察と驚きだ。
待ち構えて褒めるのではなく、同じ目線で一緒に驚け
るリーダーに人はついていく。
本章のまとめ
エッジトップ戦略とは、市場の「先端」に立つことで、
広告費をかけなくても顧客が集まってくる仕組みを設
計する技術だ。
回Ｍｔ←　エッジの情報発信で第一想起をとる
権力は持てる者しか持てないが、権威は誰でもつけら
れる。Ｐｏｄｃａｓtを週１～２本続け、分散型ｙＺｙに専門
記事を50～１００本仕込む。量が権威を生む。全ての
発信にキャラクター（コア要素・特徴・ストーリー）
を憑依させることで、とが信頼するに足る、内部情
報が込められたコンテンツとなる。

回Ｍ３　顧客が自然に集まる仕掛けを作る
　「集める集客」ではなく「集まる集客」へ。コンテク
ストーパートナーシップで、キミの顧客がすでにいる
場所に乗っかれ。コンテクストマーケティングで、メ
ディアやインフルエンサーが自発的に取り上げたくな
る文脈を設計しろ。合言葉は「ニュースを出すな、
ニュースになれ」だ。
回如き　バリュ圭フダーで待ち構える
素人はフロントエンドから作り始めるから失敗する。
プロはバックエンド（利益商品）から設計し、逆算し
てフロントエンドを置く。３段の階段（フロントエン
ド↓ミドル↓バックエンド）を設計すれば、顧客は売
り込まれずに自ら上へ登ってくれる。
｀ＨＭＺ　ｎｏ‐リーダーシップで仲間をつくる
今は「続ける」のに理由が必要な時代だ。仲間を集め
るには「顧客の利害が一致する限りにおいて対等に支
援し合う」ｎｏ‐リーダーシップが有効だ。そして、評
価で管理するな。「観察と驚き」で関われ。先入観な
しに相手の強みを見つけ、本気で驚く人間についてい
よくある質問
Ｑ.情報発信を始めても、フオロワーや再生数が
全然伸びず、三ヶ月で止まりそうです。どうすれ
ばいいですか？
少なくとも半年間は数字を見るな。数字はあとからつ
いてくる。エッジトップ戦略の情報発信は、集客のた
めではなく「権威の蓄積」のためだ。１本の記事では
「たまたま詳しい大」。１００本で「この分野の第一人
者」に見える。三ヶ月で止まる人の共通点は、「楽し
くないジャンルで発信しているから」だ。司町←の
没頭領域で発信していれば、語ることはいくらでもあ
る。止まる理由がなくなる。

Ｑ.「ニュースになれ」と言われても、自分の事
業に何のニュース性もない気がします。
ニュース性は「発明」するものじゃない。「発見」す
るものだ。自分の偏愛の中で「これ変すぎるかな」と
思っているこだわりこそ、メディアやインフルエン
サーにとっては格好のネタになる。「普通に見せる」
より「正直に狂っている部分を出す」方が、圧倒的に
拡散力がある。また、やや安直ではあるが、今世間を
席巻しているパスワードと自分の事業を自然に結びつ
ける設計は、無名の段階でも機能することがある。

Ｑ.まだ実績もないのに、高額のバックエンド商
品を先に作るのは無謀ではないですか？
順番が逆だ。実績がないからこそ、バックエンドから
設計する必要がある。「何を最終的に届けたいか」が
明確でなければ、フロントエンドで何を提供すればい
いかも決まらない。バックエンドを先に設計すること
で、「この人の人生をどこまで変えられるか」が具体
化される。その具体性が、最初の一人を本気で救う力
になる。実績は最初の一人と向き合った先にある。

Ｑ.　Ｃｏ－リーダーシップで仲間に声をかけたいの
ですが、何を提案すればいいかわかりません。
　「手伝ってほしい」ではなく「一緒に人生を変えよ
う」が起点だ。相手にとってのメリットー顧客への
ギフトになる、新しい体験ができる、自己実現のヒン
卜になるＩを先に考えろ。スティーブージョブズが
スカリーを口説いたのは、報酬でも肩書でもなかった。
「この事業に関わることが、あなたの人生を変える」
という匸一言だけだ。相手の人生に関与することが、持
たざる者の採用戦略だ。

補論②　戦略とビジネスモデ
ルの型
第五章の冒頭で僕は、「戦略とは、どう戦わずに勝つ
かだ」と伝えた。
この章は、その「戦略」をもう少し体系的に掘り下げ
る補論だ。
本編からは脱線するが、キミが事業をさらに強化した
いとき、必ず役に立つ。
基本的には、三種の神器を実践するだけで、キミのビ
ジネスは十分に勝てる。
しかし、それはキミの没頭から生まれる事業の独自性
が高く、競合が現れない場合に限ってだ。
実際には、キミのビジネスが成功し始めると、類似
サービスが生まれてくる。
そんな、競合に真似されたとき、大資本が参入してき
たとき、「それでもキミが選ばれる理由」を構造とし
て持っているかどうかが、事業の寿命を決める。
その構造をデザインするための思考法を伝授する。

ここで少し自己紹介を加えさせてほしい。

僕はかつて、洳ｎ（‘（ボストンーコンサルティングー
グループ）でマネージャーを務めていた。その時代、
新人コンサルタントたちの講師として、経営戦略の基
礎を教える役割を担っていた。
世界で最も頭がいい（と思っている）若者たちを相手
に、「お前らの99％は戦略の意味を間違えている」と
言い放つのが、僕の悪趣味な快感だった。
この補論では、そのエッセンスをキミたちにプレゼン
トする。
なんでそんなに気前がいいのかって？
本書は僕の処女作だ。持てる知識は全て渡す。
プロのコンサルタントに向けた内容だが、起業家にこ
そ必要な知識だ。
ぜひ受け取つてほしい。
　「戦い方」の４階層
まず、混同されがちな概念を整理しよう。
企業の「戦い方」には４つの階層がある。
最も上位概念が「戦略」。
その次に「作戦」。
そして「戦術」。
それらを支える土台として「兵站」がある。
上の階層ほど企業独自の「差別化」が利きやすく、
下にいくほど差別化が難しい。
つまり「同質化」しやすくなる。
従って、上から順に考えていくことが、その企業の戦
い方に、独自性をもたらす。
一つずつ解説していこう。

　「戦略」いかに戦いを「略す」か
　「戦略」には、さまざまな定義がある。
教科書的に言えば、こうだ。
　「組織や個人が長期的な目標を達成し、競合優位を確
立するために、利用可能なリソースを駆使して、どこ
で戦うか・どのように勝つかを描く大局的な方向性や
包括的な計画」
……長い。読む気が失せる。
間違いではない。だが、実務で使える定義とは言えな
い。
「戦略」とは、もっとシンプルだ。
「戦いを、略すこと」つまり「戦わないこと」だ。
これは、二五〇〇年前に書かれた中国の軍事書「孫子
の兵法」から来ている。
戦わなければ消耗しない。消耗しなければ資本が減ら
ない。資本が減らなければ、次の手が打てる。これが
戦略の本質だ。
ところが、世の中で「戦略」と呼ばれているものの99
％は、めちゃくちゃ戦っている。
マーケティング戦略は、広告費を積んで戦っている。
営業戦略は、価格を下げて戦っている。
これらは「どう戦うか」の話であって、「戦わない方
法」ではない。
キミの会社の「マーケティング戦略」も「営業戦略」
も、結局は何かと戦っていないか？
明日、会社に行ったら上司に教えてあげるといい。
　「部長、それ戦略じゃなくて戦術ですよ」と。
煙たがられるかもしれないが、その匸一。盲がキミの「出
世戦略」になるかもしれない。

　「作戦」いつ戦いを「作る」か
次が「作戦」だ。作戦とは、これも読んで字の如く
「戦いを作る」ことだ。
つまり「いつ、どこで戦いを仕掛けるか」を決めるこ
と。
ひとつ前の「戦略」で戦いを避けた上で、どうしても
戦う必要がある局面に限って、最も有利なタイミング
を選ぶ。
これが「作戦」だ。
一つ事例を紹介しよう。
コロナ禍における、ミー会議ツールの覇権争い
「Ｈａ∃ｙ対Ｎｏｏヨ」だ。
リモートワーク元年となった2020年、爆発的に普
及したのが「Ｎｏｏヨ」だ。
　「Ｎｏｏヨする」が動詞になるほど市場を席巻し、競合
ＭｉｃｒｏｓｏｆtのＴｅａｍｓは後れをとっていた。
しかしＭｉｃｒｏｓｏｆtはＮｏｏヨを正面から追いかけな
かった。
待ったのだ。
その年の年末、新興ベンチャーだったＮｏｏヨは、シェ
ア獲得を優先するあまり、案の定セキュリティホール
が相次いで発覚した。
企業の同部門が「Ｎｏｏヨは安全か？」と揺れ始めた
タイミングを虎視眈々と狙っていたＴｅａｍｓは、セ
キュリティ面の優位性を前面に打ち出し、企業向けの
導入が一気に加速した。
気づいたらＮｏｏヨと互角の市場シェアを持つプロダク
トになっていた。
正面から戦わず、「敵が揺らぐタイミング」を待って
仕掛けた。見事な作戦勝ちだ。

　【戦術】どうやって相手を負かすか
３つめの「戦術」は、目の前の相手を効率的に負かす
ための具体的な手段だ。
繰り返しになるが、マーケティング、営業、採用……
世の中の「○○戦略」と呼ばれているものの大半は、
この戦術のことだと思っていい。
戦術は差別化が効きづらいため、結局は資本力が勝敗
を決める。
従って、本書ではほとんど語らない。
戦術は時代とともに変わる。数年前に有効だった広告
手法が今は通じなかったり、逆に新しいｙツ「Ｊが突然
最強の戦術になったりする。
戦術は、そのときに検索すればいくらでも出てくる。
持たざる僕らは、いつだって「戦略」から始めよう。

　【兵站】リソースの確保と配分
そして、土台にあるのが「兵站」だ。聞き慣れない言
葉だが、兵站とは軍事用語で兵糧や物資のことだ。
つまり、リソース（ヒトーモノーカネ）の確保と配分
を指す。
フリマアプリのメルカリは創業当初、くｎからの巨額
調達で日本中のエンジニアを押さえ、広告を一気に展
開し、先行していたフリル（後のラクマ）を兵糧攻め
にした。
エンジニアという希少なリソースを独占する、現代の
兵站戦だ。
兵站が最下層にあるのは、「戦略」「作戦」「戦術」を
支える土台という意味もあるし、仮に敵がキミと完全
に同じ戦い方を仕掛けてきたら、最後はリソースが多
い方が勝つということだ。
ここに差別化の余地はない。
その意味でも、持たざる者にとって重要なのは、やは
り一番上の「戦略」なのだ。
ビジネスモデルとは何か？
さて、戦略の定義を整理したところで、もう一つ重要
な概念を押さえておこう。
　「ビジネスモデル」だ。
起業家同上の会話でよく聞く。
　「うちのビジネスモデルはこうで……」と言いながら、
矢印とアイコンがいっぱい描かれたスライドを見せて
くる。
矢印がぐるぐる同っているやつ。
申し訳ないが、あれはただの「商流」であって、ビジ
ネスモデルではない。
ビジネスモデルの正しい定義はこうだ。
顧客提供価値　×　持続的競争優位
これだけだ。
　「顧客提供価値」‥　何か嬉しくて、顧客はキミ
を選ぶのか？
　「持続的競争優位」‥　なぜ、今日だけでなく来
年もキミが選ばれるのか？
この二つが成立していないものは、ビジネスモデルと
は呼ばない。
顧客提供価値がなければ、そもそも誰も賈わない。ス
ベる。
持続的競争優位がなければ、一瞬は売れても、すぐ真
似される。一発屋で終わる。
スベるか、一発屋か。
どちらにしても、経（つね）に営業を続けることがで
きない。そう、「経営」者として失格だ。
そのためには、顧客提供価値と持続的競争優位の両方
が不可欠なのだ。
ピクト図（商流の図）を描く前に、この二つの問いに
答えてくれ。
　「なぜ顧客は君を選ぶのか？」
　「なぜ来年も選ばれ続けるのか？」
この二つに即答できないなら、まだビジネスモデルは
完成していない。
持続的競争優位を築く６つの型
では、いよいよ本題だ。
ビジネスモデルの二つの要素のうち、「顧客提供価値」
は第三章・第四章で語り尽くした。
ここでは「持続的競争優位」つまり、来年もキミが選
ばれ続ける仕組みについて、６つの定石を伝授する。
洳ｎ｛｝の研修では「この６つを暗記しろ。暗記できな
い人間はコンサルタント失格だ」と言っていた。
実際、戦略立案の現場では、この６つのどれか（ある
いは組み合わせ）を使わないヶＩスはほとんどない。
起業家にとっても同じだ。暗記してでも覚えるべきだ。

型①　ブランディングーー「意味がある」
から選ばれる
フェラーリは燃費が悪い。冫召ざのパソコンは同ス
ペックのWi乱Ｏwｓより高い。
利便性だけで比較したら、選ばれない。
だが、選ばれる。
なぜか。
スペック以上に「意味がある」からだ。
フェラーリに乗ることは「俺はこういう人間だ」とい
う自己表現だ。
ｙ名ざを使うことは「合理性よりも美意識を大事にす
る」という価値宣言だ。
作家の山口周氏の言葉を借りるなら。
　「役に立つから選ばれるのではなく、意味がある
から選ばれる。」
ブランドが確立された商品は、スペック表で他社と横
並びにされない。指名買いされる。
だから、価格競争に巻き込まれない。
言い換えれば、機能価値のスペック競争から降り、
「意味」という感情的な価値を商品に込める行為が
「プランテインク」だ。

型②　規模の経済－－圧倒的な低価格で
選ばれる
１日に10個しか作れない町のパン屋は、１時間に
１００万個作るイオンに価格では勝てない。
なぜか？
大量生産すると、生産量一単位あたりの固定費がゼロ
に近づく。
それが、「規模の経済」だ。「スケールメリット」とも
言う。
同じ品質なら、安い方が選ばれる。
ただし、この型は大企業の専売特許だ。
持たざる者には使えない。
だからこそ、本書で僕は「価格で勝負しようとする
な」と繰り返し言っている。
価格で戦った瞬間、「規模の経済」を持つ大企業に必
ず負ける。

型③　先行優位技術－－特許や独自技術
で選ばれる
特許で守られた技術を持っていれば、他社は真似でき
ない。選ばれるしかない。
医薬品メーカーが典型だ。
特許期間中の独占収益で次の新薬を開発し、また特許
をとる。
勝ち続けるサイクルが同る。
昨今は特詐をあえて開放して味方を増やす戦略もある
が、いずれにせよ「他社にはない技術」が競争優位の
源泉であることに変わりはない。

型④　習熟効果－誰も到達できない熟
達度で選ばれる
１本１００万円のヴィンテージワイン。
予約３年待ちの飴屋。
　「神の手」と呼ばれる整体師。
彼らが選ばれるのは、誰にも真似できない熟達度を
持っているからだ。
時間と経験の蓄積が、そのまま競争優位になる。
後発が追いつこうにも、同じ時間をかけなければ追い
つけない。
起業Ｊ・この文脈で言えば、キミの「やめられないこ
と」を何年も続けた先に、この習熟効果が生まれる。
没頭の蓄積が、参入障壁になるのだ。

型⑤　埋め込みモデルーー経路依存で選
ばれる
会計ソフトの牙ｇで無料の会社設立をお願いすると、
そのまま経理もｆｒｅｅｅ'人事もぼｅｅ'給与計算も牙ｇ。
気がついたら全部牙ｇに依存している。
一良入ったら、出るのに手間（スイッチングコスト）
がかかる。
だから、出られない。
通称「関所モデル」だ。
入口は広く、出口は狭い。
Ａｄｏｂｅのサブスクリプションも同じだ。ｒｈｏtｏｓｈｏｐと
Illｕｓtｒａtｏｒを使い始めたら、データの互換性の問題で
他社に乗り換えられなくなる。
これは強力だが、使い方を間違えると「顧客の囲い込
み」になり、信頼を毀損する。
第四章で語った「救済と先導」の精神を忘れてはいけ
ない。
顧客の利益に反する囲い込みは、長期的には自分を滅
ぼす。

型⑥　ネットワーク効果－－仲間外れが
嫌だから選ばれる
にＮｈ Inｓtａｇｒam。メルカリ。
これらのプラットフォームが強い理由は、「みんなが
使っているから」だ。
友達がにフ「Ｍを使っているから、自分もにＺｍを使う。
出品者が多いからメルカリで買う。買い手が多いから
メルカリに出品する。
ユーザーが増えるほど価値が高まり、価値が高まるほ
どユーザーが増える。
このポジティブーフィードバックループが「ネット
ワーク効果」だ。
メッセージアプリ、ｙｚｙ、プリマ、マッチングアプリ。
プラットフォーム型のビジネスは、ほぼすべてこの型
で勝敗が決まる。
注意が必要なのが、ユーザーが減少し始めると、加速
度的にユーザーが減る諸刃の剣であることだ。
ｉｎｓtａｇｒamに「オジさん」が増えた結果、若者が一斉
にＴｉｋＴｏｋに逃げたように。

６つの型の共通点－－「比較されずに選
ばれる」
さて、６つの型を一気に見てきた。
共通点に気づいただろうか。
６つとも、「比較されずに選ばれる仕掛け」だ。
プランテインクは、スペック比較を無効化する。
規模の経済は、価格で比較にならないほど安い。
先行優位技術は、真似できないから比較対象がない。
習熟効果は、到達できないから比較対象がない。
埋め込みモデルは、乗り換えコストが高いから比較し
ない。
ネットワーク効果は、みんなが使っているから比較す
る必要がない。
全部、「比較」を同避している。
比較されなければ、戦わずに済む。
戦わずに済めば、戦略が成立する。
つまり、持続的競争優位の本質とは「比較されない状
態を作ること」＝「戦略」そのものだ。
エッジトップ戦略は、まさにこの「比較されない状
態」を、持たざる者でも実現できるように設計した型
だ。
誰もいない市場の先端に旗を立て、その領域の第一想
起をとり、比較対象が存在しない状態を作る。
６つの定石を知った上で、もう一度エッジトップ戦略
を眺めてみてほしい。
プランテインク（第一想起とキャラクター設計）、習
熟効果（没頭の蓄積）、埋め込みモデル（救済からの
先導）、そして内的には、ネットワーク効果（ｎｏ‐
リーダーシップによるチーム形成）。
一つの型に依存するのではなく、複数の型を組み合わ
せて、自分だけの「比較されない状態」を構築する。
それが、持たざる者の勝ち方だ。
さて、補講はここまでだ。次が本書の最終章だ。

第六章　セルフーリーダー
シップー脳のブレーキを外
し、起業５.０を実装する
ここまで読み進めてくれた、キミヘ。
よくここまで来てくれた。
第六章まで辿り着いたということは、相当な熱量を
持っている。
今ごろ、頭の中にはやる気がみなぎっているはずだ。
そんなキミに水を刺すようで申し訳ないが、ひとつ断
言する。
ここまで読んで「よし、やるぞ」と思っている人の大
半は、三日後には元の生活に戻っている。
キミの意志が弱いからではない。
人間の脳が、そう設計されているからだ。
切ないが、これが事実だ。
ここまでの５つの章で、起業５.０の武器はすべて渡し
た。
知識としては、もう十分だ。
だが、知っているだけでは、何も変わらない。
ダイエットの方法を知っている人間は世の中に何億人
もいる。
だが、実際に痩せた人間は一握りだ。
この章は、実際に実行できる一握りの人間になるため
の章だ。
　「知っている」を「やっている」に変換する技術。
それが、本書で伝える最後の技術「セルフーリーダー
シップ」だ。
三日坊主は、キミのせいではない
なぜキミは、三日坊主になるのか。
それは、キミの意志が弱いからではない。根性がない
からでもない。
脳が、そう設計されているのだ。
人間の脳には、変化を全力で阻止する機能が備わって
いる。
この機能の名前を「ホメオスタシス（恒常性維持機
能）」という。
この章で、僕はキミにこのホメオスタシスのメカニズ
ムを教える。
そして、それを逆手に取って、自分の味方にする方法
を教える。
脳は敵にもなるし、味方にもなる。
敵に同すか、味方につけるか。その違いだけで、人生
は分岐する。

なぜ、「意志の力」では変われないのか
まず、残酷な事実を伝える。
　「意志の力」は、脳の前では無力だ。
　「今日から毎日ブログを書くぞ」「今月から毎朝５時
に起きるぞ」「来週から営業を１日10件やるぞ」。
決意した瞬間は、本気だ。嘘じゃない。心の底からそ
う思っている。
だが、３日後には忘れている。
１週間後にはやめている。
１ヶ月後には「あの決意」の存在すら記憶から消えて
いる。
そして、自分を責める。
　「やっぱり自分はダメだ」「意志が弱い」「向いていな
い」。
違う。
意志の力で脳に勝とうとすること自体が、設計ミスな
のだ。
人間の意識は、大きく３つの層に分かれている。
一番上が「顕在意識」。
今まさにこの文章を読んでいるキミの意識だ。分析、
判断、意思決定。理性の世界。
その下に「潜在意識」。
記憶、習慣、感情、防御機能を司る。ここは理性の命
令をほとんど無視する。
さらにその下に「無意識」。
心臓を動かし、呼吸を続け、体温を維持する。生命維
持の層だ。
さて、キミが「今日から変わるぞ」と決意するとき、
その決意はどの層で起きているか。
一番上の「顕在意識」だ。
脳の中で一番弱いところが叫んでいるだけだ。
その下の潜在意識は、その叫びを聞いていない。
というより、聞く気がない。
なぜなら、顕在意識と潜在意識の間には「クリティカ
ルファクター」という門番がいる。
この門番は、潜在意識の配下にあり、「ポジティブな
変化の命令は、絶対に通すな」という厳命を受けてい
る。
一方で、ネガティブな暗示は素通りさせる。
　「お前にはできない」「どうせ失敗する」「自分には才
能がない」。
こういう言葉は、門番を素通りして潜在意識にスト
レートに届く。
不公平だと思うだろう？
だが、これには理由がある。
潜在意識の最重要ミッションは「防御」だ。
キミを危険から守ること。変化は、潜在意識にとって
「危険」なのだ。
未知の領域に踏み出すことは、生命維持の観点からは
リスクでしかない。
だから、ブレーキをかける。全力で。
　「私はもう何もできない」と思っても、心臓は止まら
ない。
呼吸は続く。汗もかく。
意志の力ごときでは、自律神経に勝てない。
それと同じレベルの力で、脳は「変化するな」と命令
している。
つまり、意志の力ぶホメオスタシスは、素手で戦車
に挑むようなものだ。
勝てるわけがない。
では、どうするか。
素手で殴るのをやめて、戦車に乗ればいい。
ホメオスタシスと戦うのではなく、ホメオスタシスを
味方にする。
これが、セルフーリーダーシップの核心だ。

セルフーリーダーシップーー脳を敵から
味方に変える技術
セルフーリーダーシップとは、自分自身の脳のメカニ
ズムを理解し、それを味方にして行動と変化を持続さ
せる技術のことだ。
他人を動かすリーダーシップではない。
自分を動かすリーダーシップだ。
自分すら動かせない人間が、他人を動かせるわけがな
い。
ここからは、脳のメカニズムを順番に解き明かし、そ
れぞれを味方にする具体的な方法を教える。
認知科学という学問がある。
人間の「ものの見方」を研究する、比較的新しい学問
だ。
心理学、脳科学、哲学、言語学、人工知能研究にまた
がる学際的な分野で、人間がなぜそのように考え、感
じ、行動するのかを科学的に解明している。
精神論ではない。根性論でもない。
再現性のあるサイエンスだ。
この章で紹介するのは、その認知科学が解き明かした
「脳の３つの法則」と、それを逆利用した「４つの実
装ステップ」だ。
脳の３つの法則

脳の法則①　脳は変化が嫌いＩホメオ
スタシスの正体
最初の法則。
脳には、現状を強く維持するための機能がある。
さっき出てきた「ホメオスタシス（恒常性維持機能）」
だ。
簡単に言うと、「急激な変化から、体を守るシステム」
だ。
夏は汗をかいて体温を下げる。
冬は体を震わせて体温を上げる。
血糖値が下がればアドレナリンが分泌されて同復する。
血糖値が上がりすぎればインスリンが出て調整する。
人間の意志とは無関係に、自律神経が勝手にやってく
れている。
これがなければ、冬は体温が下がりすぎて死に、夏は
上がりすぎて死ぬ。
文字通り、命を守る機能だ。
ここまでは、ありかたい話だ。
やっかいなのは、このホメオスタシスは「心理」
にも適用されることだ。
体温の恒常性と同じように、「心理的な恒常性」も存
在する。
心理的な平衡が脅かされると、ホメオスタシスが発動
し、現状に強く引き戻そうとする。
新しいことに挑戦しようとする。
すると脳が「やめとけ」と言う。
高い目標を設定する。すると脳が「無理だ」と言う。
慣れない行動を始める。すると脳が「居心地が悪い」
と言う。
これらは全部、心理的ホメオスタシスの仕業だ。
問題なのは、この力は「変化の臨界点」で最も強くな
る。
新しいスキルを学んでいるとする。
最初は順調だ。少しずつ上達している実感がある。
だが、あるところで突然、やる気が消える。
　「なんでこんなことやってるんだろう」「自分には向
いていないんじやないか」「やっても意味ないんじや
ないか」。
理由もなくモチベーションが急降下する。
これが、「目標の反動」と呼ばれる現象だ。
目標の達成が近づくと、つまり「現状が壊れる」臨界
点に近づくと、ホメオスタシスが全力でブレーキをか
ける。
　「現状維持が壊れるぞ！危険だ！引き返せ！」と。
逆に言えば、やる気が理由もなく急降下したとき、そ
れはブレイクスルーの直前にいるシグナルだ。
起業Ｘｂの実践で言えば、第三章の司Ｍｔ←「やめられ
ないことリスト」を書き出す作業が、最初の関門だ。
最初はすらすら出る。しかし、段々と手が止まる。
　「自分には没頭なんてないんじやないか」「こんな作
業に意味があるのか」という気持ちが湧いてくる。こ
れがホメオスタシスだ。
没頭領域が見つかりそうになった瞬間、脳が「現状が
壊れる」と察知してブレーキをかける。
第四章のアバターの悩みを１００個出す作業でも、同
じことが起きる。
50個を超えたあたりで突然やる気が消える。
　「もう十分じやないか」と思う。
その瞬間こそが、金脈の手前だ。
ホメオスタシスは、キミが正しい方向に進んでいると
きほど強く発動する。
学習曲線の理論によれば、投入量が70％を超えたあた
りから、成果は一気に加速する。
残りの30％の努力で、成果の70％を掴める。
だが、ほとんどの人は、その手前で脱落する。
　「成果が出ないから」ではない。
　「ホメオスタシスにブレーキをかけられたから」だ。
だから、覚えておいてくれ。
真面目にやっていて、やる気が突然下がったら、
ガッツポーズだ。
それは、ブレイクスルーポイントに到達したシグナル
だ。
あと少しで、成果の果実を掴める。
ここで引き返すのは、マラソンの39キロ地点で棄権す
るようなものだ。
やる気の急降下‥脳の白旗。キミが勝っている証拠だ。

脳の法則②　脳に時間はないＩ過去・
現在・未来の区別がない
二つ目の法則。脳には「時間」が存在しない。
にわかには信じがたいだろう。だが、これは認知科学
が証明した事実だ。
簡単な実験をしてみよう。
目を閉じて、過去の「嫌なこと」を一つ思い出してほ
しい。
思い出した？
嫌な感情が湧き上がったはずだ。
心拍数がほんの少し上がったかもしれない。胃のあた
りがキュッとしたかもしれない。
だが、待ってくれ。
その「嫌なこと」は、今この瞬間に起きていること
か？
違う。過去の出来事だ。もう終わったことだ。
なのに、思い出しただけで、体が反応した。
なぜか。
脳にとっては、「過去に起きたこと」も「今思い出し
ていること」も、同じ「情報」だからだ。
脳は両者を区別しない。
同様に、「未来に起きるかもしれないこと」を想像し
たときも、脳はそれを「今起きていること」として処
理する。
明日のプレゼンが不安で眠れないのは、脳が「プレゼ
ンでの失敗」を「今まさに起きている現実」として処
理しているからだ。
まだ何も起きていないのに。
この特性は、ネガティブに使うと最悪だ。
過去の失敗を何度も反芻し、まだ起きていない未来の
失敗を恐れる。
脳は、それらすべてを「現実」として体験する。
だが、この特性を逆に使えば、最強の武器になる。
未来の「成功した自分」をありありとイメージし、強
烈な臨場感を持てれば、脳はそれを「現実」として認
識する。
すると何か起きるか。
脳は、「成功した未来の自分」を「現状」だと錯覚し
始める。
そうなると、ホメオスタシスの矢印が逆転する。
通常は、ホメオスタシスは「現在の自分」に引き戻す
方向に働く。
だが、脳が「未来の自分」を「現状」だと認識すれば、
ホメオスタシスは「未来の自分」に引き戻す方向に働

変化を阻止していたブレーキが、変化を加速させ
るアクセルに変わるのだ。
これが、ホメオスタシスの逆利用だ。後ほど具体的な
やリ方を教える。

脳の法則③　脳は「ある」「ない」を区別
しないＩ言葉が現実を作る
３つ目の法則。脳には「ある」と「ない」の区別がな
い。
やってみてくれ。
　「目の前に、赤いポルシェが走り去っていく映像を、
イメージしないでください」。
……した？

した。絶対にした。

　「しないでください」と言われた瞬間に、脳は「赤い
ポルシェが走り去る映像」を生成してしまった。
脳は、「ない」「しない」「やめる」といった否定形を
処理できない。
否定する前に、まず肯定の映像を作ってしまう。
プレゼンの前に「緊張しない、緊張しない、緊張しな
い」と唱えるとどうなるか。脳に発生する言葉は「緊
張」だ。３回も。
　「ミスしないようにしよう」と思うと、脳は「ミス」
の映像を生成する。
　「失敗したくない」と思うと、脳は「失敗」の映像を
生成する。
これは精神論ではない。脳のメカニズムだ。
脳は、言葉↓映像↓感情↓行動、の順番で動く。
最初に来るのは、言葉だ。
キミが自分にかける言葉が、脳内に映像を生成し、そ
の映像が感情を引き起こし、感情が行動を決定する。
　「失敗したくない」という言葉は、「失敗」の映像を
生成し、「不安」という感情を引き起こし、「行動を止
める」という結果を生む。
だから、正しい言葉はこうだ。
　「緊張しない」ではなく、「リラックスした気持ちで、
最後まで話しきることができる」。
　「失敗したくない」ではなく、「最高の結果を、この
手で掴み取る」。
　「やめられない自分が嫌だ」ではなく、「新しい習慣
を身につけた自分が誇らしい」。
否定語を使わない。欲しい状態を、肯定形で、具体的
に描写する。
たったこれだけで、脳が生成する映像が変わり、感情
が変わり、行動が変わる。
言葉が変われば、世界が変わる。
これは詩的な表現ではない。脳科学の事実だ。

認知科学の真実－キミが見ている現実
は、現実ではない
脳の３つの法則を踏まえた上で、認知科学の最も重要
な真実を伝える。
我々が知覚する世界は、現実そのものではない。
人間が見ている「現実」は、本当の現実ではない。
脳が、五感で受け取った情報を加工して見せている
「映像」だ。
人間の脳には「ＲＡＳ（網様体賦活系）」というフイル
ターがある。
胛ぶは、自分にとって重要だと判断した情報だけを
通し、それ以外を遮断する。
つまり、キミは「世界のありのまま」を見ているので
はなく、「キミの脳が重要だと判断した情報だけ」で
構成された世界を見ている。
同じ会議室にいても、営業マンは顧客の表情を見てい
る。
エンジニアはプロジェクターの型番を見ている。
掃除のおばちゃんは床の汚れを見ている。
同じ空間にいるのに、見ている「現実」が全員違う。
ではＲＡＳが何を「重要」と判断するかを決めてい
るのは何か。
過去の情動記憶だ。
強い感情を伴った過去の体験がＲＡＳのフィルター
設定を決めている。
　「起業は失敗するもの」という強い情動記憶があれば、
芒ぶは「起業の失敗事例」ばかりをキャッチする。
成功事例は、目の前にあっても視界に入らない。
　「自分にはできない」という情動記憶があればＲＡＳ
は「自分の無能さを証明する情報」ばかりをキャッチ
する。
自分の強みを示す情報は、スルーされる。
つまり、現実とは客観的に存在するものではなく、自
分の脳が「作り出している」ものだ。
ここで、認知科学の公式を一つ覚えてほしい。
現実＝イメージ×臨場感
脳の中にある「イメージ」に、強い「臨場感」が掛け
合わされたものを、人間は「現実」として知覚する。
過去の嫌な記憶に臨場感があれば、脳はそれを「今起
きていること」として処理する。
未来の成功イメージに臨場感があれば、脳はそれも
「今起きていること」として処理する。
どちらに臨場感を与えるかは、キミ次第だ。
マインドが変わればＲＡＳの設定が変わり、見える
現実が変わり、行動が変わる。
行動を変えようとするから失敗する。
認知を変えれば、行動は勝手に変わる。
これが、セルフーリーダーシップの科学的根拠だ。
　「セルフーリーダーシップ」４つの
実装ステップ

∽祠ｍｌ　ゴールを「現状の外側」に設定
する
さあここまで長々と認知科学の理屈を述べてきたが、
具体的な実装方法を伝授する。

最初の実装は「ゴール設定」だ。
多くの起業家は、ゴールを「現状の内側」に設定して
いる。
　「今の売上を２倍にしたい」「今の顧客を増やしたい」
「今の仕事をもつと効率的にしたい」。
全部、想像しようと思えば想像できる、現状の延長線
上だ。
これでは、ホメオスタシスは発動しない。
なぜなら、現状の延長線上は「コンフォートソーン
（安心領域）」の中だからだ。
コンフォートソーンの中にいる限り、脳は「現状が維
　持されている」と判断して安心している。
　安心しているから、何も起きない。
　変化を起こすためには、ゴールを「現状の外側」に設
　定する必要がある。
　現状の外側とは、「今の自分では実現方法が想像でき
　ないレベル」のゴールだ。
　「売上を２倍にする」は現状の内側。「売上を10倍に
しつつ、労働時間を半分にする」は現状の外側。
　「顧客を増やす」は現状の内側。
　「自分の分野で日本一の権威になる」は現状の外側。
　「今の仕事を効率化する」は現状の内側。
　「自分かいなくても同る仕組みを作る」は現状の外側。
現状の外側のゴールは、考えただけでソワツとする。
「そんなの無理だろう」と思う。
その「無理だ」という感覚が、正しい。
　「無理だ」と感じるということは、コンフォートソー
ンの外に出ているということだからだ。
コンフォートソーンの外に出ると、ホメオスタシスが
発動する。
だが、ここで先ほどの脳の法則二を思い出してほしい。
脳に時間はない。
　「現状の外側のゴール」を強烈にイメージし、感情が
揺さぶられるほどの臨場感を持てれば、脳はそのゴー
ルの世界を「現状」だと錯覚する。
すると、ホメオスタシスの矢印が逆転する。
今の自分がコンフオートソーンではなくなり、
ゴール（未来）の自分がコンフオートソーンにな
る。
ホメオスタシスは、キミを「ゴールの自分」に強烈に
引っ張ってくれるのだ。
具体的にどういう変化が起きるのか。
第三章から第五章で解説してきた三種の神器の各ス
テップを、気づけば滞りなく毎日実践できるようにな
る。
　「なかなか動けない」と感じていたキミが、自然と体
が動くようになる。
没頭領域に関するアイデアや顧客候補との偶然の出会
いが増え、気づいたら実現が加速している。
そういう状態になっていく。
三日坊主の威力を知っているキミなら、その逆転現象
がいかに凄まじいことか、想像できるだろう。
現実＝イメージ×臨場感。
臨場感が高い方が、脳にとっての「現実」になる。
だから、ゴールの世界の臨場感を、今の現実よりも高
く保つことが鍵だ。
具体的にどうするか。
毎日、ゴールの世界を「まるで今そこにいるかのよう
に」イメージする時間を取る。
５分でいい。目を閉じて、ゴールを達成した自分のＩ
日を詳細にシミュレーションする。
朝、どんな部屋で目覚めるか。
どんな気分で一日を始めるか。
どんな人と、どんな会話をしているか。
どんな仕事を、どんなテンションでしているか。
五感すべてを使ってイメージする。
視覚、聴覚、触覚、嗅覚、味覚。リアルであればある
ほど、臨場感が高まる。
これを21日間続けると、脳のコンフオートソーンが書
き換わり始める。
21日間。

ホメオスタシスを味方につけるのに必要な、最低限の
期間だ。

∽祠ｍでＱ　エフィカシーを高める
ゴールを現状の外側に設定したら、次に必要なのが
「エフイカシー」だ。
エフイカシー（自己効力感）とは、「自分にはゴール
を達成する能力がある」と信じる感覚のことだ。
自信とは似て非なるもの。
自信は過去の実績に基づく。
　「前にできたから、次もできるだろう」。これは現状
の内側の感覚だ。
エフイカシーは未来に基づく。
　「まだやったことはないが、自分にはできると信じて
いる」。これは現状の外側の感覚だ。
現状の外側のゴールを設定しているのだから、過去の
実績ベースの自信では足りない。
やったことがないことに挑むのだから。
必要なのは、根拠のない確信だ。
　「根拠のない確信？そんなものどうやって持てばいい
んだ」と思うだろう。
セルフトークで持つ。
セルフトークとは、自分自身に対してかける言葉のこ
とだ。
心理療法の世界では「アフアメーション」と言ったり
もする。
人間は１日に数万回、自分自身に語りかけている。そ
のほとんどは無意識だ。
　「あ、今日も遅刻しそう」「やっぱり自分はダメだな」
「あの人に比べて自分は……」。
こうした無意識のセルフトークがＲＡＳのフィル
ター設定を決め、見える現実を決め、行動を決めてい
る。
　「自分にはできない」と言えば、脳は「できない自
分」の映像を作り、不安と無力感を引き起こし、行動
を止める。
　「自分にはできる」と言えば、脳は「できる自分」の
映像を作り、期待と高揚感を引き起こし、行動を促す。
どちらの言葉を選ぶかで、脳が見せる世界がまるで変
わる。
エフィカシーを高めるセルフトークのルールは３つだ。
ルールー‥常に肯定形で語る。
　「失敗しない」ではなく「成功する」。「不安がない」
ではなく「確信がある」。
ルール２‥すでに達成したかのように語る。
　「できるようになりたい」ではなく「できている」。
「なりたい」ではなく「である」。脳に時間はないのだ
から、未来形は不要だ。現在形で語れ。
ルール３‥感情を込めて語る。
棒読みでは臨場感が生まれない。本気で、心の底から、
感情を込めて語る。感情が伴った言葉だけが、潜在意
識の門番をすリ抜ける。
毎朝５分。
鏡の前で、自分に向かって心の中で語りかけてほしい。
　「自分は、偉大な起業家だ。没頭領域を見つけ、顧客
を救済し、市場の先端に立っている。自分にはそれを
やリ遂げる力がある」
え、恥ずかしい？
恥ずかしいと感じること自体が、コンフォートソーン
の外に出ている証拠だ。
それでいい。
人生で数同あるかないかの一大事に、恥すら捨てられ
ないから、キミはこれまで変われなかった。
騙されたと思って、やってみてほしい。
ただ、やるなら本気で。

∽祠ｍでｗ　二段階のトラップを攻略する
ここまでの実装技術を実践し始めると、必ずぶつかる
壁がある。
　「二段階のトラップ」だ。
人間が変わろうとするとき、脳は二段階でブレーキを
かけてくる。
第一段階‥スタート時の妨害。
新しい習慣を始めた直後、既存の習慣がそれを阻正し
ようとする。
　「朝５分のイメージトレーニング」を始めた翌日、目
覚まし時計を止めて二度寝する。
　「毎日のセルフトーク」を決意した３日後、「なんか
恥ずかしいからやめよう」と思う。
これは、既存の習慣が持つ慣性力だ。静正している物
体を動かすときにかかる摩擦力だ。
歯磨きのように無意識にやっている行動は、意識的に
やめようとしても無意識が引き戻す。
第二段階‥成果直前の妨害。
これが前述した「目標の反動」だ。
ブレイクスルーポイントの手前で、ホメオスタシスが
全力でブレーキをかけてくる。
この二段階のトラップを攻略する方法は、それぞれ違

第一段階の攻略法は「トリガーの設計」だ。
新しい習慣を、既存の習慣にくっつける。
例えば、「朝の歯磨き」は既存の習慣としてすでに定
着している。
ここに、「歯磨きの直後にセルフトークを５分やる」
とくっつける。
歯磨きという既存のトリガーに、新しい行動を連結さ
せるのだ。
新しい習慣を独立して始めようとするから脱落する。
既存の習慣の「尻尾」にくっつければ、慣性力を味方
にできる。
第二段階の攻略法は「知っておくこと」、それだ
けだ。
　「目標の反動」が来ることを、あらかじめ知っていれ
ば、来たときに対処できる。
知らない敵は怖い。
だが、知っている敵は怖くない。
　「あ、来たな。ホメオスタシスが暴れている。という
ことは、ブレイクスルーの直前だ」と認識できれば、
パニックにならない。
むしろ、笑えるようになる。
　「おい脳、バレてるぞ」と。
知識は、武器だ。
このメカニズムを知っているだけで、脱落者になるリ
スクが激減する。

∽祠ｍで畆　環境を再設計する
最後の実装技術は「環境の設計」だ。
これまでの３つの実装（ゴール設定、エフイカシー、
トラップ攻略）は、すべて「脳の内側」の話だった。
だが、人間は環境の生き物でもある。
どれだけ内側を整えても、環境がそれを破壊すること
がある。
　「今日から変わるぞ」と決意しても、帰宅したら昔の
仲間がいつもの居酒屋に誘ってくる。
　「高い目標を掲げるぞ」と決意しても、周囲が「そん
なの無理だよ」と言ってくる。
　「新しいことを始めるぞ」と決意しても、生活環境が
何も変わっていなければ、脳は「今までと同じ」と判
断する。
環境が変わらなければ、脳は変わらない。
だから、環境を設計しろ。
具体的には３つだ。
①人を変える
キミの目標を応援してくれる人、キミより先に行って
いる人と付き合え。
　「そんなの無理だよ」と言う人、いわゆる「ドリーム
キラー」からは、物理的に距離を取れ。
これは冷たい話ではない。
脳は、周囲の人間の言葉と態度によって大きく影響を
受ける。
ネガティブな言葉を浴び続ければ、脳は「できない証
拠」ばかりを集めるようになる。
⑦情報を変える
読む本、聴くＰｏｄｃａｓt'見るｙＺｙ。
これらを、ゴールの世界に合ったものに入れ替えろ。
脳は入力された情報で映像を作る。
ゴミを入力すればゴミが出力される。
ゴールに関する情報を入力すれば、ゴールに向かう映
像が生成される。
キミが毎日何時間も見ているＹｏｕＴｕｂｅや漫画アプリ
を、たった１～２ヶ月見なくてもキミは死にはしない。
スマホから今すぐアプリを削除できる人間だけが成功
すると思ってくれ。
③場所を変える
可能であれば、仕事をする場所を変えろ。
コワーキングスペースに行く。
カフェで仕事をする。
理想を言えば数ヶ月くらい、山中湖のコテージにでも
泊まってほしいくらいだ。
いずれにせよ、いつもと違う場所に身を置くだけで、
脳は「現状が変わった」と認識し、変化への抵抗が弱
まる。
意志の力で脳に勝つのは不可能だ。
だが、環境を変えれば、脳は勝手に変わる。
意志より環境。これが、セルフーリーダーシップの技
術だ。

リスクなんかとらなくていい
ここで、一つ大事な話をさせてほしい。
　「起業」という言葉を聞くと、多くの人がこう思い浮
かべる。
会社を辞める。退路を断つ。背水の陣で全力を注ぐ。
かっこいい。映画みたいだ。
だが、データはまったく違うことを言っている。
経営学者のジョセフ・ラフイーとジー・フェンの研究
によると、本業を持ちながら起業した人は、仕事を辞
め起業に専念した人よりも、失敗確率が33％低かった。
有名な話がある。
ある日、４人の若者が大学教授のもとにやって来た。
　「メガネのオンライン販売を始めたい。僕らに出資し
てもらえないか」と。
教授は聞いた。
　「そのビジネスは、学校を卒業したらすぐ立ち上げる
のか？」
　「いえ、念のため全員別の仕事に就きます。本業の合
間にやります」
教授は出資を断った。
本気度が感じられない。リスクを取っていない。
この起業は成功しないだろう、と。
その４人が創っだのが、かの「ワービー・パーカー」
だ。

教授の判断は間違っていた。
だが、教授を責めるのは酷だ。
　「退路を断つことが本気の証明」という起業観は、長
い間、正しいとされてきたからだ。
その価値観自体が古かった。
リスクを取る覚悟を示すことが本気の証明になる時代
は、終わっている。
本気かどうかは、退路を断つかどうかではなく、どれ
だけ深く問題を理解し、どれだけ巧みにリスクを設計
できるかで測られる時代になった。
2010年に創業したワービー・パーカーは、その一1111
年後に上場。時価総額80億ドル。
ビジネス誌「フアストーカンパニー」の「世界で最も
革新的な企業」で１位に選ばれた。
この話の示唆はシンプルだ。
成功する起業家は、「大胆にリスクを取る人」ではな
い。
ワービー・パーカーの４人は、全員が本業を持ちなが
ら起業した。
　「この起業が失敗したらホームレスだ」というリスク
を、巧妙に避けた。
だからこそ、焦らなかった。スピードに追われなかっ
た。
アイデアをじっくり熟成させ、仮説を何度も検証し、
タイミングを見計らって、完成度の高い状態でサービ
スインした。
退路を断つと、逆のことが起きる。
食べていかなければならないから、全てが雑になる。
中途半端な状態でサービスを始めざるを得なくなる。
そして、いざという時に踏み込めない。
持たざる者が、いきなり全財産を賭ける必要はない。
起業Ｘｂは、副業から始めていい。
僕自身の「ホメオスタシス」との戦
Ｌｖ
偉そうに語ってきたが、正直に告白しよう。
僕自身、ホメオスタシスに何度も負けてきた人間だ。
三度目の起業であるＳＣＥＮＴＰＩＣＫを立ち上げる直前の
話だ。
当時の僕は、低単価のフリーランスのコンサル受託で
生計を立てていた。
多忙なのに稼げない。
それでも「まあ食べていける」というコンフォート
ソーンが心地よくて、だらだらと続けていた。
現状の内側での最適化に甘んじていた、典型的な状態
だった。
三度目の挑戦を決意できたのは、ゴールを「現状の外
側」に設定し直したからだ。
　「次の起業で成功する」ではなく、「日本の起業の在
り方そのものを変える」にゴールを置いた。
成功か失敗かという次元ではなく、「起業の新時代を
創る」という、今の自分では方法すら想像できないレ
ペルのゴールだ。
すると、見える世界が変わっていった。
　「失敗のリスク」ばかり見えていた脳が、「新たな起
業モデルに必要な情報」を拾い始めた。
出会う人が変わった。人ってくる情報が変わった。行
動が変わった。
ホメオスタシスの矢印が、逆転した瞬間だ。
さらに、自分を「新たな起業の型を作る人間だ」とセ
ルフトークが変わったことで、エフィカシーも高まっ
た。
　「起業の成功者」ではなく「起業Ｘｂの設計者」とい
うアイデンティティに変わった瞬間、情報の拾い方も、
人への話し方も、すべてが変わった。
認知が変われば、行動は勝手に変わる。
行動を変えようとするから、失敗する。
本章のまとめ
セルフーリーダーシップとは、脳のメカニズムを理解
し、それを味方にして起業Ｘｂを実装する技術だ。
脳には３つの法則がある。
法則一　‥脳は変化が嫌い。
ホメオスタシスが現状に引き戻す。だが、それはブレ
イクスルーの直前にいるシグナルでもある。やる気が
下がったらガッツポーズだ。
法則二‥脳に時間はない。
過去も未来も「今」として処理する。だから、未来の
自分に臨場感を持てば、ホメオスタシスの矢印が逆転
する。

法則三‥脳に「ある」「ない」の区別はない。
否定形は使うな。肯定形で、欲しい状態を描写しろ。
そして、実装には４つのステップがある。
回Ｍコ‥ゴールを「現状の外側」に設定せよ。
今の自分では方法が想像できないレベルのゴールを。
毎日５分、ゴールの世界に臨場感を持つイメージト
レーニングを21日間続けろ。
ＸＨＭ３‥エフイカシー（自己効力感）を持て。
肯定形で、達成済みの言い方で、感情を込めてセルフ
トークを変えろ。
回如き‥二段階のトラップを攻略せよ。
スタート時は既存の習慣にくっつけろ。ブレイクス
ルー直前のやる気低下は「来たな」と笑え。
回ＭＺ‥環境を変えろ。
人、情報、場所。意志より環境が強い。
よくある質問
Ｑ.イメージトレーニングをしても、全然リアル
に感じられません。
最初はそれで正常だ。筋トレと同じで、イメージカも
鍛えれば強くなる。最初の１週間は、ぼんやりしたイ
メージでいい。毎日続けることが大事だ。21日間続け
ると、脳がイメージに慣れ始め、臨場感が自然と高
まってくる。
Q｡セルフトークを変えても、心の底では「嘘だ」
と思ってしまいます。
それが普通だ。顕在意識は「嘘だ」と判断する。だが、
脳の法則二を思い出せ。脳に時間はない。「嘘」も繰
り返せば「臨場感のある情報」になる。感情を込めて
21日間続けてみてくれ。心の底の声が変わる瞬間が来
る。

Ｑ.環境を変えたいが、今すぐ引っ越したり仕事
を辞めたりはできません。
大げさに変えなくていい。まずは「情報環境」を変え
ろ。スマホに入っているｙツ「Ｊアプリのフォロー先を
整理する。ネガティブな発信者をミュートして、ゴー
ルに関連する発信者をフォローする。これだけで、毎
日脳に入力される情報が激変する。物理環境の変化は、
その次でいい。

Ｑ.ホメオスタシスが発動しているのか、本当に
向いていないのか、どう見分ければいいですか？
見分け方はシンプルだ。「理由もなく」やる気が下
がったなら、ホメオスタシスだ。「明確な理由があっ
て」やりたくないなら、方向転換のサインかもしれな
い。第三章の回咄咄←で見つけた「やめられないこと」
が前提にあるなら、やる気の低下は高確率でホメオス
タシスだ。ガッツポーズだ。

Ｑ.認知科学つて胡散臭い。スピリチュアルしや
ないですか？
その感想は正直、わかる。
ただ、仮に認知科学が全部嘘だったとしても、このテ
クニックを使ってキミが変われる、起業できるなら僕
はそれでいいと考えている。だから、キミは僕を信じ
る必要はない。
一度本気でやってみて、何の効果もなければ別のやリ
方を探してくれ。
僕のことが嫌いだろうが胡散臭かろうが、キミが変わ
るなら、それでいい。
終わりに
本書は、起業を志すキミに向けて書いた。
これでもかというほど、具体的な方法論を渡した。
挫折しないよう、認知科学を応用した脳の使い方まで
伝えた。
あとはやるだけだ。
それでも、読者の大半は、挫折する。
僕の元には毎月、起業を志す人間が相談に来る。
目を輝かせて、「やります」と言う。
だが、その大半は数ヶ月後に立ち消えになる。
言い訳は人それぞれだが、結末はいつも同じだ。
今日も、彼らは昨日と変わらない一日を過ごしている。
理由は一つだ。
死への臨場感が足りない。
キミは、いつか死ぬ。
どんな場所で、誰に看取られながら、何を思いながら
息を引き取るのか。
その最期の瞬間を、本気で想像してみてくれ。
そのとき、残るものは何か。
心から没頭できたこと。
共に生きた家族と仲間。
彼らと実現できた夢。

起業５.０とは、それを手に入れるための方法論だ。
それ以上でも、それ以下でもない。
本書の冒頭で、キミにこう伝えた。
起業のきっかけは何でもいい、と。お金でも、逃げで
も、構わない。
ただ一つだけ忘れないでほしい。
起業とはキミの人生そのものを世の中に問う、最高の
舞台だ。
10年後、20年後のキミが、今のキミに向かって必死で
叫んでいる。
　「今、本気になっておけ。何も失わない。やらない未
来にするな」と。
その声が聞こえるか。
起業Ｊ・こは、ラクして稼ぐ話ではない。
でも、決してツラいことでもない。
苦痛を感じないくらい人生に没頭できる切符を、キミ
は手に入れた。
もし助けが必要なら、いつでも僕らのスタジオの門を
叩いてほしい。
キミのために、場所はいつでも空けてある。
一生に何回かしかない、本気になるべき時が、今
だ。
起業デザインスタジオ「ｎべでエｍ刃」
について

弊社(ＣＹＰＨＥＲ Ｉｎｃ.)では、起業を支援するデザイン
スタジオ「ＣＹＰＨＥＲ（サイフアー）」を運営している。
本書で語った事業アイデアの発掘から、プロダクト設
計、公開・修正のイテレーション、法人登記、資本政
策まで。未経験者の起業をトータルでデザインする、
総合スタジオだ。
ここにいる起業デザイナーは全員、ｎべｔコ冖冲で起業
した人間だ。
つまり、実際に起業５.０で成功している起業家たちが、
キミの起業をゼロから伴走する。
だから、料金も、顧問料もいらない。もちろん、ビジ
ネスアイデアもいらない。
ただし、条件が一つある。
キミの起業が成功した暁には、キミ自身がｎべｔ｝｛ｍ呻
の起業デザイナーとして、僕らと一緒に次世代の起業
家を支援してほしい。
と時代を生き抜く起業家集団｛ｎべｔ｝｛Ｍ呻｝を一緒に

創っていかないか。
キミの問い合わせを待っている。(ｈttｐｓ://ｃｙｐｈｅｒ-
ｉｎｃ.ｃｏｍ）
著者略歴
川島　匠
サイファー株式会社(ＣＹＰＨＥＲ Ｉｎｃ.）代表取締役。大
学卒業後、米国の戦略コンサルティングファームの
Ａ.Ｔ.カーニー、ボストン・コンサルティングーグ
ループに入社。同社ではプロジェクトマネージャーと
して、国内外企業の新規事業戦略Ｍ＆Ａ戦略を手掛
ける。
その後、日本初の香水サブスクリプション
「Ｓｍツ「ＴＰＩＣＫ（セントピック）」など、三度の起業と

バイアウトを経て、現在は起業デザインスタジオ
「ＣＹＰＨＥＲ（サイフアー）」を運営。
クラフトシップス株式会社取締役口〇、ＦＡＫ巴ｎｃ.戦
略部門パートナー、ＳＨＡＰＥ ＰＡＲＴＮ「Ｍ呻ｙ株式会社ディ
レクターを兼務。横浜市出身。早稲田大学政治経済学
部卒業。
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回tｅ ｈttｐｓ://ｎｏtｅ.ｃｏｍ/tａｋｕヨi_ｃｙｐｈｅｒ
Ｐｏｄｃａｓt ｈttｐｓ://ｏｐｅｎ.ｓｐｏti尹ｃｏｍ/ｓｈｏw/２０Ｙｙ７ａｅｏＸｇＥＵＨＪ
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