人生を変える営業スキル_遠藤公護 　　はじめに 　この本は自分の人生を信じているけど、どう やったらその人生を諦めないで強い気持ちを持ち 続けられるのか。成功するその囗まで自分を信じ るための心の支えになる本です。 　そして、人生がドラマのように変わる囗がくる と信じている人に向けた、ドラマを自らの手で描 くための実践本でもあります。 　営業は誰にでもなれる仕事かもしれません。特 別な資格が必要なわけでもありません。現場から 体験してほしいと、新人のときにとりあえず配属 される仕事かもしれません。若い方では営業を極 めたいと思っている人も少ないのかもしれません。 　営業スキルの本は売れないと聞いたことがあり ます。何故なら誰も営業を極めたいなんて思って いないから。営業を通過した先にある営業戦略部 やマーケティング部、コンサルタントなど、いつ かは営業ではない仕事に就くための腰掛けのよう な職種だと思っているからだと聞きました。 　自分にはＩＴという仕事は向いていないという 自覚はありますが、営業という職種に就けたこと は何よりも素晴らしいことだったと誇りに思って います。それを強がりだと思っている方もいるか もしれませんが、そうではありません。 　「遠藤さんが実施してきた営業は関係するすべて の人を幸せにしていますよね。それが、人生を豊 かにしてきたんだと思いますよ」と、ある社長に ワークショップの後に言われたのですが、営業は 人を幸せにする仕事だと私も実感しています。 　会社の成り立ちとしても営業が製品を多くのお 客様に販売することで会社が存在し続け、そこで 働いているメンバーも安心して暮らせる環境をつ くることができます。社内のメンバーに感謝され たり頼りにされたりする仕事でもあります。 　また、先はどの営業戦略部に行きたいなど、営 業の先を進むためというのもあながち間違っては いないと思います。若いときは何になりたいか、 まだわかっていません。私もそうでした。ある社 長が教えてくれましたが、営業力があれば何でも なれる。起業もできるし社長にもなれる。自分が 歩みたい人生を自分でつくっていくことができる、 という話を伺ったときに「なるほど」と思いまし た。営業のスキルこそ人生を変えるスキルです。 　私は20代の頃、「いつか社長になります」と何 も考えずに入社当時から豪語していた割には、見 えている道だけをただひたすら歩いてきました。 周りが変化をしていく中でも自分は同じ席に座り 続けていました。 　大きく動かなくても、頑張っていればどこかで 人生はドラマチックに変わるような出来事が起き るという予感だけがありました。その予感が予感 のままで終わる不安を払拭するために本だけは読 み続け、成功している人生と自分を重ねだり、そ の歳でやっておくべきことと自分が出来ているこ とを比較したりして自分を励ましてきました。 　しかし、ドラマのような成功が突然訪れること がないというのは、私の人生で証明されています。 想像していなかったような景色を見るためには、 本で書いていることに勇気づけられながらも、先 人が生み出してきた方法を実践して初めて達成で きます。なんとなくで生きていれば、なんとなく の人生で終わってしまうのです。 　私は外資系企業で21年間一貫して営業職を務め ました。サンーマイクロシステムズという会社に 入社し、転職は１回だけしましたが会社が買収さ れた経験が２回あり、合計で４つの会社に在籍さ せて頂きました。 　買収元のオラクル社では部長職を拝命し、転職 したＴａｂｌｅａｕ（タブロー）社ではアジア最優秀マ ネージャーを２年連続で受賞しました。最後は セールスフォース社で営業の執行役員というポジ ションを頂きました。私は自身が苦手たったＩＴ 業界に就職したからこそ、一つひとつを考え抜き、 営業という仕事で人を幸せにする経験が出来まし た。その結果、たどり着けたポジションだと思っ ています。 　現在起業をして、多くのスタートアップ企業や 外資系企業に向けたワークショップを展開させて いただいております。21年間、数字を強力に求め られる外資系に在籍し、ＩＴの中でもＡＩを含む 最先端の営業に携わっていたからこそエンタープ ライズ企業を突破出来るのは人の気持ちを大切に したＨヨ’｛（トラスト一信頼）を生み出す営業だ けです。 　「１本の映画を見ているようなワークショップで した」 　と私のワークショップを体験したあるスタート アップ企業の若い営業の方に言って頂きました。 　私自身が信じるストーリーテリングの力を借り て、この本の中で私か21年で経験してきたＨヨ’｛ を生み出すための営業を体感し、そのとき皆様な らどのように感じ、どのように行動するかを考え ながら読み進めて頂きたいです。本の中で体感し、 自分の型に落とし込んで頂く中で私か21年かけて 見た景色を、より早く皆様に見て頂きたいと思っ ています。 　「自分が経験したことを伝えることで、自分が達 成した年齢より早いタイミングでみんなには課長 職や、部長職、社長になって欲しい」。上司がよ く言ってくれた言葉です。 　その通りだと思いますし、この本はたどり着こ うとしているさらにその先、誰も見たことがない 自分だけの景色を見るための本です。人生を駆け 抜けていく中で到達出来る地点はそれぞれが違う と思います。 　自分はどこまでたどり着けたら成功したと言え るでしょうか？　それもまた人によって違うで しょう。しかし、自分が思い描いた人生を歩んで いる時の高揚感、さらにその先にある何故自分が この世に生まれてきたのかを考え、チャレンジで きることの幸せを味わって欲しいのです。 　さっそく、第１章から人生を変える営業スキル についてのお話を始めていきます。 　より私という人間を知った上で読み進めたいと いう方には、終章に私自身がいかに営業として向 いていない、ネガティブで弱い人間かを理解して もらうエピソードを記載していますので、そこか ら読み始めていただいて第１章に戻ってきてくだ さい。 　私自身がスーパーマンではなく普通の人間で、 一生懸命努力をしてきた中でたどり着いてきたと いうことを理解してもらうことが、この本の大き な目的の１つである自分を信じ続けるための心の 支えにつながると思ったからです。 　人生は続いていきます。 　この本を手にした皆様が自信をもって人生を歩 み、多くの人を幸せにすることで、あなた自身も 多くの幸せを手に出来ることを心の底から願って います。 01い冫厂ｍいい丕厂厂い33歳で営業部 　　　　　　　長になる 　私かＳｕｎ（サン）という会社に入ったとき、 回‥ドレス言言門戸 採用した年でした。私たちの入社前後の新卒社員 は約30名なので、特異な年だったと思います。当 時の社長が３×５（スリーバイフアイブ）という スローガンを社内で発表していたのですが、社員 数は３倍の3000名、売り上げは５倍にすると いうものだったと記憶しています。しかし、私た ちが入社した頃には既にシリコンバレーでも勢い を落としつつあり、株価も毎年のように下かつて いました。結果として、同じくシリコンバレーに あるオラクル社に買収されたのです。 　買収されて良かったことも悪かったこともあり ますが、悪かったことの一番は尊敬していた上司 が違う会社のマネージメントに転職してしまった ことです。良かったこととしては、その空いた部 長職に当時Ｂ歳たった自分が任命されたことです。 突然の任命でしたが、正直実力があって部長職に なったわけではないと認識しています。買収され た影響で私たちが所属している（Ｉドウェア事業 部の雰囲気は暗くなっていました。当時の執行役 員の方が若い人間をマネージャー職にすることで、 若い人たちが希望をもってくれるのではないか、 そういう意図があって私を任命してくれたのです。 ・怒涛の日々。そして転職 　いきなりマネージャーになった自分の引き出し はＯでした。人を管理する能力も、買収された中 でどんどん役割が変わる製品に課せられた売り上 げ目標を達成させることも自分には難しい仕事で した。 　当時自分が担当していたのが金融の部長です。 販売した製品は金融機関のシステムとして導入し て頂いていました。大げさな言い方ですが金融シ ステムでのトラブルは死人が出るというように言 われ、私は営業責任者として大きなプレッシャー の中で仕事をしていました。部長時代の最後に経 験していたトラブルはいくつもの金融機関に影響 が出るサービスだったこともあり本当に大変でし た。 　数ケ月にもわたってトラブルが続き、故障して いる製品のパーツを何回変えても、中に組み込ま れているソフトウェアを何度アップデートしても、 何をやってもうまくいかない日々でした。怒号が 飛び交う打ち合わせが数ケ月も続いていたので、 自分自身七食欲がなくなりやせ細っていってしま いました。 　アメリカ本社とやり取りする中で、何度目かの ソフトウェアのアップデート日がリミットだとわ かりました。サービスリリース前のラストチャン スです。業務影響が少ない週末にアップデートを 実施しました。そのとき、客先に向かう途中で 撮った朝日が印象に残っています。こんな奇麗な 朝日をまた見ることができるのか。世界から孤立 している宇宙ステーションの中でミッションを失 敗したら生きて帰れず、出れるのは成功したとき のみ。そんなイメージの緊張感の中でトラブルと 向き合っていたのを覚えています。 　自分は世の中のためになりたいと思って必死に 働いてきましたが、お客様が私たちに見せてくれ るのは喜怒哀楽の中で「怒」のみでした。私のこ とを信頼しているお客様は１人もいない。当時読 んでいたビジネス本や、飲み会などで聞こえてく るような出来る営業が転職したら、その人ととも にお客様も移り一緒に製品が売れていく。そんな のぽっくり話だと思っていました。あるとしたら、 もっと自分が偉くなるか、もっと接待する中でお 客様と仲良くなっていく中でしか生まれないと真 剣に思っていました。 　石の上にも３年。３年間はどんなことがあって も務めあげようと思っていた部長職もようやく３ 年が過ぎようとしていました。薄々気づいていま したが自分がマネージャーとしてだけでなく、一 人の営業としても足腰が全く鍛えられていません でした。今思えば私自身の性格が弱いだけでした が、次こそ喜怒哀楽の「怒」ではなく、多くの方 に喜んでもらえるような仕事を探したいという思 いに至りました。やはり興味がないＩＴではなく、 自分が向いている仕事に転職がしたかったのです。 　人間の普段の生活に直接貢献出来るような仕事 がしたいと応募したのが大学時代に内定をもらっ ていたＰ＆Ｇやクロツクスなどの消費財メーカー でした。Ｐ＆Ｇには「新卒時に内定をもらってい た者です。ＩＴ業界ですが営業として営業部長に もなりました。今度こそ御社で働きたいです」と いった趣旨のことをレジュメに記載し、あっさり 落ちました。 　そんな折に、友人がたまたま教えてくれた会社 がタブローという会社でした。ＩＴ業界ではあり ますが「Ｈｅｌｐ Ｐｅｏｐｌｅ Jというミッションをもっだ 会社で、自分のやりたいことに近いかもしれない。 製品のこともほとんど知りませんでしたが、応募 させて頂きました。 　この選択が自分の人生を変えてくれました。当 時、私か入社した際のタブロージャパンは日本で は設立２年目で社員数も10名を超えたくらいでし た。自分はエンタープライズを担当する営業の２ 人目として入社させて頂きました。 　タブローという会社をご存じない方もいらつ しやると思いますので、もう少しご紹介させて頂 くと、製品はＢＩという領域になります。ＢＩと はＢｕｓｉｎｅｓｓ Ｉｎｔｅｌｌｉｇｅｎｃｅを縮めた呼び方になります が、会社の中に存在するあらゆるデータを活用し、 経験と勘ではない事実に基づいた決断を実行する ための製品です。データ活用は宍ｎしＱＥやＤＸ など時代の流れもあり、タブローもアメリカでは 有名になりつつありました。それでも日本ではま だまだ誰も知らないような会社でした。それが、 日本の中でも「ＢＩ製品と言えばタブローだよ ね」というところまで成長していくことができた 経験が私を変えてくれたのです。 02い冫厂ｍＳ　ＳＫＩ厂厂い　　ゴールデン 　　　　　　サークル 　　　　　　（（ｊｏｌｄｅｎ 　　　　　　（‥胃邑 私かタブローに入社した月に素晴らしい経験を 与えてくれました。それは、営業だろうが、人事 だろうが、サポート部隊だろうがどの部署で採用 されたとしても２週間フートキャンプとしてシア トル本社で学べる機会を作ってくれたことです。 　２週間もシアトルに行かせてもらうことでかか る費用は飛行機代から始まりホテル代や夕飯代な どもろもろで１人あたり１００万以上かかるはず です。さらに、私個人の問題ではありますが、英 語が中途半端だった私かシアトルに行くよりも、 本社よリトレーニングメンバーが来日し通訳を 使ったほうが、価格的にも学ぶという効率でも有 効だったと思います。しかしシアトル本社はグ ローバルで採用されたメンバーを本社に送ること にこだわっていました。その理由はもう少し後に お伝えしたいと思います。 　フートキャンプの２週間では、自社や競合製品 の勉強だったり、ＳＦＡ（営業支援システム）の ＩＴツールの使い方など様々なことを学びます。 しかし、最も重きを置かれて大事にされたのは 「人を動かす」という教えでした。繰り返します が当時タブローはグローバルではまだ有名ではあ りません。ＢＩも新しい市場かというと実は何十 年も昔からある市場で過去から使われている有名 なＢＩ製品もあります。もっと対象を広げて言え ばエクセルも競合になります。 　私か日本で担当させて頂くエンタープライズ企 業はＳｔａｔｕｓ　Ｑｕｏ（ステータスークオ）と呼ばれる 現状維持が大好きです。現状維持を重視するお客 様の心を動かし、数ある競合の中から我々の新し い製品を選んでもらう必要がありました。我々の 製品を買ってもらうにはどうすれば良いのか。 　お客様だけではありません。我々のパートナー だったり、同じ会社で働いている仲間だったりを 味方にするために人の心を動かすことが必要でし た。 　フートキャンプの教えはＴＥＤの動画でサイモ ンーシネックが世に発表したゴールデンサークル 合Ｏｌｄｅｎ Ciｒｃｌｅ）を学ぶことから始まります。「世 の中で優れたりＩダーや世の中を変えた会社は物 事の伝え方が全く逆である」。ゴールデンサーク ルは自分の人生を変える教えでした。ＴＥＤの動 画を紹介できただけでこの本を読んでいただいた 価値があると思っていますが、私のほうで拙く ゴールデンサークルを解説させて頂きます。 　ゴールデンサークルとは図にあるようにＷｈｙ （信じるところ）、Ｈｏｗ（どのように）、Ｗｈａ ｔ（事実）、の３つの円から出来ています。世の 中を変えたりＩダーや、会社、製品の伝えるメッ セージは円のＷｈｙ↓Ｈｏｗ↓Ｗｈａｔのインサ イドアウトの順番で伝えています。逆にどんなに 良い製品を開発したとしても、アウトサイドイン だと、人には伝わらず世の中から消えてしまうと 警告しています。 　サイモンーシネックは具体例として黒人運動を 率いたキング牧師が何故、あのとき20万人もの人 をワシントンに集めることができたのか、お金も 学歴もなかったライト兄弟が何故人類で初めて人 工飛行に成功したのか。これはすべてＷｈｙから 伝え、人を動かすことができたからだと教えてく れています。 　ここで駄目な例としてアウトサイドインで製品 を世の中に発表してみます。 　「○○会社は新しいパソコンを開発しました（Ｗ ｈａｔ）。それは最高にシンプルであり、最高に ユーザーフレンドリーな製品です（Ｈｏｗ）。お ひとついかがですか？」といった感じです。どう でしようか、買いたくなりましたか？ 　次にインサイドアウトで新製品を紹介している 例です。アップルを追い出されたスティーブー ジョブズが戻ってきた際に発表したのが、この逆 のインサイドアウトとなります。 　「アップルがするすべての行動はＳｔａｔｕｓ　Ｑｕｏ（現 状維持）へのチャレンジです。Ｔｈｉｎｋ Ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ（物事を違った角度から見ること）にこ そ価値があると強く信じます。そういった世界を 実現するために、最高にシンプルで最高にユー ザーフレンドリーな製品をつくりました。おひと ついかがですか？」 　どうでしようか？　先はどよりも買いたくなっ たのではないでしょうか？　文面だけでは伝わり づらいところもあるので、ぜひＴＥＤの動画を見 て欲しいのですが、サイモンーシネックが我々に 教えてくれているのは次のことです。 　人が現状維持を飛び越えてまで何か新しいこと をしようと思うときは、製品の機能（Ｗｈａｔ） で心が動くのではなく、その会社やリーダーが実 現しようとしている信念や世界に共感するときで ある。心を動かすことができたときに初めて人は 行動に移すのだと。 　タブローという製品は当時デファクトの製品で はありませんでした。客先で製品機能（Ｗｈａ ｔ）を伝えたのでは世界にごまんとある会社の中 の一つに埋もれてしまいます。つまり誰も買わず に消えていく運命だったというわけです。この ゴールデンサークルの学びはタブローがクローバ ルで有名になっていく過程でも、入社したメン バーには必ず伝えていた大切な教えでした。外資 系ＩＴと言われる企業の営業がどんな手法でお客 様に営業しているのか知りたかった方もいると思 いますが、実はこういった人間本来の心を動かす という基本に忠実な行動をしていたのです。Ｗｈ ｙから始めることが大事であると。 ・シアトルで学んだこと 　さて、何故シアトル本社がこだわってグローバ ルで採用したメンバー全員をシアトルに集めたの か。英語が中途半端な私さえわざわざシアトルま で呼んだのか。 　ゴールデンサークルの教えは序盤で学びますが、 このセッションの最後に登場するのがタブローの ファウンダーであり、ＣＥＯのクリスチャンー シャボーでした。青い目のカリスマＣＥＯである クリスチャンが話し始めました。「今日皆には ゴールデンサークルのＷｈｙが重要であることを 学んでもらったと思います。この会社のＷｈｙ、 つまり世の中に実現したいミッションはＨｅｌｐ Ｐｅｏｐｌｅ０人を助けるということです」。グリス チャンが何故Ｈｅｌｐ　Ｐｅｏｐｌｅを会社のミッションに しようと思ったのか、その経緯や歴史を語りかけ てくれるのです。さらに、話の最後にシングルマ ザーの女性が登場しました。 　「今日皆様はグローバルから集まってくれました。 そして皆様がこれから帰国し、自分の国でやるこ とは本当に素晴らしいことになるのです」と占い 師のような話を始めました。「私はシングルマ ザーですが、かつては朝から晩まで娘のために働 いていました。しかしタブローに出会ったことで、 定職につくことが出来ました。さらにタブローを 使って自分の分析力が上がり、給料があかつてい きました。何より嬉しいのは……、今私は９‐17 時で働いているのです」。少し間をためてから 「そうです、毎晩私は娘と夕食を共にしているの です」と涙ぐみながら話をしてくれたのです。そ の場にいた全員が、Ｈｅｌｐ ＰｅｏｐｌｅというＷｈｙを 強烈に体感させてもらうのです。続けてクリス チャンは僕たちに言いました。 　「これは僕が作ったＷｈｙです。この話を皆さん が自分の国のお客様に語っても何もインパクトは ありません。今から皆さんがやらなきやいけない のはタブローを自ら売る中で自分でお客様を助け、 その経験を自分のＷｈｙとして貯めること。そし て貯めたＷｈｙを人々に伝え、多くの人を助けて いってほしい。それが皆さんの使命であるしこの シアトルで学んで欲しいことです」 　「社長は売れる」とよく言われることですが、社 長が客先でお客様に伝えていることはなんでしょ うか？　製品の機能説明でしょうか？　間違いな く違うと思います。この会社が、この製品が実現 したい世界のはずです。その話にお客様が惹きつ けられ、その世界に共感し、その世界がまだ完成 していなくても応援したくなるのです。 　今皆様にお聞きしたいのは、「何をお客様に伝 えていますか？　自社の製品は好きですか？　そ れはどうしてですか？」ということです。 　自分へのＷｈｙの問いかけです。この本を読ん でいるのが会社の社長であれば、自分は答えられ るとしても、一人ひとりの営業が自分たちの会社 や製品のＷｈｙを人の気持ちを動かすレベルで伝 えることができていますか？　そう思えた体験は 何でしょうか？　と現場の皆様に聞いてみて欲し いのです。 　フートキャンプが素晴らしかっだのは、ゴール デンサークルの大切さを伝えるだけでなく、自分 のＷｈｙを持つことが大事であると意識させたこ とです。その後は私も、自分のストーリーをつく ることを意識しました。Ｗｈｙをつくり上げる過 程で「Ｈｅｌｐ Ｐｅｏｐｌｅ Jという世の中を変える製品だ と信じられるようになり、仲間が増えていきまし た。 　客先で機能だけを説明していたかつての自分は、 その瞬間に他の競合と同じ営業に成り下がり、お 客様が自分の気持ちをオープンにすることは決し てなかったと思います。その結果として値引き交 渉を受ける営業に陥っていました。営業として違 う世界観でお客様との会話が出来るきっかけに なっだのがこのゴールデンサークルという教えで した。 　次の章から本格的にエンタープライズ企業を突 破するための戦略的アプローチならびに人生を変 える営業スキルについてお話を進めていきたいと 思います。 0１ＳＡ」ＥＳ　ＳＫ一［［ｓ　］ａｎｄ　＆ 　　　　　　　　Ｅｘｐａｎｄ 「売っているのか？　それとも、ただ売れている のか？」 　タブローに入社した当初に言われて営業として 大切にしていた言葉です。 　今までサーバーやストレージといったいわゆる （Ｉドウェア製品を販売していましたが、シアト ルから日本に戻った自分が今回販売するのはソフ トウェア製品です。営業の引き出しがそもそもな いのに、さらにソフトウェア製品という、過去の 営業経験の中でもまったくない引き出しを作らな いといけませんでした。シアトルで学んだ人を動 かす教えを軸に、日本市場に製品を広げるためあ らゆる試行錯誤を始めていきました。 　冒頭の「売っているのか？」は何を実行したか ら売れたのか再現性を高めるための合言葉です。 たまたま売れているだけだとしたら、再現性がな いので営業が売ってないのと同じです。この章で は、会社の初期フェーズでお客様に入り込んでい くための戦略的アプローチについてお話をしてい きます。 　」ａ乱＆: ｎｘｐａ乱（ランドーアンドーエクスパン ド）という言葉は覚えておいても良い言葉だと思 います。最近は外資系だけでなく、日本のスター トアップ企業でも使う言葉になってきました。英 語ではありますが、意味はわかりやすいと思いま す。に乱というのは日本語で着陸、ｎｘｐａ乱は広 げるという意味になります。 　デファクトになっていない製品がエンタープラ イズ企業でいきなり大きく採用されることはあり ません。全社活用を狙ってしまうことで逆に時間 もかかりますし、もっと言えばそんなことは起き ないので、狙ってさえいけないのです。新しいお 客様に採用してもらうためには、小さく契約して もらい、徐々に契約を広げることを狙うのが正し い戦略になるのです。新しいお客様を獲得するこ とをブ「ｅw Ｌｏｇｏと呼び、新しいお客様の会社の口 ゴを獲得することが大変重要なＫＰＩ（指標）に なっていました。中小企業を担当するＳＭＢ (Small ｔｏ　Ｍｅｄｉｕm Ｂｕｓｉｎｅｓｓ)営業側では会社の初 期では売上数字が目標ターゲットではなくブ「ｅw 冖兵ｏ（新規顧客）の数が四半期のゴールになっ ている時期さえありました。 　何故そういったブ「ｅw Ｌｏｇｏがあえてゴールにな りえたかを解説すると、一般的にお客様は一度製 品を購入すると、次の購入までは時間がかかりま す。そうなると、担当する営業は次の売り上げ時 には自分が担当していない可能性があります。も しくは営業組織の役割上で初回の契約だけが自分 が担当出来る仕組みになっていることもあります。 営業は売り上げ目標を達成するために、少しでも 案件を大きくしようとする生き物です。 　「まだ買わなくて大丈夫です、トライアルのライ センスキーを出しておきましよう」と案件を太ら そうとしている間に競合相手にも提案機会を与え るリスクが大きくなります。 　Ｉライセンスでも良いのでブ「ｅw Ｌｏｇｏを獲得す ることに重きを置いたゴールなのは、過去のデー タから早くＩライセンス購入してもらうことが、 トータルの売り上げで見ても大きくなる事実がわ かっているからです。ＩＮｅw Ｌｏｇｏの数が営業初期 にはゴールとされていたことの合理性を理解いた だけたと思います。 ・顧客に価値を理解してもらう 　」ａ乱＆: ｎｘｐａ乱の具体的なアプローチについて 人つていきますが、その前に皆様に質問させてく ださい。 　「ＳａａＳ製品を契約してもらい、来年の契約延 長やさらに契約を追加してもらうには何か最も大 切でしようか？」 　色々な答えがあると思いますが、次の答えを否 定できる人も少ないと思います。それは「製品を 徹底的に使ってもらうこと」です。Ｎｅｔｆｌｉｘのよ うにコンシューマーがターゲットの製品は毎囗見 ていないけれど、毎月そのサービスを延長するか 検討することは少ないですし、年一回すべてのＳ ａａＳサービスの断捨離を検討する家庭も少ない と思います。 　しかしエンタープライズ企業は違います。購買 部と呼ばれるコストを１円でも下げることが目的 の部署さえある企業にとって、使っていない製品 を更新するようなことはありえないと断言できま す。 　」ａ乱＆: ｎｘｐａ乱の狙いにもつながりますが、小 さく入れて大きくするというこのアプローチは小 さくても契約して徹底的に使ってもらい、少しで も早く製品の良さを納得してもらうところに勝ち 筋があるのです。 　何よりも優先すべきは実際に使って価値を理解 してもらうことです。徹底的に使ってもらう中で 初めて、来年も更新される可能性が高まり、もっ と言えば契約を拡大して頂けることになります。 Ｉライセンスでも購入して頂いて拡大させるとい う勝ち筋に簡単にたどり着く魔法はありません。 　しかし、再現性を高められるアプローチはあり ます。この第１章と第４章で戦略的なアプローチ を学び全社導入への道筋を取り込む中で、自社の 勝ち筋の型をつくっていって下さい。 　」ａ乱陛印１乱の３つのアプローチ 　@魅力を引き立てるデモの習得 　A事例は心を動かす最強の武器 　Bトライアルで体験を届ける 　初期のフェーズにおいて色々な試行錯誤を繰り 返してきましたが、再現性が高い３つのアプロー チに集約してお伝えしていきます。 0２ＳＡ」ＥＳ　Ｓ戸」Ｓ魅力を引き立 　　　　　てるデモの 　　　　　習得 皆様の会社に心を動かす共通のデモはあります 　普通にデモはありますという回答をしていただ ける方も多いと思いますが、ここで聞いているの は心を動かすという部分が重要です。お客様向け デモで機能紹介を始めた瞬間に、お客様の頭のス イッチはどこにでもあるいつもの製品説明を連想 して眠くなり、営業として次のステップに進むこ とは難しくなります。必要なのは顧客が今までの 業務で想像できていなかった冫Ｆ（痛み）の解 決を見せてくれ、ア（モーメントがあるデモです。 しつこいですが、もう少し解説すると、既に見え ている顕在化された痛みについてのデモをやって も印象に残りません。当たり前に何かできるとい うデモではなく、潜在的にこんなことができたら 確かに嬉しい、気づいていなかったけどそこは毎 日苦労しているという心の中に思っていたことを デモで炙り出す必要があります。 　デモの作成には顧客の潜在的な冫Ｆ（痛み） をいくつも書き出し、その冫Ｆを製品が解決で きるバリューと結びつけます。そして最後のス テップで、そのいくつかのバリューをアハモーメ ントがあるワクワクするようなストーリーでつな ぎ、顧客の記憶に残すことが大事です。 　ストーリーで顧客の心に残すことがどれだけ大 事かという説明をするには論より証拠です。ここ までの文章を読んで頂き、もっとも皆様の心に 残っていることはどういった話でしょうか？ 　想像するにそれは、私かシアトルで体感したシ ングルマザーの話ではないでしょうか？　涙を流 しながら私たちに語り掛けてくれたあの女性のス トーリーです。これは間違いなく本当の話ではあ りますが、彼女が困っていた話やクリスチャンが 自分たちのＷｈｙを作ることが大事という話には、 一連のア（モーメントがつながるストーリーがあ り、人間の記憶に残す力が宿っています。 　ストーリーの力を使って、デモを聞いていただ いているお客様に「この会社は顧客のことがよく わかっている」という共感を生み出したいのです。 　あるワークショップに参加して勉強になった例 があります。それは老人向けの補聴器の宣伝を紹 介したものでした。補聴器を販売する際の悪い例 は「この補聴器は特許取得済みで非常に品質が高 い」という宣伝です。それはただの結果（Ｗｈａ ｔ）の説明なので他の製品と変わらないという評 価をもらい価格の質問に移ってしまいます。 　良い例として紹介がされたのが、おじいさん、 おばあさんがお孫さんを抱いていて、そこに匸冐 「聞きたい声があるから」というフレーズが添え られた補聴器のポスターです。 　補聴器を買おうとしている方々にとって、まさ に自分が補聴器を買う理由がそこにあったのだと 感じることができて、こういったことを思い出さ せてくれる会社への好感と製品への期待を抱かせ てくれるのだと思います。この補聴器の例のよう に、お客様の潜在的な気持ちを掘り起こすような 素晴らしいデモを会社として用意ができているか どうかが重要になるわけです。 ・営業部全員が語れるようにな 　　る 　デモについて２つ目のポイントはそのデモを営 業部全員が語れるようになっているかどうかです。 ＩＴ業界だとデモをやるのはＳＥと呼ばれる技術 チームが担うという会社もあると思います。しか し、製品がデファクトになっていない会社は、社 内の人員リソースが十二分にあるわけでもないと 思います。 　お客様との出会いはＩ回しかありません。二回 目のチャンスはもらえないかもしれないお客様を 前に、再度お時間をもらってＳＥがデモをします、 という余裕などないのです。その瞬間その瞬間が 勝負の中で、営業だけできちんとデモが出来るこ とがとても大切です。 　また人間は不思議なもので営業がデモを実施す ることにより、難しいかもという思いが薄れ、自 分でもやれるかもしれないという気になってもら えます。不思議とお客様から気軽に質問も出たり します。あくまで大事なのはお客様に徹底的に 使ってもらうためのきっかけを営業がつくれるか です。 　営業が効果的にデモを実施するためには、製品 を共通デモを実施するときにだけ使うのではなく、 業務の中で普段使いすることも大切です。 ・見せ方にこだわる 　３つ目は徹底的に見せ方にもこだわることです。 見せ方と魅せ方の２つにこだわります。タブロー の場合だとデータをマウスでドラツクアンドド ロツプしながら可視化していく製品です。しかし、 どういう軌道でマウスを動かすかでお客様に伝わ る印象が変わってきます。インパクトがある見栄 えにするためには細部までこだわることが大事で す。 　そしてもう１つは顧客を魅了する見せ方です。 デモは一語一句間違いなく説明できたら終わりで はなく、人を動かすためのデモが出来るように徹 底的に練習をすることです。顧客の前でデモを実 施するには社内テストをパスして初めて可能にす るのも良いと思います。 　私は入社した月にシンガポール出張とシアトル のフートキャンプの合計３週間海外でもまれ、残 りの１週間は日本オフィスにて会社で用意してく れた人を動かす共通デモを徹底的に練習しました。 そして、入社２ヶ月目から本格的に客先に出て行 きました。 　完全にデモが話せるようにするために、昼食の 時間も書き出したデモスクリプトをぶつぶつしや べりながら昼食を食べていました。同じように話 せるか、またはどういった抑揚やストーリーで伝 えればア（モーメントがお客様に伝わるかまでこ だわり、社内テストをパスしました。 　補足ですが、ＳＥリソースは案件獲得に絶大な 効果を発揮するのでとても貴重です。どの案件、 どのお客様に、その貴重なＳＥリソースをつぎ込 むのか判断を見極めるのも営業の大事な仕事です。 社内に「何故ＳＥに手伝ってもらう必要があるの か」という説明責任が出来ないようでは貴重なリ ソースを社内で割いてもらえません。 　営業デモを通じて確度が高いと判断したお客様 には、ＳＥに実際のお客様データを使ってカスタ マイズデモを実施してもらったり、先方のエンジ ニアの方々に納得してもらうための高度な技術説 明を実施してもらったりします。ＩＴ業界ではお 客様とＳＥが強いつながりをつくれると、営業で は真似ができない安心感がそこに生まれるため案 件の確度も高まります。 ・自社製品を自分たちが普段使 　　いしているか冫・ 　次の事例アプローチに移る前に１つ重要なこと をお伝えしておきます。デモの２つ目のポイント で営業が普段から製品を使うことが重要だという ことを書きました。普段からどういったレベルで 使うかについては、日々の仕事の中で活用し自分 達も製品から価値を実感できるまで、徹底的に使 うべきだと思います。何故かと聞かれれば、その ほうが売れるからです。 　まず製品に関しては多くの知識を得ることがで きます。デモ環境で使うのと実際の環境で使うの ではまったく違ったレベルでの製品知識が得られ ますし、顧客の痛みである潜在ニーズも発見しや すいので、メリットを実感こめて伝えることがで きるようになります。この普段から使うことのメ リットを２つのエピソードでお話しします。 　ある囗お客様にクレームの電話を頂きました。 急いで駆けつけてみると、そのお客様から言われ たのは「営業を変えて欲しい」という内容でした。 　今までデファクトの製品を使っているが、今回 世の中的にはまだマイナーな私たちの製品に乗り 換えようかという検討している。今担当してくれ ている営業は最高にプロフェッショナルだが、製 品を普段から使っているようには思えない。自分 たちがしようとしているデファクト製品をやめて マイナーな製品に切り替えるという思いきっだ決 断をする際に、プロの営業よりも営業力が低くて も製品を使っている営業のほうが安心できる。こ の先私たちが何に困っているか、その意味や真意 を理解できないほうが心細いというものでした。 　もう１つのエピソードは、タブローがセールス フォース社に買収された際に考えさせられたもの になります。セールスフォース社の中で当時、ア インシュタインというＡＩ製品をもっていました。 私たちが合流した際にこの製品もタブロー部門が 管轄することになりました。 　買収されたばっかりの時期に、重要なお客様訪 問で興味本位にセールスフォースのＡＩは使い物 になるのかといった質問を頂いたことがありまし た。私かどう答えるか迷っているときに、私の上 司たった人がはっきり言った匸冐が忘れられませ ん。 　「まだわかりません。使ってないので」 　上司は次回訪問時には必ず使った結果をもって お話させてくださいと伝え、お客様からさらなる 信頼を勝ち得ていました。 　製品を普段使いしていくと、その製品を好きに なっていきます。さらにデモをしている最中に本 当に製品が好きなのだという熱意が人に伝わりま す。それだけ夢中になる製品をお客様も好感を もって受け入れるようになります。皆様も売り込 みだいからではなく、本当にその製品が好きそう だなという営業はわかると思いますし、そんな営 業が勧める製品はきっと良いものだと思いますよ ね。ＩＴが苦手な私もタブローという製品を普段 から使っていく中で、「真実の製品」だと社内外 に言えるようになっていきました。本当に幸せな ことです。 0３ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓ事例は心か」動 　　　　　　かす最強の 　　　　　　武器 　初期フェーズの戦略的アプローチの２つ目は事 例です。これも普通に「事例はありますか？」と 質問すれば「ある」と答える方が多いと思います。 ・効果と社内展開 　まずお伝えしたいのは事例には「効果」と「社 内展開」の２つの種類があるということです。 」ａ乱＆ ｎｘｐａ乱のアプローチで思い出して欲しい のは、まずはＩライセンスでもお客様に導入して もらうことでした。に乱する際にお客様に紹介 する事例は、製品導入後の売り上げ拡大や時間削 減などの「効果」の事例になると思います。しか しｎｘｐａ乱する際に使う事例がもう一つの事例と なる社内展開の事例になります。 　社内展開の事例は何かというと、ライセンスを １つ導入してもらい、それを部全体に広げてもら う。さらに隣の部署でも活用してもらう。最終的 には全社活用まで広げていった際にどうやって他 のチームメンバーを巻き込んだのか？　どうやっ て部署以外のチームが使うための予算を確保出来 たのか？Ｃ１０を巻き込んで製品をＤＸ戦略に 組み込めた方法は何になるか？　こういった展開 方法を学べる事例は圧倒的な威力を発揮します。 　お客様からすると導入した「効果」の事例はど この会社でもあるものです。しかし、導入してか らどうやって活用してもらい広げていったかとい う事例は、本当に活用されないと出てこない信頼 の証です。Ｓｕｎの同期でＩＴ会社の社長をやっ ていた友人に「ＳａａＳ製品を選ぶ時のポイント は何？」と聞きました。 　「その会社が社内で活用し展開するノウ（ウを 知っていること。これを持っていないと、どんな 効果があるとかすごく良いことを言われても信頼 できないし絶対に採用しない」と答えたのを聞き、 自分の中でも確信につながりました。お気づきの 皆様も多いと思いますが、最初にＩライセンスを 購入してもらう際にもこの「社内展開」の事例は 顧客の心を動かす強い味方をしてくれます。 　初期フェーズなのでまだ採用に至っている会社 も少なく、まして展開まで進んでいる会社の事例 が多くあるわけではないのも事実ですが、会社と して事例を最重要視することが大事です。営業全 員が意識し、会社の取り組みとして事例のバリ エーションを持たせられるかどうかです。バリ エーションは業界別かもしれませんし、社員数な どの人数ベースに応じたものかもしれません。い ずれにしろ製品の勝ち筋に合わせたものを意識し てバリエーションを持たせられるようにしたいで す。初期フェーズでは必ずお客様に事例になって もらえるようお願いしていきましよう。 　ここで皆様から出てくる疑問があると思います。 それは外部に向けた事例をお断りしている会社が あることです。 　断っている理由は非常にシンプルで、どこの製 品を使っているか社外に知られたくないという思 惑があります。エンタープライズ企業は色々な パートナーと連携しビジネスを実施しているので、 事例を発表することがビジネス上で不適切なケー スとなることも多いのです。 　しかし、営業としてここで引き下がってはいけ ません。事例には２種類あるというのはもう一つ の意味があります。それは、「社外活用できる事 例」と「社内専用の事例」です。「社外活用でき る事例」は通常の事例なのでここでは説明しませ ん。 ・社外活用事例と社内専用事例 　「社内専用の事例」とは何でしょうか？　エン タープライズ企業では、隣の部署が何をやってい るのか、どのような取り組みを実施しているのか を知らないケースが多いです。会社の規模が大き くなるグループ会社だと基本的に違う会社は何を やっているかわからないといった事態が頻発して います。現状維持、失敗しないことに比重を置い てきたエンタープライズ企業にとって他の部署が、 もしくは他のグループ会社がどんなことをやって いるかわかることには大きな意味があります。 　それを共有できるのが社内専用事例なのです。 社内専用事例は社外には出ていかない門外不出の 位置づけですが、会社内やグループ内であれば共 有を許されることがほとんどです。手に入りづら い他の部署やグループ会社の取り組みに対して営 業が間に入り、紹介出来るということは営業とし ての信頼もあがります。 　営業としてのさらなる狙いは、他の部署やグ ループ会社の事例を知ることで、現状維持ではな く逆に遅れを取ってはいけないと刺激を受けてく れることです。事例のやり方を真似て今度はもっ と先に自分達がいかないといけないという思いに 駆られ、一気に前に動かすことができるのが社内 専用事例の素晴らしさです。 　事例が生み出す効果はこの後も様々な場面で紹 介しますが、この初期フェーズの事例にはつくり 方に「効果」と「社内展開」の２種類あり、さら に「社外活用事例」と「社内専用事例」と事例の 使い方にも２種類あるということです。 ・自分の事例をつくる 　最後に事例について、こだわって自分のチーム に伝えていたのは「自分の事例をつくる」ことで した。これはＣＥＯのクリスチャンが私たちに 言ってくれた言葉をヒントにしています。Ｈｅｌｐ Ｐｅｏｐｌｅの結実としてシングルマザーの話を圧倒的 な迫力で出来るのは、クリスチャン以外にいない というのと同じです。 　遠藤が担当営業として導入したお客様を全社活 用までもっていく過程でつくった事例を、後から 入ってきたメンバーにも紹介します。何度も練習 してもらい同じようなトーンでお客様の前で話を してもらいます。しかし、どこまでいっても私以 上に話すことはできないと思います。 　それは、言葉の端々に出てくる思いだけではあ りません。わかりやすいところで言うと事例を紹 介した後に出てくる質問に対して、実際その場に いないメンバーでは答えられないからです。メン バーは私がつくった事例を一生懸命練習して、お 客様にＩライセンスを入れてもらうことはできる。 　ただ大事なのは、その後お客様と一緒にライセ ンスを拡大していく過程で得られるノウ（ウを自 分の事例として落とし込む。その事例を臨場感が ある形で新しいお客様に伝え、まさにその場にい るように体感してもらえるようになれば、爆発的 な勢いでライセンスが増えていく事を意識するこ とです。 04い冫厂ｍＳ　ＳＫＩ厂厂い　　トライアルで 　　　　　　体験を届け 　　　　　　る 　さあ初期フェーズ最後のアプローチについてお 話ししていきましよう、最後はトライアルです。 ここまでお客様にはデモ、そして事例というアプ ローチで臨場感をもって体感してもらっていたわ けです。トライアルは実際に製品を使ってもらう ことで、言葉での疑似体験から腹落ちの実感に変 えるアプローチと言い換えられると思います。 　ここで、皆様に共感頂ける。あるある”をお話 しします。トライアル期間が２週間だとすると、 ２週間経ちそうなタイミングでお客様に状況確認 の電話をします。そうして、言われるのはいつも 同じセリフです。 　「忙しくて試せてません」 　あるあるですよね。ただ、このフレーズをお客 様に言わせているのも営業としてアプローチが足 りていないからだと思っています。この言葉を聞 かないようにするにはどうすれば良いか２つの視 点で解説します。 　１つ目は週一回の製品体験会を営業が企画運営 し、リードの誘導先を固定することです。これは いくつかの効果があります、まずインサイドセー ルスでもフィールドセールスでもリードを流す先 が固定しているので、あれこれ迷わず可能性が高 いリードを効率的に集めていくことが出来ます。 一方フィールドセールスからすると可能性が高い お客様が集まる場でまずは製品を体験会で体感し てもらい、その場で出た疑問や質問を直接フォ ローができるので非常に効率的です。 　２つ目が（ｊｕｉｄｅｄ Ｅｖalｕａｔｉｏｎ（ガイデッド　エ ヴァリュエーション）と呼ばれていた２週間の過 ごし方ガイドをつくることです。ダウンロードし た初日はこの無料動画を見るなどといった具体的 なステップガイドです。最近自分が実施している ワークショップで頂いた質問では、トライアルを してくれているお客様から「まだ何もやっていな いのに……」みたいな反応されてしまっだけどど うすべきかというものでした。 　まさにこの２週間の過ごし方ガイドがあれば、 問題は解決です。ダウンロードしてくれた囗に電 話して「弊社の製品は非常に簡単で好評を頂いて いるのですが、ダウンロードから初回の起動だけ は少し複雑なので、そのフォローと、この２週間 を有効活用頂くためのステップをお伝えしたくご 連絡させていただきました」と説明できます。 Ｇｉｖｅ　＆　Ｔ ａｋｅ 　ただ、ここまでやっても「忙しかったから延長 キーを出してほしい」と言われるケースはありま す。しかし、ここで何も交渉せずに延長のライセ ンスキーを渡すのは弱い営業です。このまま追加 で２週間の延長ライセンスを貸し出したとしても、 ２週間が過ぎようとして再度電話したら同じフ レーズをお客様から聞くだけです。 　営業は交渉することが仕事の１つです。与える 代わりに何を得るかしっかり考え交渉することが 大事です。それは２週間後に買ってくれるのか？ 上長を含めた報告会をセットすることなのか？ 他の部署の活用まで考えたトライアル数を増やし たトライアルキーを渡すことなのか？ 　必ず９ｖｅ　＆ Ｔａｋｅをするようにしましよう。そ の交渉がお客様を本気にさせてトライアル期間の 終盤ではなく、延長したその囗から使ってみるこ とにつながります。 　このトライアルの取り組みを特別スキームにし て、重要なお客様だけに提案していたやり方につ いてもご紹介させて頂きます。 　基本は２週間のトライアル期間を守ってもらい、 購入してもらうことが大事です。ただ、もっと大 局的に見れば毎四半期の最終日までにライセンス を購入してもらう仕組みを確立出来れば良いので す。つまり、それは３ヶ月毎に私たちだけでは リーチできない部門も含め、一定のボリュームで ライセンスを購入してもらえる仕組みです。 　この仕組みを実現するために、お客様の窓口を 決めて会社のポータルサイトに四半期ごとに、例 えば１００ライセンスを配置し社内周知をしても らいます。お客様に与える営業からの９芫は通 常２週間のトライアル期間を２ヶ月半まで大幅に 延ばし、特別トライアルとして提供することです。 営業が得るごｒはポータルサイトから全社に宣 伝してもらうことや、トライアルを実感するため の体験会の場所の確保やその社内宣伝をしてもら うことです。 　さらに１ヶ月経った段階では実環境で製品を活 用する中で出てくる課題や質問に答えるために、 ドクターと呼ばれる個別フォローアップをお客様 のオフィスで朝からやらせてもらいます。こう いった具体的支援も行いながらトライアルが２ヶ 月が経つ頃には、現場でも実作業での活用に落と し込まれ、購入したい数量を窓囗でとりまとめて もらうことができるようになるのです。 　このスキームで重要なのは仕掛けるタイミング です。四半期ごとに購入してもらうということは、 ３ヶ月の中で多くの人に使ってもらい、稟議から 契約まで３ヶ月の中ですべて回せるスキームにし ないといけないわけです。 　その場合、トライアルはいつから始めてもらう べきでしょうか。おのずと答えは出ていると思い ます。 　最初の月に仕掛ければ２ヶ月間トライアルで活 用してもらうことができますが、四半期の２ヶ月 目から２ヶ月の特別貸し出しを始めてしまったら、 絶対超えてはいけない四半期の枠を超えてしまう のです。これは営業として絶対やってはいけない ＮＧ行為です。２週間の延長キーを出すとしても 期末を超えるようなスケジュールのトライアルラ イセンスを出すことは営業としてご法度です。ト ライアルを延長した瞬間に、その四半期の数字が 見込めなくなることを自ら招いてしまっています。 　先はども例として記載しましたが、特別スキー ムで２ヶ月半もトライアルしていると実際の業務 で使ってもらい、なくてはならない製品となった 現場からすると、トライアル期限が切れて製品を 取り上げられるほうが逆に困る状況になるケース があります。窓口になっている部門に対して、ト ライアルが切れる前までに正式ライセンスを発行 してほしいと、社内から社内へのプレッシャーを かけてくれるケースさえ出てきます。 　何故３ヶ月ではなく最大でも２ヶ月半にしてい るかの狙いは、四半期を超えるようなライセンス を出さないことに加えて、トライアル期限が途中 で切れることからくる現場からのプレッシャーを 活用するためです。稟議上どうしても四半期の最 終日にしか発注できないということであれば、そ こで初めて四半期最後の日までの延長ライセンス キーを出してあげるのです。これを年間の施策と してお客様と握ることができればまさにｎｘｐａ乱 していく上で最高のスキームができたと言えるで しょう。 　約３ヶ月トライアルを貸し出すということは年 間の１／４使えるようにした。つまり25％の値引 きをしたということと同じ意味になります。１年 間の支払いをしてもらって、１年３ヶ月使えるよ うにしたという言い方もできます。トライアルの 延長というのは非常に奥が深いので、お客様との 間のGiｖｅ　＆ Ｔａｋｅの中でどのようにトライアルを 位置づけるかは営業戦略としてとても重要です。 0５ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓ営業は何か」す 　　　　　　る仕事で 　　　　　　しよう？ 　ここまでデモ、事例、トライアルの重要性につ いてお話をしてきましたが、営業はお客様に対し て「何をする仕事」でしょうか？　営業の仕事は 色々あると思いますので、皆様の頭の中に浮かん でいるどれもが正解だと思います。ただ、私か チームに伝えていたのは次のことでした。 　「希望をつくり出し明るいイメージを体感させる ことが営業そのもの」だと。これを自分で体感し たエピソードをお話しさせて頂きます。 ・超一流の営業を受ける 　33歳の時にその頃乗っていた小さい車が、道の 真ん中で完全に止まってしまいました。エンジン が焼きついてしまったようでレッカー移動からそ のまま廃車になりました。 　駅から遠いところに家があっだので、車がない 生活は不便で新しい車を買うことに決め、小さい 車に乗っていた反動からの憧れでＳＵＶと呼ばれ るような大きい車を買いたいと思っていました。 　自分が外車好きだったこともあり、乗るだけは タダだと思って近くのｙ乱｛にＯ、５というＳＵＶ の試乗予約をしました。試乗をさせてもらった当 日は、営業の方が助手席に座り、奥さんは後部座 席に座っだのを覚えています。試乗してしばらく 進み赤信号で止まった際に営業の方が私に話し始 めました。 　「遠藤さん、後ろを振り返ってもらえますか？ 今は奥さんが座ってらっしやるかと思いますが、 近い将来お子様が隣に座っているかもしれません。 また、今は私か座っているこの助手席にもお子さ んが座っているかもしれません。家族で楽しく旅 行に向かう最中です。少し怖い話をしますが、今 前から車がいきなりつっこんでくるとします。で もこのＱ５は車内の内枠がしっかりしているため、 どんな車がつっこんできても車内の人間の命は守 ります。遠藤さんはＱ５の価格が高いと思ってい るかもしれませんが、この価格には家族を守る安 全代も含まれた価格なんです」 　「遠藤さん、今ゴルフをされますよね？　週末こ の車でゴルフ場に行かれてエントランスでゴルフ バッグをおろすところを想像してみてください。 その際に先輩や後輩が寄ってきて、その歳でこん な車に乗っているのか！　遠藤さんすごい！　と みんな褒めてくれますよ」 　私はその姿を想像し……なんとＱ５を買ってし まったのです。 　本当に買うつもりはありませんでした。私自身 にはまったく買えるような価格ではありませんで したし、試乗してみるだけだと決めていました。 あの会話の中でどんな車に突っ込まれてもまで 言ったか、もう15年も前の話になるので不明確な ところがあるかもしれません。ただその営業の方 が私に対してやってくれたことが、まさに「希望 をつくり出し明るいイメージを体感させること」 でした。 　後日談になるのですが、あまりに素晴らしい営 業だったので、営業してくれた方の名前を （ｊｏｏｇｌｅで検索してみたところｙ乱｛の営業コンテ ストでもチャンピオンになった方でした。もちろ んそのときにそんなことは匸冐も言っていません でしたが、超一流の営業から購入した経験は本当 にラッキーだったと思います。 　しつこく繰り返して恐縮ですが、皆様が販売す る製品がデファクトの製品であれば今までお話し してきた初期フェーズのアプローチは必要ありま せん。しかし、皆様が今チャレンジャーとしてエ ンタープライズ企業のお客様を攻略しようとして いるのであれば、明るいイメージを体感させお客 様の心を動かさないと何も始まらないのです。 　お客様の心を動かすゴールデンサークルを軸に 明るい未来を体感させる事例、デモ、トライアル の３点セットを会社として用意出来ていると言い 切れますか？　ここまで読んでいただいておわか り頂けているように。ある”という事実では足り ません。自信を持って心を動かせるレベルだと言 えるでしょうか。明日からやることが多いのは良 いことです。３つすべてをそのまま取り込むので はなく、自社の勝ち筋にあわせて取り組んで頂き 「自社の型」をつくってください。 06い冫厂ｍＳ　ＳＫＩ厂厂い　　営業先のチヤ 　　　　　　ンピオンを 　　　　　　探せ ここまで営業初期フェーズの」ａ乱＆: ｎｘｐａ乱に ついてお話をしてきました。この章での最後の質 問です。 　「この時期の狙いは何でしょうか？」 　ここまで読んできてくれた皆様はわかっている と思いますが、狙いはＩライセンスでも導入をし てもらうことでした。ただ、その先にある大事な ことをここでお伝えさせてください。 　私は担当営業のときでも、エンタープライズの 営業マネージャーのときでも有名企業にＩライセ ンスでも導入いただいたら、ものすごく喜んでい ました。しかし、この先の大事なことが出来てい ないとしたら、結局のそのＩライセンスはＩライ センスで終わってしまうのです。再度お伺いしま す。 　「この時期の狙いは何でしょうか？」 　皆様も少し考えてみてください。初期フェーズ で意識して取り組むべき大事なことです。 　その答えは「チャンピオンを見つける」ことで す。まだ製品が有名ではない初期フェーズに購入 してくれたようなお客様の位置づけは、イノベー ター理論でいうところのイノベーターかアーリー アダプターの方々です。別の言い方をすると非常 に珍しい方なのです。私たちが狙うのはＩライセ ンスをきっかけにしたその後のｎｘｐａ乱（拡大） です。 　となると、16％のところに大きく空いている溝 （キャズム）を飛び越えることです。会社の中で のアーリーマジョリティが使い始める16％の Ｔｉｐｐｉｎｇ Ｐｏｉｎｔを超えることです。この溝を誰と一 緒に飛び越えるのでしょうか？　その仲間がイノ ベーターもしくはアーリーアダプターであるチャ ンピオンなのです。 　チャンピオンがどういう人かもう少し詳しくお 話をさせてください。チャンピオンは２種類の夕 イプが必要と言われています。 　１人目はテクニカルに優れた人です。皆様の販 売している製品によって変わってくるとは思いま すが、要は製品をうまく使える人です。 　２人目は社内ドライブが得意な人です。この方 は製品はそんなに使いこなせないのですが、製品 が生み出す価値を理解し、それを社内に吹き込み、 ドライブをかけてくれる人です。 　」ａ乱＆: ｎｘｐａ乱の時期は出来ればこの２つの要 素を兼ね備えた方を見つけたいというのが本音で すが、これは理想論だと思います。ＩＴ部門にテ クニカルに強い人を、ユーザー部門にドライブが 上手い人を探すという視点で良いと思います。 ・チャンピオンの条件 　チャンピオンの条件についても３つの視点でお 話します。 　まず１つ目は20代、30代の若手社員です。これ は年齢で差別するわけではありません。世に出て いる営業本にはデイシジョンメーカーを見つけて くることが営業の常套手段として書かれています。 そのためわかっていない営業部長が「お前たちは デイシジョンメーカーを見つけられてるのか？」 みたいなとんちんかんな話をします。 　そもそもデファクト製品になってないようなも のを扱っている営業が、いきなりエンタープライ ズ企業の部長や執行役員などのデイシジョンメー カーと会うことは出来ません。この指示を出して いる時点で現場に混乱を与えているのです。 　そうではなく、狙うのは20代30代の社員であり、 ２つ目は会社を変革しようとするパッションを持 つ方です。３つ目は、そうはいってもデイシジョ ンメーカーにアクセスできる方というのも大事で す。１年目の新入社員で、部長とは話をしたこと がないような方では時間がいくらあっても足りま せん。 　営業としてチャンピオン候補を見つけられた場 合はその人に必要なエンジニアリソースもつぎ込 み、製品を徹底的に使って成功体験をしてもらう 必要があります。世に言う（Ｘｕｉｃｋ Win（クイック ウイン）です。 　成功体験を通して社内変革につながる製品だと 確信してもらう必要があります。そこで製品や会 社が持つＷｈｙに共感するような体験をしてくれ たのであれば、そのチャンピオンがキャズムを一 緒に飛び越える仲間になってくれます。 　会社の中でアーリーマジョリティやレイトマ ジョリティの歯車でない、そのレイヤーのチャン ピオンを見つけ出し仲間にしようと、我々に代 わって社内営業をし始めてくれます。１万人の会 社で我々営業は１万人全員に会うことは出来ませ ん。しかし社内の人間であれば、チャンピオン候 補をそれぞれのレイヤーの中から見つけ出し、説 得してくれるのです。チャンピオンが仲間を集め ていき、いつかはヒーロー大集合のようになって いくのです。 　チームメンバーによく伝えていたフレーズは 「営業とはチャンピオン探しの旅」でした。皆様 のお客様にも本当にチャンピオンと言える人がい ますか？ 　いないのであれば、旅を続けてチャンピオンを 探し出す必要があります。チャンピオンがいない と全社活用についてお話しする第４章も、第５章 でお話しする大型商談のクロージングも起きませ ん。それぞれの章でチャンピオンの果たす役割に ついてはまたお話しをさせていただきます。 0１ＳＡ」ＥＳ　Ｓ戸」Ｓ営業のイン 　　　　　　　フット 　この章では私か体験してきた人生を変えてくれ た営業スキルについてお話ししていきます。 　私はラッキーだったと思います。最初に就職し た会社にやってきた営業トップがとにかく勉強熱 心な方で、営業全員に読書感想文の課題を与えた のです。ぬるま湯の中にいた自分はこんなことに 意味があるのか？　と半分強制的に出された課題 図書にうんざりもしました。その読書感想文はマ ネージャーも含む営業全員が提出するので、何百 もの読書感想文が提出されたわけですが、その営 業トップはすべての感想文を読んでくれました。 　特に感想文としても学びが深いものは、全社員 にこの感想文は素晴らしかったと社内展開をして くれたのです。私の感想文も１度だけ社内全員に 展開してもらいました。何故自分の文章が目に留 まり展開してもらえたのだろうかと分析をし、意 識が変わっだのを覚えています。 　会社のお金でクロービスも積極的に受講させて 頂きました。20代にインプットする癖をつけても らい意識出来だのが営業に資格は必要ない。しか し一流の営業になるためには、大量のインプット が必要であることでした。 　読者感想文の取り組みでも、そこから何かを得 ようとする意識があるのとないのとでは、まった く違った未来があったと思います。この本も同じ です。ＩＴが不得意たった１人の営業のサラリー マン日記として捉え楽しんで読んでもらい、苦手 でも逃げずに何かをやってみようという明日から のやる気を得てくれるのも嬉しいです。ただ、そ れとあわせて、自分の人生を最高にするための運 命を握っている、生きる自信を勝ち得るスキルを この本から学び、素晴らしい人生を送りたいと 思ってもらえるとなお嬉しいです。 02g［囚哭・［［。リードかｙにり始 　　　　　　まる明るい 　　　　　　未来 営業の起点はリードです。この本を読んでくれ ている方にはインサイドセールスの方もいると思 いますが、このリードがすべての始まりです。今 から楽しいことが始まるという気持ちでいましよ 　元気良く書きましたがこれがあまりに建前で、 これを毎日続けられるのは戦時中の軍隊のように、 精神コントロールをしたブラック会社だけだと思 います。私もそうでしたが毎日のこのリード対応 が大変だし、もつと言えば怖かったというのが本 音です。電話をしてもすぐ切られる。相手にして もらえず、人間としての価値を否定される気分に なります。私も同じでした。 ・作業興奮 　私か言っていたのはむしろ毎日同じ気持ちで電 話をかけ続けるために、自分の気持ちを一定に保 つようにコントロールしよう、ということでした。 　覚えてもらいたい言葉があります。それは「作 業興奮」という言葉です。月曜日の朝９時にフル スロットルのやる気満々で仕事している人は世の 中に少ない、というのが私の持論です。私もその １人ですが、この作業興奮という言葉は何かとい うと嫌々でも作業を始める中で「あれ？　期待し ていなかっだけど先はどの電話の感触は良かっ た」「短い会話しかできなかっだけど、次につな がる会話ができた」「おっ、すごくスムーズにデ モができた」など良いことが起きてやる気がぐん ぐん起きていくのが作業興奮です。やる気はな かった自分がガンガン頑張っちやう方向に導かれ ていくというイメージです。私は毎日この作業興 奮を自分に言い聞かせていました。また嫌な思い をするかもしれないけど、始めたら何かが見つか るはずだと。 　作業興奮を軸にチームと共有していたのは次の ３つでした。 　@習慣にする 　作業興奮という言葉はお伝えしましたが、それ でも傷つくこともあるのがこのリード対応です。 それなら習慣化させ、自分の中で痛みを感じない ようにルーテイーン化していきます。具体的には 一週間の中で電話をかける時間を予めスケジュー ル化して、この時間は電話をすると決めてしまう のです。中小企業を担当するＳＭＢチームでは データから出てくる事実に基づき、いつ電話する と最も取ってもらいやすく、どの時間だとお客様 が元気で案件につながる可能性が高いか確認して、 時間を決めていました。当たり前ですが、月曜日 の朝９時に電話しても、どの会社も朝会をやって いて電話なんか取ってくれません。 　A行動量を見る 　リードからコンパーション（案件化）するにあ たり最も貢献する要素は行動量だと思います。そ の会社で売れまくっている超優秀な営業がリード に電話しても、駄目なときは駄目なのです。それ はタイミングかもしれないですし、リードの質か もしれません。しかし、行動量をあげる中で確実 にコンパーションされる数は増えていきます。Ｋ ＰＩとして設定するのであれば、コンパーション された数や金額を見てしまうと、渡されたりＩド の質などもあいまつて不公平感が出てしまいます。 重視するのは１囗何件電話したかという行動量だ と伝えて、チームを鼓舞していました。気持ちを 安定させるためにも、行動量にフォーカスするの が大事です。 　B言い訳をしない 　最後は言い訳をしないです。Aでも説明しまし たが行動量をもってどれだけ頑張れるかで勝負は 決するのです。しかし、人間なので金曜日の午後 はみんな飲みに行くことばっかり考えて営業の電 話なんて誰も真剣に聞いてくれない。ランチ後の 時間に電話すると眠くてダメだとか、何かしらの 言い訳をつくって自分が電話をかけないことを正 当化するのです。言い訳をしないというのが最後 のポイントです。 　この３つの視点で日々リード対応を安定した気 持ちでやり続け、作業興奮でさらに気持ちが乗っ てくると、楽しみながらも貪欲に活動量をあげる ことができました。 ・リード獲得 　ここで起点になるリードの獲得についてもお話 しさせてください。 　リードは主にマーケティングチームがつくつて くれるものです。最も案件化しやすい強いリード は第２章でお話ししたトライアルから出てくる リードだと思います。ですが、売れていない会社 内でよく揉める会話として、マーケティングチー ムにはリードをもつと寄越せ、いや営業がもつと しつかリフォローして案件化してほしいという話 があると思います。 　チームと実行し意識づけしてきたのはマーケ ティングチームだけでなく、営業こそリードをつ くる責任があるということです。待っているだけ で自分が狙いたいエンタープライズ企業のリード なんて入ってきません。 　営業がつくるリードには色々な手法があります が、参考に一つだけアプローチを紹介させてくだ さい。それはエンタープライズ企業の本当に上の 方のリード獲得です。究極でいえばＣＸＯです。 ＣＸＯとは「９ヰ（組織の責任者）」「Ｘ（業務 や機能）」「ＯＢｎｑ（執行役）」の頭文字が組み合 わさっており、ＣＥＯ（最高経営責任者）やＣ１ ０（最高情報責任者）を代表するそれぞれの部門 の経営責任者をまとめて表現する際に使います。 　会社の上層部にあたるＣＸＯのリード情報は、 どんなにお金をかけてマーケティング活動をして も入ってくることはありません。リードが入って くることを待っているだけではエンタープライズ 企業に立ち向かうことはできません。 　ＣＸＯと呼ばれる方々は、会社を代表したイベ ントに参加して戦略などを発表する機会がありま す。経済団体や日経が主催するイベントなどにも 会社を代表して参加されることも多いです。そう いった講演会の聴講費用は有償かもしれませんが、 思い切って参加するのです。 　ＣＸＯが講演をされた場合にやることはただ一 つ、最初に質問をすることです。どんな方でも今 日の講演がうまくいったかどうかは心配している ものです。そこで最初に手を挙げ質問する機会を 得ます。講演で感動したポイントを本気で伝え、 核心をつくような質問をすることで印象を残しま す。その後の名刺交換の時間で、最初に質問させ ていただいたお礼を嫌らしくない程度にアピール し、後日正式に訪問させて頂きたいと伝えます。 　質問するような時間が設けられていない会でも、 休憩時間があれば狙っているＣＸＯの後ろに向か い名刺交換を申し込みましよう。ＣＸＯは会社を 代表されている方々なので、しっかりとした対応 してくれることが多いです。「口口会社の遠藤で す。日頃大変お世話になっておりましてありがと うございます。おかげさまで△△事業部で弊社の 製品を活用頂いており拡大の検討も頂いておりま す」と話をすると間違いなくそこで導入頂いてい るＩライセンスのことを知らなくても、返ってく る言葉は「普段大変お世話になっています」とい う匸冐です。 　何か言いたいかというと、欲しいリードがマー ケティング活動で入ってくることを前提にした分 業モデルを崇拝しすぎてはいけないということで す。エンタープライズ企業を突破しようと意気込 んでもリードが入ってこない時点で、破綻する ケースが出てきてしまうからです。営業としてど うやったら会いたい人に会えるかを考え続けるこ とが大事です。その試行錯誤の中で偶然と運が 回ってくるのです。 　リードは営業が単独でつくることはできません が、マーケティングチームと協力してどうやった ら欲しいリードが獲得できるのかという、他責で はない責任感が重要です。 03い冫厂ｍいい丕厂厂い　　メールの書き 　　　　　　　方 　リードをフォローするのにメール七大切な武器 の一つです。メールの書き方についても大切なこ とをいくつかお伝えしたいと思います。 　リードに対してメールを書く際にもっとも重要 なことは、マスメールだと思わせないということ です。どんなに手間でも、その会社や個人に関す る固有の情報をメールに入れ込んでいくことが大 事です。 　私も１囗に何十通もメールすることがよくあり ました。メールの中身は新製品発表会へのお誘い だとします。一番やってはいけないのは、一斉 メールです。一斉メールは誰でもいいから送って いますというメールですが、誰も読みません。自 分も読みません。どんな些細なことでも（むしろ 些細なことのほうがよく見ていると思ってもらえ るかもしれません）とにかくその人にちなんだ文 章を添えてメールします。どんな些細なことでも 良いと書きましたが、もちろんなんでも良いわけ ではなく、その際に意識するのが「ＷｈｙＮＯ Ｗ、ＷｈｙＹＯＵ」です。何故「今」送ってい るのか、何故「あなた」なのかということが大事 で、新製品発表会とお客様をつなぎあわせる匸冐 が大事なのです。 　メールの文面は長いほうがよい、いや短いほう がよいなど非常に奥が深いです。ＡＢテストのよ うに仮説検証を楽しむ場だと思って題名を少し変 わったものにして返信率を比較してみたり、メー ルではなく封書の手紙で送ってみたりと、実験を 楽しむ中で返信率が高くなる方法を探り続けま しよう。一番良い方法の結論はいつまでだっても 出ない世界ですが、チームで情報交換しながらベ ストな方法を探し続けていくのが大事です。 ・毎日やりきること（Ｂａｃｋ　ｔｏ 　　Ｂａｓｉｃ@） 　ここで重要な話をさせてください。前の章でお 伝えしたに乱ｃｃ ｈｘｐａ乱ですが、この時期は大変 苦しい時期です。勝ち筋が確立していない中で、 製品を買ってもらうための試行錯誤を繰り返しま す。この苦しい時期に私を支えてくれた言葉があ りました。それが「汐舁｛Ｏ雷訃｝です。基本に 戻れという英語ですが、苦しいときに営業として の基本は何かを自分たちに言い聞かせ、鼓舞する 言葉へと変化していきました。 　私か入社した当初のオフィスは本当に狭く、隣 の人の電話の声のせいで自分のお客様との会話が 聞こえなくなるくらいでした。そのため今では誰 も使つてないような、周りの音を全部シャットア ウトする大きなヘッドホンをつけて、電話をし続 けていました。苦しい中だからこそ、業務時間が 過ぎる夕方あたりになると誰かしら音楽を流して くれて一日を振り返る時間にしていました。その 中でこのＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicというフレーズを誰かが叫 んだりしてくれました。 　この本の中で７つ、大事にしていたＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicをはさんでいきますが、どれも自分を鼓舞 してくれたものです。 　Ｂａｃｋ ｔｏ　Ｂａｓicの１つ目は「毎日やりきること」 です。 　メールの対応の流れでお話をさせていただくと、 これはタブロージャパンの初代社長が繰り返し私 たちに教えてくれたものになります。営業は毎日 やりきることが大切であるという教えでした。 メールの返信にしても、必ずその日にすべてやり 残すことなく返信しきつているかということです。 すべてのメールに返信しきることが大切なのでは ありません。世界的ベストセラーの「７つの習 慣」の中にも出てきますが事象を４つにわけます。 Ａ一重要かつ緊急　Ｂ一緊急ではないが重要 Ｃ一重要ではないが緊急　Ｄ一重要でも緊急で もない。 　ここでいうＤはＰｒioｒiｔｙがＯなのでむしろ対応 してはいけない仕事となりますし、Ａが重要かと いうとそれもまた間違っています。重要かつ緊急 である事象はいわゆるトラブルであり、重要な事 象を緊急にしてはいけないということです。 　大事なのはＢにあたる仕事を毎日やりきるとい うことです。メールを返信しないと２つの勘違い を引き起こす可能性があります。 　@メールの返信がこないということはメールが 届いていないのではないか？　と余計な心配をさ せてしまう。 　Fメールを返信してこないということは、今も のすごい提案書をつくってくれているのかもしれ ない。 　Aは特に素敵な勘違いを引き起こしており、こ れで２、３日後に短い文で返信がきたら、その時 点でお客様をがっかりさせてしまいます。Ｂに当 てはまる緊急ではないが重要なメールに関しては 必ず即レスを求めていました。 　Ｂの事案でも即レスではないパターンもありま す。例えば、値引き要求に対応するメール返信を する場合です。 　値引きをせずに販売することが大事だと思いま すが、どうしても年度末に間に合わせるためなど、 特別な理由で実施するケースもあると思います。 　そんな際に私は値引きへの返信は深夜の23時頃 にするようにしていました。それは日米の時差を 考慮してのことでした。日本の深夜23時はアメリ カ時間の朝の９時とかにあたるわけですが、遠藤 がアメリカ本社と値引きの交渉をした結果として 返信をしている、という印象をお客様に与えるた めです。 　実際に本社と交渉したパターンもありますが、 日本国内の承認で済んでいる場合もあります。し かし、返信はアメリカと交渉した時間にすること でお客様にも最大の値引きを引き出したという印 象を残し、営業がアメリカ本社にまで交渉したの だからこれ以上深い値引きは要求できないという ことを理解して頂く効果もありました。これを記 載することで過去のお客様に嫌な思いをさせてい るかもしれません。ただ、購買部に所属されてい るお客様はお客様で、限界まで値引きをさせたの かを社内に報告する義務があったので、このよう な時差を考慮したメールが社内説得に役に立つ ケースもあったのです。 　メールを送るということで同じく時間を意識し ていたのが朝の時間でした。私のサラリーマン時 代の最後は執行役員という役職を頂いていました。 その役職では、エンタープライズ企業のＣＸＯと 呼ばれる上層部の方々のアポ取りも重要な仕事で す。そういった偉い方々から確実にメールの返信 をもらうにはどうすれば良いかですが、確実に読 んでもらえて、返信をする余裕がある時間にメー ルを送ることでした。 　値引き対応メールは特別対応なので例外ですが、 悪いメールの送り方は定時を超えた非常識なメー ルです。営業としてはメールを送っておくことで やり切った満足感があるかもしれませんが、例え ばお客様がお酒を飲みながら携帯でメールを読ま れてしまったら、かなりの確率で読み飛ばされて しまい返信はきません。 　会社の上層部の方々は９‐17時の時間はすべて の時間が会議などで埋め尽くされています。メー ルを読むとしたら携帯でななめ読みという感じで す。そういった方々が最も大切にしているのが朝 の時間です。 　私は７時半から８時半までの１時間をゴールデ ンタイムと呼んでおり、メールの文面は前の囗ま でにつくっておきます。重要なメールなので、朝 に最終チェックをしながら７時半から８時半まで の間に随時メールを送るようにしていました。こ の時間の返信率は業務時間に送ったものと比べる と圧倒的に高かったです。お客様の生活パターン まで推測してメールの対応をやり切ることが大切 です。 　ある外部セッションを拝聴していた際に、営業 からのレスポンスという観点でお客様が期待して いる応答時間のアンケート結果を教えてもらいま した。最初の返信までの期待時間で１時間以内が 20％超、４時間以内の返信期待が45％。70％のお 客様は最初の返信は最低でも１囗未満を求めてい るそうです。 　質問の解決までの時間も70％が２囗以内を期待 しているという結果も出ており、いかに営業にク イックレスポンスが求められているかという証明 でもあると思いました。 04い冫厂ｍいい丕厂厂い心咀丿犬ｍ 　リード対応でメールに続き電話に関してもお伝 えします。最初に伝えたい基本は「人間味が大 事」ということです。 　スタートアップ企業向けのワークショップを開 催していて気づいた事実として、アポ取りは外部 委託にしている会社が多いことは理解しています。 リソースをやりくりの中で割けないというのもわ かりますが、できれば自社にインサイドセールス を用意するのがベストだと私は信じています。何 故かというと最初にお客様とコンタクトするのが インサイドセールスのメンバーだというのが答え であり、Ｗｈｙを込められる人であればあるほど、 その後のコンパーション率はあがるからです。 　伝えるＷｈｙを磨くために、インサイドセール スの立場の営業は、定期的にフィールドセールス に同行させてもらいＷｈｙをお客様にどのように 伝え、お客様が実際どのような反応をしているか を体感させてもらうことが大事です。インサイド セールスにアポイントを取得してもらっている フィールドセールスは強い感謝と、獲得したアポ がどのような結果につながったかを共有すること が、一緒に戦っているパートナーとの絆に好循環 を生み出します。インサイドセールスはアポ獲得 への情熱もあがりますし、フィールドセールスも どういったアポをつくってほしいか伝えるきっか けにもなるので、あうんの呼吸が生まれてくるの です。 　リードに電話をする際には十分な事前準備が必 要となります。以前、とある営業にその準備があ まりに素晴らしかったので詳しい話を聞いた経験 がありました。まさに人間味を感じるエピソード だと思います。 　起業後にワークショップの中身をブラッシュ アップしていた際、どうしても前職の資料を参考 にしたかったのですが、退職してしまっだので資 料が手元にありませんでした。そのため、ホーム ページより資料をダウンロードさせてもらい勉強 させてもらうことにしました。ダウンロードした 次の囗に、まず携帯に電話がかかってきました。 　「セールスフォースで営業をしている○○です。 遠藤さんでよろしいでしょうか？　今回はホワイ トペーパーのダウンロードありがとうございまし た。御社のホームページを拝見させて頂き、遠藤 さんが弊社の元役員ということを知つだのでこれ 以上ダウンロードされた資料の中身について私か らお伝えできることはないのですが、ホームペー ジを拝見していたら営業ワークショップだけでな く将来はホテルやカフェなどもつくる予定だと知 りました。そうなると近い将来にホテルを周知す るマーケティングオートメーション（ＭＡ）の仕 組みや、その宣伝にお客様を連動させるＳＦＡの 仕組みも必要になるかもしれないと思いまして」 　私がつくつた拙いホームページの端のほうにあ る情報まで目を通し電話をしてくれたことに大げ さでなく感動しました。私はまだホテルをつくる のが先であることを丁寧に伝えて電話を切らせて もらいましたが、さらに次の囗に次の内容が人つ だメールを頂きました。 　「私は今年セールスフォースに入社した新卒です。 私も一生懸命仕事をしていつか起業しようと考え ています。いつか遠藤さんのようになれるように 努力しますので、また色々教えてください」 　そのメールにはしつかり製品のアピールも人つ ていましたし、ここまで人間味がある対応をして もらえると人間として返信したくなるし、必要に なったらまず彼から話を聞きたいと思うわけです。 　毎日のように人つてくる営業電話や営業メール にしつかりとした前準備や人間味を入れることが、 コンパーションの確率を１％でもあげてくれます。 他の外部セッションを聞かせて頂いた際も驚きま した。 　超有名日本企業のインサイドセールスの部隊は 電話をする際に、地方の工場だと現地には行けな いので、（Ｊ呂ｇｌｅ Ｍａｐのストリートビューを使っ て工場の外観などをすみずみまで見ているそうで す。これを繰り返していると、どんな特徴の工場 かもわかるようになるし、どんな問題を抱えてい る可能性があるかまでわかるようになってきます、 という言葉を聞いたときにインサイドセールスの 誇りとかっこよさに感動しました。 ・コールスクリプトとヒアリン 　　グ項目について 　電話で重要な役割を果たすコールスクリプトに ついても触れておきます。Ｗｈｙが重要だと叫び 続けていましたが、最初の電話でＷｈｙだけ伝え るのは難しいので、逆に準備しておきたいのはＷ ｈａｔ（どういった効果があるか）です。入社し たばかりのインサイドセールスも安心してお客様 との会話に入っていくことができると思います。 　電話の中でヒアリングしたい項目ですが、聞き すぎるとアポが取れないし、あまり聞かなすぎる と無駄な訪問が増えるという、永遠のテーマだと 思います。絶対にご乱したいターゲット企業は ヒアリングよりもアポ取りを優先するなど、 フィールドセールスとインサイドセールス間で柔 軟に調整ができるスキームにしておくと、実践的 でうまくいくと思います。 　ヒアリングしたい項目は次の５つをお願いして いました。 　@お客様の冫Ｆ（痛み） 　Aトライアルの実施有無（感想も） 　B導入時期 　C予算の有無 　D営業との打ち合わせで聞きたいこと 　もちろん自分でもリードに電話をかけていまし たが、お客様の立場からするといきなり電話がか かってきてこのヒアリング項目をパンパン聞かれ ると、嫌な気分になったりするものです。どうし たものかと思案していたら、タブローで最初に組 んだ営業が魔法の言葉を教えてくれました。 　「遠藤さん、この言葉を前置きにしてから聞くと 意外と簡単に聞き出せることが増えますよ。それ は「ち・な・み・に」という言葉です」 　その後、自分でも使ってみるとなるほど、これ は使える！　と思ったものです。聞きにくい質問 をする前に申し訳なさそうに「ちなみに、予算と かってあるものなのですか？」。うん、聞ける、 教えてくれる（笑）。 　そうすると小さいオフィスのあちらこちらで 「ちなみに〜、」「ちなみに〜、」と皆が”ちなん” でいるのが聞こえてくるのが面白かったです。ぜ ひ皆様も参考にしてみてください。 　「ちなみに」を教えてくれた営業が電話していた 際の声のトーンは高く明るかったです。あまりに 高くて陽気すぎると営業電話というのがバレバレ でいやらしい感じになるのですが、この売れる トーンは練習が必要だと思いました。 　フィールドセールスも同じなので、私は新しく 中途で入社してくれたメンバーがデモのテストを 実施する際に伝えるようにしていました。その人 の人生さえも変える可能性を持った製品なのだか ら、その可能性を感じてもらえるようもっと明る い声で説明しないといけない。営業と話をしてい てお客様が疲れるような人からは買いたいとは 思ってもらえない。「ちなみに」を教えてくれた 彼のように思いを持ち元気がある人は営業として も優秀でした。 0５ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓ営業レ』してダ 　　　　　　サいこと 　　　　　　よ？ 　　　　　　！ ここで突然ですが質問をさせてください。 「営業としてダサいことつてなんだと思います か？」 　少し考えてみてください。 　皆様なりの答えもあると思いますが、私の答え は「活動量を落とすこと」です。これが２つ目の Ｂａｃｋ ｔｏ　Ｂａｓicになります。 ・活動量を上げる（Ｂａｃｋ　ｔｏ 　　雷腎A） 　「売れているときこそ活動量、売れてないなら もっと活動量を」という言葉を大事にしてきまし た。社長からは次のように毎週言われ、心に刻ま れています。 　「インサイドセールスは活動量をあげるために、 朝９時になってからコールリストを用意するよう では負けている。そうではなく、朝９時からガン ガン電話ができる準備を前日までにしておくこと が大事である。さらに電話をしながらログをとれ る技術を磨いていかないと活動量もあかつていか ない」と。 　またフィールドセールスに対して言っていたこ とは、「名刺の多さが単純に営業力の差につなが る。１日１件のアポイントの差で年間営業日が ２００日なら２００件の差になる。それが10年な ら2000件の差になる。この差が営業として重 要な一瞬で、人間の表情を読み取る力やその場に あわせた会話ができる力などに大きな差になって 出てくる」という話でした。 　私かインサイドセールスと２人で作戦会議をし ていた際に、社長がいきなリミーティングルーム に入ってきました。何か怒られるのかな？　と強 張ったら「遠藤さん、今すごい売れてるよね？」 「は、はい」「ならばもっともっと動きなさい」と 匸百冐われてミーティングルームを出て行かれま した。 　当時はポカーンとしましたし、アドバイスとし ては非論理的であるかもしれませんが、活動量を 上げていくことで確実に見えてくる世界があった のも事実です。私も、一緒にやっているメンバー が販売するトランザクション数でアジアー位に なって表彰されているときは「アジアー番で喜ん でないか？　アメリカで最も売っている営業のト ランザクション数は調べているか？　世界一を目 指さないのか？」というアドバイスをして活動量 を上げること、視点を上げるための期待値を伝え ていました。 　自分が担当営業からマネージャーになった際に はこの活動量をあげよう’・　と叫び続けるのとあ わせてゲーミフィケーションの要素も取り入れま した。18囗の午後１〜４時は電話大会を実施しよ う。誰が一番アポを取れるかを勝負して、一位に なった営業には豪華景品をプレゼントをすると いった企画を実施しました。 　そんなゲーミフィケーションの中で自分も一位 になるべく楽しんで電話大会をやっていると、あ るチームメンバーが超有名企業の社長アポが取れ ましたと、とんでもないことも起きたりもしまし た。いずれにしろ活動量をあげることの大切さを チームで学べる良い機会だったと思います。 　２つ目のＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicの「活動量を上げる」で すが、」ａ乱＆ ｎｘｐａ乱のこの時期は本当にしんど い時期です。だからこそ、夕方になると誰かが叫 んでくれるＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicという言葉に救われ活動 量だけは落とさず頑張ろう。もう１本だけ電話を しよう、もう１本だけメールをして今日は仕事を 終えよう、みたいな気持ちになれたのだと思いま す。 0１ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓまずは情報収 　　　　　　　集 　インサイドセールスがメールや電話で必死に取 得してくれた貴重なアポイントに対して、フィー ルドセールスが訪問する際にまず思い出して欲し いこと。それは営業というのは何をする仕事か？ というあの質問です。 　「希望をつくり出し、明るいイメージを体感させ ることが営業そのもの」という話を第２章でお話 させてもらいました。 　さあフィールドセールスの出番です。 　リードに対して、インサイドセールスはコン パーションの確率をなんとかあげられないか、と しっかりとした準備をしてから電話やメールをし ます。フィールドセールスもまったく同じです。 大事なのはしっかりとした前準備です。 　まずやることは情報収集です。お客様のホーム ページや中期経営計画や決算書を見ます。私は残 念ながら決算発表の数字を見て、その会社の強み や弱みが読み取れるような会計や簿記の力をもっ ていないのですが、それでも会社として何に投資 し注力をしているかというのは必ず見るようにし ていました。 　この事前準備が大切だと感じた失敗談もお話し させて下さい。非常に力を入れていたあるエン タープライズ企業のＣＸＯのアポイントがありま した。前の囗が決算発表で、その方もビデオの中 で重要戦略についてお話しされていたのですが、 私はその内容を見ずに客先に向かってしまったの です。 　打ち合わせではその会社が、あるスポンサーを やっていることを知らなかったという話題をあえ て冒頭に出しました。もちろんその会社がスポン サーをやっていることは知っていたのです。ただ、 それを初めて知ったように伝えたほうが喜んでも らえるという浅はかな打算がありました。 　そのＣＸＯには会社として何に投資し、戦略に しようとしているかさえ把握していない営業とは 話をしたくないと、勉強不足をその場で指摘され ました。打ち合わせを進める中で昨日の決算で発 表した内容とのずれも指摘されてしまい、散々な ものになりました。毎回決算発表の情報を使って 打ち合わせに入る必要はないですし、触れ方を間 違うリスクもありますがとても身に染みた教訓と なりました。 　この苦い経験にもありますが、お客様の貴重な 時間を頂く営業が事前準備して臨むのは最低限の マナーです。私は中期経営計画、インタビュー記 事やにｎｋｅｄｌｎ'既にお会いしているお客様からヒ アリングするなど、その後は情報収集を怠らない ようにしてきました。 　何を情報として探すか？　というと、その会社 が目指すべき方向性やチャレンジ、そしてその世 界を達成するために自分達の製品が貢献できる可 能性がある、潜在的なニーズを探します。また、 お客様になりうる部署はこれから訪問する部署だ けなのか、他にも狙うべき部署や大がいるのであ れば具体的な部署名や人の名前を事前に調べてお きます。いざというときに、ＩＴの責任者を紹介 してほしいという漠然な言い方しかできないと、 紹介を受けられる可能性は低いです。「ＩＴの責 任者である○○部長のご紹介をお願いしたい」と 伝えることで確率があがります。その他に競合が 既に導入されているか、パートナーが大つている 領域はあるかも大事な情報です。少しでも自分だ ちの会社と、お会いする人とのきっかけを探し続 けることが大切です。注意したいのはＦａｃｅｂｏｏｋ などのＳＮＳはプライベートな情報なので、最初 から活用することは仕事上では推奨しません。 ・顧客向け資料作成 　顧客向けの資料、共通資料のつくり方について は別途機会をつくって詳細を記載したいと思って います。この事前準備という流れで絶対につくり たい１ページの資料作成をお伝えするものです。 先ほど調べていた売り上げや中期経営計画やホー ムページ、ＣＸＯの発信などの情報から、間違っ ても良いのでお客様の課題とチャレンジ、それに 対して貢献できる弊社からの提案という形でシン プルにまとめた１枚をつくることをお勧めします。 　プレゼン資料として会社紹介、製品紹介、事例 などが入っだ共通資料が作成できているとします。 客先に行くときにつくる資料は、このお客様課題 を想定した１枚と最後のお客様へのお願いの２枚 です。慣れてきたら情報収集と資料作成にかかる 時間も少なくなっていきますが、この２枚が資料 として無いということは、頑張ってアポをとって くれたインサイドセールスに対する怠慢であると 思います。営業マネージャーが事前にチェツクす る資料は究極で言えばこの２枚の資料だけです。 02い冫厂ｍいい丕厂厂い　　打ち合わせ本 　　　　　　番 商談の基本構造を頭に入れるために図でご説明 オープニング（５分）、ヒアリング（５分〜10 分）、プレゼン／デモ／事例（15分〜25分）、ク ロージング（５分〜10分）。 　この基本構造の中でもっとも意識すべきポイン トは、必ず打ち合わせの１／３はお客様の話を聞 く余白として残すことです。１時間の打ち合わせ なら20分ですし、30分の打ち合わせなら10分です。 　会議が早く終わることはなんの問題もありませ んが、打ち合わせ時間を過ぎてしまうのは営業と して恥すべきことです。当たり前ですが、お客様 は次の打ち合わせに影響が出ることを嫌がります。 ＣＸＯぐらいの役職レベルとの打ち合わせの場合 は、本当に分刻みで動いている方しかいません。 秘書（Ｅｘｅｃｕｔiｖｅ Ａｓｓiｓｔａｎｃｅ)の方々は役員の一日 スケジュールをきっちり動かすために社内外の多 くの調整を繰り返しています。万が一後続の打ち 合わせに遅れるようなことがあっては二度とその 営業からのアポイントをとってくれません。 　私はできる限り自分で秘書の方とは連絡をとっ てきましたが、打ち合わせ後に秘書の方へ送る フォローアップメールの中でも遅れずに次の打ち 合わせに行かれました、タクシーにスムーズに 乗ってもらう事ができましたなどお伝えすること にしています。現場まで来られない秘書の方に とっては、このフォローアップメールで状況を共 有することが営業と秘書の方との間の信頼度を圧 倒的にあげてくれます。 　昔はよく秘書の方にチョコレートを持って行っ たなどの武勇伝を聞くことありましたが、私の感 覚ではこういった打ち合わせの状況をお知らせす る気遣いをするほうが、秘書の方との間に信頼を 得られていたという認識です。 　話が少しずれましたが、それでは打ち合わせの 基本構造に合わせて話を進めていきましよう。 ・オープニングはラホール形成 　’−−−オープニング 　打ち合わせに臨むにあたって、どんな打ち合わ せでも会議室に入る前に１００％以上の期待をし ましよう。今日は期待できると思った打ち合わせ が駄目だったことも、駄目だと思って入っだ打ち 合わせが良かった経験もあると思います。私たち は神様ではないので、今から始まる打ち合わせが 良いか悪いかはこの段階ではわかりません。リー ド対応でも話をした、いつも元気に活動し続ける マインドをメンテナンスし続けることと同じです。 会議室に入る前のこの一瞬の儀式で目に力が入り ます。 　人の印象は最初の数分で決まると言われていま す。だからこそ、礼儀に反するような服装や遅刻 をしないなどの営業としての基本は必ず守りま しよう。私は仕事でもプライベートでももつとも 焦るのが遅刻です。相手の貴重な時間を奪う行為 でもありますし、打ち合わせの最初に謝るところ からはじまるので、人間関係を構築する上でも弱 い立場から始まることが嫌でした。それでも私か 客先に着くのは早くて10分前ぐらいです。もっと 早く着くほうが安心だとは思うのですが、あまり 現地で待ちすぎるのも時間の無駄というのと、逆 に緊張し始めるという理由がありました。 　ラホールという言葉をご存じでしょうか？　私 は新人研修で知った言葉ですが「橋をかける」と いう意味のフランス語です。普段の会話でもそう だと思いますが、いきなり本題に入るのではなく 相手との関係性を先につくることを大事にします。 　当時は、勉強のためと称して同期みんなでゴル フ練習場に行って、誰かがゴルフボールを打つた びに「社長ナイスショット。次のホールだったら フェアウェイのど真ん中〜’・」とか叫ぶ練習をし たものです。 　妙にこのラホールという言葉は、その後20年以 上経っても大切に自分の中で残っています。お客 様との関係を構築する際も事前の準備が大切です。 その場の思いつきで何かを伝えられるような天才 以外は次のようなトピックを事前に考えておいた ほうが良いと思います。 　@顧客の会社情報トピック（新しい取り組み、 ＣＸＯの発信） 　Aオフィスの内観、外観トピック（褒める場所 を探す） 　B自社の鉄板トピック（オフィス／場所） 　C経済トピック（日経の記事） 　Dプライベートでの鉄板トピック（趣味／出身 地） 　私か使っていた。Bの自社の鉄板トピック”で 言うと、タブローに最後にいたとき、オフィスが あっだのは銀座シックスというできたばかりの商 業施設でした。言い過ぎかもしれませんが、当時 は銀座の新しいトレントの中心のような場所でし た。銀座シックスにオフィスがある話題性で驚か れ、その最先端のビルにオフィスを構えているこ とでタブローが企業として成長していると思って もらえる効果があったのですが、自慢で終わるの は良くありません。 　「そうなんですよ、オフィスとしては良いのです が、絶対奥さんを連れてきちやいけない場所なん ですよ。行きたいと言われるたびにオフィスは危 険だと話をしてます」みたいな感じで橋を渡して いました。 　最初に記載した通り、ラホールを通して人間関 係をつくることが大事ですが、お客様と仲良くな ることが目的だと思っている方がいたら、それは 間違いです。そんな５分で仲良くなるなんてあり えません。営業として大事なのは、相手のキャラ クターをつかむことです。あまり話をしてくれな い、乗ってくれない方もいます。そういった方に 無駄口をきいていると大事な話にいく前に見切ら れてしまうかもしれません。逆に良くお話してを 頂ける方は製品七大事にされるが、どういった営 業をしてくれるのかという人間性七大事にしてい るかもしれないと思って臨むことが大事です。 ・ヒアリング（正しい心をもって本 　　題に入る） 　四目｀−−ヒアリング 　お客様とのラホール後に今日の打ち合わせの議 題について、事前に準備していた内容を元に確認 します。インサイドセールスが確認してくれた営 業に聞きたいことでも良いですし、資料の中に１ ページ入れて想定してきた顧客課題のさわりをぶ つけることも可能です。 　この時点では営業としてまだ信頼を得ていない ので、多くを聞き出すことはできません。聞き出 そうとすると、逆にお客様の気持ちは離れていく 可能性もあります。事前に想定した課題や潜在 ニーズに探りを入れる中で、「こいつよくわかつ ているな」と思わせてから本題のプレゼンに入る ことで、その後に多くのヒアリングが出来ます。 私にかかってきたインサイドセールスの電話と同 じで、事前にしっかり準備してきたことがお客様 にも伝わり、この後のプレゼンを真剣に聞いても らう姿勢を作ってもらうことにもつながります。 　ラホール、ヒアリングの中で得られた情報をも とに、この後のプレゼンでフォーカスするポイン トは変えていきましよう。 0３ＳＡ」ＥＳ　ＳＫ一［［いストーリーで 　　　　　　語るプレゼ 　　　　　　ン ’圓圜−ア。ゼン 打ち合わせの中でもプレゼンは重要なパートと なりますが、ここで使うデモや事例の内容は第２ 章で詳細をお伝えさせていただきました。試行錯 誤しながら、会社として準備してきた心を動かす デモや事例をぶつけ、お客様に明るい未来を体感 してもらいます。声のトーンは少しあげ、熱量も 入れるので少し早口になっても大丈夫です。 　ただ一点忘れてはいけないのは20分を残すこと です。そのために事前に準備していたデモのすべ てを終わらせる必要もありません。途中でお客様 が質問し始めてくれたのであれば、本当に重要で 伝えなければいけないポイント以外は、お客様の ポイントにフォーカスして良いです。 ・共感力（Ｂａｃｋ　ｔｏ　ＢａｓｉｃB） 　ここでＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicの３つ目をお伝えしたいと 思います。それは「共感力」です。お客様から受 け取る力と言ってもいいかもしれません。 　最初の会社では数ヶ月の新人研修を終えて現場 に配属されました。配属されてすぐの頃は上司や 先輩方々に同行して客先訪問をしていました。と ある先輩との最初の訪問時、電車の中で非常に重 要なことを言われました。 　「遠藤、営業として大事なことは何だと思う？」 　ここで「明るい未来を体感させること」という のを思い出してくれた方もいると思いますが、そ の先輩が私に教えてくれたのが「共感力」でした。 「営業は説明が上手いほうが良いと思っているか もしれないが、それ以上にお客様がいま何を考え ているのかを想像できることのほうが何倍も大事 だよ」と教えてくれました。 　私か、この共感力を活用していた例をお伝えし ます。 　Ｓｕｎ時代にはエンジニアがお客様にデモを実 施することが多かったです。デモの実施中に、私 自身は説明を受けているお客様の体の動きや目線 を見続けていました。「暇そうにしていないか な？　説明がわかりづらいところはないかな」と 気にしながら見守っています。明らかに顔が曇っ たように見えた際には私かエンジニアに質問をは さみます。 　「すいません……、社内からの質問で恐縮なので すが、その機能はオプションを購入しないと使え ない機能でしょうか？」 　「すいません……、馬鹿な質問かもしれませんが その製品を活用するために事前に自社でサーバー を用意しておく必要がありますでしょうか？」 　もちろん、自分も社員なので答えは知っていま す。お客様は後で聞こうとメモでも取っておいて くれれば嬉しいですが、説明がわかりづらいとい う観点で製品の良さを理解することを諦めてしま うケースもあるのです。そんなときに私か馬鹿に なったふりをして代わりに質問をします。そうす るとお客様の視線がデモに戻ってくるのを何度も 経験しています。 　直接言われたことはないのですが、間違いなく 「そうそう、そのポイント聞きたかったんだよ、 よくわかってるね」という視線を感じたことはあ ります。営業の役割はお客様に対して説明されて いる内容が、整理されて伝わっているのか配慮す ること。営業は相手が言ってほしいことを言い当 てるゲームとまで今は思っています。 　こういった共感力がお客様からの信頼につな かつていきます。 　ストーリーで語るプレゼンに話を戻すと、徹底 的に鍛えられたデモやお客様の状況にあった事例 で体感してもらいます。機能説明をした瞬間にお 客様は眠くなることを思い出してください。どん なに素晴らしい製品でもです。デファクトになっ ていない製品のプレゼンを、最後まで興味や集中 力をもって聞いてもらえると思っていたら、そん な甘い世界はありません。 ・ストーリー・テリング（Ｂａｃｋ　ｔｏ 　　雷腎C） 　そこで使うのがストーリー・テリング（Ｓｔｏｒｙ Ｔｅｌｌｉｎｇ）です。 　よくある話ですが、昨日の夕飯は忘れていても、 子供の頃に読んだシンデレラは今でもそのストー リーを覚えています。シンデレラが継母にいじめ られ、そこに魔法使いが現れ、かぼちやの馬車に 乗って舞踏会に行き、最後はガラスの靴を履いて 王子様と幸せになる、です。 　プレゼンの中身をこのくらいの概要レベルでも 次の日にお客様に覚えていてもらうには、どうす れば良いでしょうか？　もっと言えば、聞いたプ レゼン内容を社内の他のチャンピオン探しをして もらう際に、効果的に話をしてもらうにはどうす れば良いでしょうか？ 　その答えがストーリー・テリングです。シング ルマザーの話やｙ乱｛の話はそこにストーリーが あったので覚えやすかったと思います。この本は 何の本なのかを紹介いただく際にも、こういった ことが学べる営業スキルの本だよ、と具体的な紹 介エピソードとしてこの２つのストーリーを使っ てもらえるかもしれません。 　第２章の繰り返しとなりますが、お客様の ？Ｅ（痛み）と製品のバリューを喜怒哀楽のス トーリーに乗せて伝えられる形になっています か？ 　このストーリーの主人公はお客様になっていま すか？ 　泣き笑いのストーリーまでなくても良いですが、 主人公のお客様には紙芝居のような流れで体感さ せてあげたいものです。 ・ちよつとやってみよう！ 「言葉でお客様に体感してもらう」というのは私 のワークショップ内の課題として練習してもらっ ています。２人１組になってもらい、ドラマや漫 画、なんでも良いのですがパートナーにそのあら すじを３分ほどで伝える練習です。 　私か昔から実践しているのは大河ドラマを見て、 その内容を奥さんに面白いと思ってもらえるよう に伝える練習です。やってもらうとわかりますが、 興味ない人に最後まで聞いてもらう、笑ってもら う、泣いてもらうためにどういった流れに凝縮し て伝えるか。とにかくやってみると難しいです。 お客様に体感してもらうために地道な練習をぜひ 皆様もトライしてみてください。 　言葉で体感させる練習として個人で「ちょっと やってみよう’・」でしたが、会社の取り組みとし て絶対おすすめな方法があります。それは、みん なで競い合うデモ大会（もしくは事例大会）です。 　これはマネージャーの方々も一緒に参加して一 人のプレイヤーとしてみんなで楽しむと盛り上が ります。マネージャーが負けたって勿論良いので す。いやむしろ負けたほうが盛り上がります。 　この取り組みの狙いは、スキルの民主化です。 他のメンバーのデモや事例を聞き、どういったデ モでア（モーメントを引き出しているのか、どう いったストーリーを自分の事例としてつくってい るのか。その発表資料を共有することで会社とし ての武器も増えます。 　賞品が出る位置づけの大会にしてあるので、こ のゲーミフィケーションの要素は人間本来の競争 心をあおり事前の準備も引き出しますし、賞品を 出すことで士気もあがります。まさに、一石二鳥 の取り組みです。騙されたと思って実行に移して みてください。 04い冫厂ｍＳ　ＳＫＩ厂厂い　　打ち合わせを 　　　　　　好転させる 　　　　　　スキル ’圓圜−兪自の時間 デモノ事例のプレゼンを終えて、残した20分間 でお客様にヒアリングします。この時間の使い方 が営業として最も大事なスキルです。 　私は「打ち合わせを好転させていく」ためには どうすれば良いか、よくチームメンバーと話をし ていました。好転させるには、顧客に発言しても らって自らで気づいてもらい、アクションに移し てもらう事が重要になります。エンタープライズ 企業はＳｔａｔｕｓ　Ｑｕｏ（現状維持）に対する挑戦が予 想以上に大きいので、製品の説明だけで終わって しまうと次のステップに確実に進めません。 　ヒアリングの中で聞き出したい項目は、例えば 次の４つになります。 　@現状の確認 　Aあるべき姿は何？ 　Bその際の障害は何？ 　C製品購入に向けた最大購買動機 　打ち合わせを好転させるスキルとして営業は４ つの方法で好転させます。 　@王道のＳＰＩＮで前に進める 　F聞くことで前に進める 　Bホワイトポーティングで前に進める 　C○ｂｊｅｃｔｉｏｎ Ｈａｎｄｌｉｎｇで前に進める ・ＳＰＩＮ 　まずは王道のＳＰＩＮです。 　質問スキルとしてＳＰＩＮは有名で、このＳＰ ＩＮを学ぶワークショップは世の中に多くありま す。若い頃に私も受講させて頂きました。色々な 経歴をもって入社してきた社員に聞いても、ＳＰ ＩＮ研修を受けたメンバーは多かったので、もは や当たり前の基礎スキルになっているかもしれま せん。 　ＳＰＩＮはそれぞれの質問の頭文字からできて います。ＳＰＩＮの意味とその例になる質問七記 載します。 　Siｔｕａｔｉｏｎ（状況質問）「○○についての対策は すでにできていますか？」 　Ｐｒｏｂｌｅｍ（問題質問）「既存サービスで法改正に 対応できますか？」 　Ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎ（示唆質問）「非正規社員への対応 もしないとどんなことが起きますか？」（潜在 ニーズ） 　Ｎｅｅｄ-ｐａｙｏｆｆ（解決質問）「ＳａａＳサービスな ので自動でバージョンアップし、法改正にも順次 対応していくことは安心につながりますか？」 　よく言われることですが、最初の状況質問はし すぎると警察の尋問のようになります。基本 ＹＥＳ　ｏｒ Ｎ〇の回答を引き出す質問です。 「予算はありますか？」 「あなたが決裁者ですか？」 　ここまでダイレクトに聞くことはないにしろ状 況質問は何個もすると機嫌を損なう可能性があり ます。もし状況質問を多投するなら、前につける 言葉は「ちなみに〜」です。 　案件を大きくする、お客様の中で気づいていな 　い解決すべき課題（潜在ニーズ）を認識させるた めの質問が示唆質問です。示唆質問が上手な営業 は案件を大きく出来る営業です。 　示唆質問は「問題は今認識している範囲だけで 十分ですか？＝正社員のことを想定して検討して 頂いているが、非正規社員も対応しないと結果と しては会社に大きな損害を与えるので今やらない といけないのでは？」につなげてお客様に自ら気 づいてもらって発言してもらうのが最高だとされ ています。 　お客様に示唆質問をして語ってもらうことが逆 にいやらしくなる場合は、営業自ら「お客様も気 づかれているとは思いますが、非正規社員もカ バーしておかないと会社に与える損害が大きくな るケースもあるかもしれません」と、お客様のプ ライドも傷つけず、潜在ニーズに真剣に取り組ま ないといけないと思ってもらうようにもっていき ましよう。 　示唆質問が案件を大きくしますが、お客様との やり取りの中でいきなり示唆質問にたどりつくの は難しいです。なので、事前に自社の製品とお客 様の潜在ニーズをあぶりだすための示唆質問を考 えて、ストックしておくのが良いと思います。 ・聞くことで前に進める 　先はどのｓＰＩＮですが、私は非常に得意な営 業だったと自負しています。ただ、概念は理解で きても、これはある程度時間をかけて磨きをかけ ていくスキルでもあります。 　20代の頃はｓＰＩＮを上手に使えなかったので、 「聞いてしまう」ことをしていました。最初の上 司が「お前はＩＴも素人で会社にも入ったばかｎ庖 今だからできる必殺技はお客様にまっすぐ聞いて しまうこと」と教えてくれたからです。若い世代 が使える最強の匸冐は、ずばり「すいません、教 えてください」です。 　心理学の本に「真剣に話を聞いてくれる人を人 は信頼する」とありました。心からの興味を持ち、 相槌を打ちつつ聞き出していくのです。スキルが あかつてきたら聞いている内容について、さらに 深掘りしながら聞くＡｃｔiｖｅ Liｓｔｅｎｉｎｇにまでいけ ると素晴らしいです。 　ただ、聞きっぱなしだと打ち合わせを進められ ないので、この手法を使うときに大事なのは最後 にお客様が言ってくれた内容をまとめ直すことで す。このまとめ直しをすることで両者で整理が出 来ます。 　「なるほど、○○さんが言ってくれた事象の積み 重ねが実は会社を疲弊させる原因なんですね。そ うすると、デモでは紹介できませんでしたが、こ の機能を活用することでリスクと人的労力を下げ られるかもしれません」 　そのまとめ直しで自社の製品の価値に結びつけ ていくことが嫌らしくなくできるようになると良 いです。 ・ホワイトポーティングで前に 　　進める 　３つ目は少し高度な手法になりますが、威力は 抜群です。それはホワイトポーティングという手 法です。ホワイトボードに絵と文字を書きながら お客様の現状を書き出し、ヒアリングしながら一 緒に進みたい未来と今後のアクションを整理して いくというものです。 　この手法はお客様の状況を聞きながらその場で 書き出しているように見せていますが、実は導く 方向を入念に事前練習しておきます。フートキャ ンプの２週間の中で書き出す文字や絵を暗記し、 ロールプレイをしながら実際にホワイトボードに 書き出していく練習を繰り返しました。その結果、 実践でも同じように絵と文字が書けるようになる のです。 　お客様の現状ヒアリングからなりたい未来とそ こにたどり着くための課題を人、システム、時間 の観点から聞き出していました。この３つの観点 に関してもなりたい未来へのステップを一緒に考 え、その世界を実現できる進め方を書き出してい きます。そのステップで成功した事例を紹介し、 最後にアクションを決めるという流れです。 　ホワイトポーティングは最初から最後までのす べてを書き出す必要はないというのがポイントで す。すべてではなくても、３つの中の一部だけで もお客さまにヒアリングしながらホワイトボード に書き出していく体験がパワフルで人の心を動か します。 Ｏｂｊｅｃｔｉｏｎ　Ｈａｎｄｌｉｎｇで前に進め 　　る 　最後は反対意見に対応する中で打ち合わせを前 に進める手法です。まずまったく興味がない場合 は反対意見さえ出ません。それが出た際には多少 なりとも興味がある証拠です。 　質問してもらったことにより、興味がなかった 人を一気に引き込めるケースもあります。そのた め、できる営業はあえて質問させる隙間をつくる のもうまいです。お客様は説得されるのが嫌な生 き物です。お客様はいじわるな質問をしているよ うで、実は説得され納得していくレールに乗っ かっていることがあるのです。 　質問が出そうなポイントをあえて説明せず、納 得感をもたせるために質問をしてもらうという高 等スキルのような書き方をしました。しかし、よ く出る質問はＦＡＯ、として会社で用意しておき、 社員全員が回答に納得感をもたせられるよう準備 しておきましよう。 　参考一値引きについて（ＦＡＱ） 　効果の実績から投資対効果を示す（製品導入の 効果で数時間かかっていたものが数分に短縮出来 た場合に時間削減を人件費で試算しライセンスの 費用を正当化する）。 　・カスタマー・サクセス、コミュニティなど無 　　償で提供できるサービスの紹介 　・標準価格の売り上げを前提に年間４回のアッ 　　プデートをコミットしている 　・競合に比べて開発費用にかけている高いＲ＆ 　　Ｄ比率をアピール 　・全社導入など包括契約時には値引き提案が可 　　能なことを伝え、初期での値引きは回避 　反論と併せて考えたいのが、お客様から強い要 求を頂いたときです。強い要求に対しては即時の リアクションはせずに一旦落ち着きましよう。そ して必ず背景を聞いて真意を探ります。特別ルー ルを適用するにしても、社内で承認するための理 由が必要です。 　悪い例「３ヶ月プランが欲しい」↑「年間プラ 　　　ンしかありません」 　良い例「３ヶ月プランが欲しい」↑「何故です 　　　か？背景を聞かせてください」 　　　「年度末に合わせた日数にしたい」↑「で 　　　は、１年３ヶ月でご提案させてください」 　最後にすべての反論や強い要求に応える必要が あるかですが、弱みを認めることも大事な反論だ と思います。ただ、要望されたリクエストが本当 に必要なのかという追及はしましよう。既存製品 や現状維持の固定観念からくるもので、やりたい 本質から考えると諦めてもらっても良いポイント だった、というのはよくある話です。また、グラ ウト製品はセキュリティ上使えないというノック アウト事項は諦めて次の案件に向かいましよう。 0５ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓソリューショ 　　　　　　　ンセリング 　私かワークショップを実施する中でよく相談を 受ける悩みがあります。営業がお客様に製品を説 明することはできるし、明らかに課題がわかって いるお客様には製品の良さを届けることはできる。 しかし、まだお客様も何か課題かもわかっていな い売り込みや、自分たちの製品をお客様の課題に あわせて説明することができないというものです。 　そういった課題に対してソリューションセリン グが大事であるという説明をしています。つまり、 自社の製品を単に説明して売り込む営業ではなく、 顧客の課題解決を最大の目的とし、その解決策と して自社の製品を売ることです。「ドリルを売る のではなく穴を売れ」といった言葉が昔からある ように、顧客のやりたいことの理解が大事だとい うことになります。 　私自身もこのソリューションセリングという言 葉は20代から知っていたのですが、できるように なっだのはずっと後だと思います。というのも、 このソリューションセリングという名前に惑わさ れて実際にこれを実施することと、何を具体的に すべきかがつなかっていなかったからです。 　会議を前に進めるということで４つの手法をご 説明しましたが、これらの手法は最終的にはこの ソリューションセリングにつなかつていくもので す。私たちはお客様の課題を聞き出し、どういっ た方向にお客様を導くのが良いか、その場でＯか ら生み出すことができる天才ではありません。事 前の準備があってはじめてソリューションセリン グができるのです。 　４つの手法の中ではホワイトポーティングがま さに直結します。お客様が抱えている共通の課題 を事前に頭に入れておき、どういったアプローチ で解決していくかについても事前に知った上で、 お客様と一緒に聞き出していきながら製品の良さ を伝えるのです。 　ＳＰＩＮもお客様がこういった課題が裏に隠れ ていることを事前に知って準備しているからこそ、 示唆質問を使ってお客様の中で膨らますことがで きますし、２つ目の聞いてしまうも同じです。こ ういった課題があるのではないかと事前に知って いるからこそ、質問が出来るのです。そして、最 後の○ｂｊｅｃｔｉｏｎ Ｈａｎｄｌｉｎｇも同じです。導くべき先 が分かっているからこそ、お客様が求めるリクエ スト（課題）に全て対応するのではなく本質から ずれているなら説得もできるわけです。 　この４つの手法がソリューションセリングで具 体的にやることだとわかっていれば、高尚なもの として構えることも、そんなに難しいことでもな くなり、営業が製品説明だけで帰ってくることも ないわけです。最後に残した１／３の時間がまさ にソリューションセリングを推進する時間になり ます。ソリューションセリングを難しいものとし ないために必要なのは、お客様の課題を聞いてこ ようとマネージャーが指示し、営業に意識させる ことでは足りません。会社の取り組みとしてお客 様が抱える課題を事前に学び、それを解決に導く アプローチも事前に学んでおくことです。 　その準備ができて初めて、自信をもって製品の 良さと課題をフィットさせることもマネージャー が顧客の課題を聞いてきたかとチームメンバーに 聞くこともできるのです。 06い冫厂ｍいい丕厂厂い　　クロージング 　四−−Ｉクロージング 　ここまで話を進めてきましたが、この章の最後 に営業の役割をもう一度思い出してみましよう。 それは「希望をつくり出し明るいイメージをつく り出す」でした。ここまでの「オープニング」、 「ヒアリング」、「プレゼン（デモ／事例）」、「打ち 合わせを前に進める」の流れの中で明るい未来を お客様にイメージさせることに成功していますで しょうか？　これができて初めて最後のパートに 進めます。 　大型商談のクロージングについて詳しくは第６ 章で記載しますが、打ち合わせの最後に実施する のは次に何を一緒にやるかを決めることです。何 をやるかは何でも良いわけではなく、皆様の会社 の勝ち筋の戦略にあわせます。 　最後のステップー次に何をセットするか 　@具体的に何をやるか？（製品トライアルを実 施する） 　A誰とそれをやるのか？（実施する人選を決め る） 　Bいつまでにやってどう判断する？（１ヶ月後 に部長を交えた報告会を実施する） 　顧客をワクワクさせ最後のステップにたどり着 くための会社の取り組みとして、スキルの民主化 が必要です。 ・チームの力に変える（Ｂａｃｋ　ｔｏ 　　雷腎D） 　この章の締めくくりに５つ目のＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicで ある「チームの力に変える」について記載したい と思います。現場で行われている試行錯誤から新 しい成功や失敗が多く出てきます。その共有こそ がチームを助けるのです。 　共有するためには、経験したことを言語化し体 系化する必要があります。説明できることは再現 できることにつながり、教えてあげることでお互 いがお互いを助けるチーム文化の醸成につなかつ ていきます。 　スキルの民主化のアクティビティ例 　@優秀な営業マンのプレゼン／デモの録画 　A会社共通資料の作成（製品紹介、デモ事例） 　Bデモ／事例大会の実施（競い合いながら向 占 0１ＳＡ」ＥＳ　Ｓ戸」Ｓ爆発につなげ 　　　　　　るアプロー 　　　　　　チとは 　第２章で」ａ乱ｃｔ ｈｘｐａ乱について説明しました。 すべての始まりであるゴールデンサークルからの 心を動かすデモ、事例、トライアル、そして最後 にお話ししたのがチャンピオンの存在でした。営 業とはチャンピオンを探す旅であるともお話しし ました。 　第３章、第４章では、人生を変える営業スキル について。リード獲得、メールや電話でのリード フォローからはじまり、打ち合わせの事前準備を 入念にします。デモや事例のプレゼン実施後に、 残した時間で打ち合わせを前に進めます。このＩ 連の過程で明るい未来を体感させることができれ ば、次のアクションを決めるところまでたどり着 きました。 　それでは、戦略的アプローチの後半戦に入って いきます。このアプローチは会社の売り上げや成 長率を飛躍させ、まったく違う世界に連れていっ てくれます。 　早速アプローチの解説に入っていきたいところ ですが、ここで絶対に会社として立ち止まって考 えるべきことについてお話しさせてください。そ れは、自分たちの会社の位置づけであり、世の中 への見せ方です。 　機能紹介が始まった瞬間にお客様は眠くなり、 そしてＷｈｙを感じさせない会社は他の競合と変 わらない会社と見なされて値引き競争に巻き込ま れます。世にいうレッドーオーシヤンに引きずり 込まれ、血みどろになりながら利益を削っていく 世界です。営業アプローチとともに「自分たちの 位置づけ」を戦略的に考えます。 ・ユニークなポジショニングを 　　考える 　Ｗ・チヤンーキムとレネーモボルニユが提案し たのがブルー・オーシャン戦略です。ご存じのよ うに、従来存在しなかった新しい市場を生み出す ことで、新領域を見出し事業展開していく戦略で す。新市場を創造することで、他社と競合するこ となく事業を展開することが可能になります。し かし、我々が時代転換を起こすほどの製品をＩか ら全て開発できるという夢を見てはいけません。 夢を見ずとも自分たちをユニークな立ち位置にポ ジショニングすることはできます。 　タブローはＢＩ製品を販売していますが、ＢＩ は実は歴史が長く、数十年前からＢＩを専業にし た会社がありました。あえてそのような昔からあ るＢＩを「エンタープライズＢＩ」と位置づけ 古いカテゴリーとして追いやり、自分達は「セル フＢＩ」という同じＢＩの中でもターゲットに しているカテゴリーをわけました。 　エンタープライズＢＩのターゲットは｛｝阯Ｑ Sｃｉｅ乱Ｓｔ（データサイェンティスト）や数字を扱 うファイナンス部門など、セルフＢＩはデータ を持っている人をターゲットにし、誰でもデータ を自分で分析ができることを前面に押し出しまし た。ガードナー社がこれからデータを分析するの は｛｝ａｔａ　Ｓｃｉｅｎｔiｓｔ（データサイェンティスト）だけ でなく、０斤ｅｎ　Ｓｃｉｅｎｔiｓｔ（市民分析者）であると いう言葉を使って世の中に発表したところにも 乗っかれました。 　ＢＩ製品として実施できる機能はエンタープラ イズＢＩもセルフＢＩももしかしたら大差ない かもしれません。しかし、明確にセルフＢＩと いう新しいカテゴリーでユニークなポジションを 生み出すことで、自分たちをブルー・オーシャン に連れて行ったのです。 　おそらく皆様の製品も必ず競合がいるはずです。 もっと言えばその市場を寡占しているデファクト 製品があるでしょう。弱い立場の皆様がそのまま 市場に殴り込んだら、レッドーオーシヤンに引き ずり込まれて値引きの嵐です。そうではなく、自 分たちをユニークにしうるポジショニングを考え るのです。 ・バリュープロポジション 　このユニークなポジションを世間一般的にはバ リュープロポジションと呼びます。ワークショッ プの中で会社の強みを聞く場面がありますが、現 場の方に聞くと意外と答えが出てこなかったり、 強みとは言えないもの、競合会社と同じような回 答をされる方もいます。当たり前すぎて、あまり 考えたことがなかったのかもしれません。しかし、 必ずその会社固有の強みがあるはずです。無いな ら残る道は値引きしかないわけですから。 　私か現在ワークショップで実施しているバ リュープロポジションのつくり方は、次の手順で 考えてもらっています。 　バリュープロポジションのつくり方 　@お客様の求めている価値 　A自社が提供できる価値 　B競合他社が提供できる価値 　C@〜Bの３つの点が重なるところから強みを 　　絞り込む 　このつくり方は一般的に言われているところで もありますが、もう一つ会社のポジショニングを ユニークに出来るポイントとして４つ目の視点を お願いしています。それは「開発者の視点」です。 　タブロー社では創業メンバー３人のうちの１人 がパットーハンラ（ンというスタンフォード大学 の教授です。もう１人が青い目のカリスマＣＥＯ のクリスチャンでスタンフォード大学の学生でし た。３人目のクリスーストルテもスタンフォード 大学出身で、パットー（ンラ（ンの生徒でした。 スタンフォード大学の教授であるパットは、かつ てスティーブージョブズがアップルを追い出され てつくつた会社である、ピクサーの初期メンバー の１人でもありました。仲間と一緒にレンダーマ ンというレンダリングの技術を開発します。映画 を見た方は共感頂けると思いますが、このレンダ リング技術で生み出されたモンスターズーインク やトイーストーリーは、子供だけでなく大人でも 笑いや素晴らしい感動を味わうことができます。 人を感動させる画像技術をビジネスの世界に持ち 込んでつくられた会社がタブローです。 　他のＢＩとは違い脳が反応するように計算され た時間でグラフを可視化したり、その色合いも色 覚障がいの方に配慮した色になっていたりと様々 な研究成果に基づいた設計がされています。単純 に可視化できれば良いという他のダッシュボード とは違い、タブローでっくり出されたダッシュ ボードが人間の心まで刺さり行動変容につなかつ ていくのは、こういった技術に支えられているか らです。このような開発者の視点が会社をユニー クにするポジショニングをつくり、ブルー・オー シャンの海を創ります。 　このバリュープロポジションは現場のメンバー や、それこそ開発メンバーも参加してワーク ショップ形式で実施して自分達の強みを再確認し、 社員全員が腹落ちしてお客様に伝えられるように なじませていきましよう。 02ｓａｌｅｓ ｓｋｉｌｌｓ　Ｄｉｓｃｏｖｅｒ　＆ 　　　　　　　　｛｝ａｇコａ 　後半戦のアプローチの呼び方としてじ乱＆ ｎｘｐａ乱のような一般的にも通じる素敵なフレー ズがあれば良いのですが、それを表す言葉が自分 でぽっくり出せませんでした。なので、私か所属 していた会社の社内用語ですが「Diｓｃｏｖｅｒ ＆ ｛｝ａｇ乱」（ダイスカバー・ディセンド）というフ レーズを使わせてください。 　Diｓｃｏｖｅｒは探す、Ｄｅｓｃｅ乱は降りてくるという 意味です。エンタープライズ企業がターゲットだ と１つの部門だけでなく、いくつかの部門に に乱を繰り返す中で、どこが一気に広がる可能 性があるかを探し続けるわけです。「ここだ’・」 と思う場所があれば一気に上から降りていき、全 社活用に広げるアプローチです。よくある言葉で いうとトップダウンに近いと思うのですが、この Diｓｃｏｖｅｒ（探索）という口乱したところから、 全社活用に広がる糸口を探し続けるというニュア ンスが絶妙だと思い、この言葉をあえて使わせて もらいました。 ・イチゴの法則 　前置きが長くて恐縮なのですが、このフェーズ の重要性を考える上で知っておいたほうが良い法 則なのでご紹介させてください。イチゴの法則と いうのはご存じでしょうか？ 　正確に書くと１一５の法則であり果物のイチ ゴは関係ないのですが、これは初期のお客様の獲 得と、すでにいるお客様を広げるのではどちらが 大変か？　というものです。 　答えは、初期のお客様の獲得です。リソースは ５倍かかると言われています。そもそもリードを 獲得するためにかけるマーケティング費用であっ たり、インサイドセールスが頑張ってアポを取る リソースだったりと初期は様々な投資が必要です。 逆の見方をすれば一度ライセンスを購入してくれ たお客様をフォローするほうが５倍楽だともいえ るわけです。 　Diｓｃｏｖｅｒ ＆ Ｄｅｓｃｅ乱は既に了乱したお客様の フォローになるわけですから、理論上も効果が高 いアプローチだという事です。新規のお客様が増 えないと心配し続けている会社があれば、このイ チゴの法則を思い出してください。今いるお客様 にフォーカスするほうが効率的ですし、全社活用 まで広がれば売り上げも飛躍的に伸ばせます。 　Diｓｃｏｖｅｒ ＆ Ｄｅｓｃｅ乱のフェーズも様々な試行錯 誤を繰り返してきましたが、今回も再現性が高い ３つにアプローチを絞ってお話をしたいと思いま す。 03い冫厂ｍいい丕厂厂い　　会社活用に進 　　　　　　　む方法論 　１つ目は「全社活用に進む方法論とその徹底」 です。このアプローチを各営業が実装できた頃か ら会社の売り上げはまったく違う世界になりまし た。今までは各部署のデータ活用の専任メンバー 数名がエクセルの代わりにライセンスを導入して いたところから、会社全体で使う規模にもってい けたのです。 　全社活用に進む方法論というのは、お客様が試 行錯誤の末に全社活用にもっていったベストプラ クティスの集大成だと思ってください。に乱し て数ライセンスしか入っていなかったお客様が、 どうやって全社活用までもっていったのかを教え てくれる社内展開事例の完成版です。この全社活 用への道筋をいくつかの重要な軸に分け、ステッ プバイステップの具体的な施策によって、お客様 からすると今このフェーズにいるが施策として何 か足りていないのか、次に何を実行すれば良いの か、どういったポイントでつまずくことが多いの か、すべてがわかるわけです。 　チャンピオンと呼べる方々を」ａ乱６ｔ ｈｘｐａ乱の フェーズで探すのが大事というお話をしましたが、 そのチャンピオンだって日々不安です。 　「この会社の製品を信じて導入したが失敗したら どうしよう……」 　そんなときに他の会社でどうやって全社で活用 する仕組みをつくったのか？　違う製品を使って いた部署も巻き込んでムーブメントを作っていっ たのか？　ライセンス費用をどうやって負担する 仕組みをつくったのか？　徐々に拡大していく中 でインフラの増強はどうしていたのか？　セキュ リティ対策はどうすべきか？ 　すべてが実行済みの正解がホワイトペーパーに 無料で書いてあるのです。 ・ホワイトペーパーの活用 　ある年のセールスキックオフで発表されたこの ホワイトペーパーを、世界中から集まった営業が 真剣に読み込みました。そして確信したのです。 これさえあれば既存のメンバーもこれから中途で 入社してきたメンバーも、全社活用に向けたプロ としてお客様をリードすることができる。競合で は真似できないような信頼を勝ち得ることができ ると。 　このホワイトペーパーの活用の幅は広いです。 次に何をやれば良いのかが具体的なステップでわ かるので、お客様の現状を把握するアセスメント に使えます。お客様からすると現状の状況把握だ けでなく足りていない部分の具体的な打ち手もわ かりますし、営業からすると真正面からはヒアリ ングできないような、全社活用への進捗や障壁を すべて丸裸にして情報収集できるわけです。 　さらに私たちのチームでは、このホワイトベー パーを体感するワークショップを営業主催で３ヶ 月もの期間を使って無償で開催してきました。招 集するお客様はいずれも全社活用を狙うエンター プライズ企業のチャンピオンです。複数の会社を 招集し、今何をやることで全社活用が進むのか、 また参加している他の会社の活動状況も参考にし ながら、真剣にホワイトペーパーの中身を学びま す。 　営業マネージャーの立場からすると、大事なお 客様を各営業が支援しながらも、しつかりとした 全社導入の案件もこのワークショップから次々と 生み出されていくわけです。とても大事なイニシ アチブになりました。 　世の中の営業部長がアップセル、クロスセルす る機会を探せという非常にわかりやすそうで、全 く具体性がない指示を出しています。ベテランし かいない営業部隊ならこの指示はありえますが、 少ないリソースで新しいメンバーも迎え入れなが らやりくりしている営業部隊はこの指示では動け ません。 　しかし、このホワイトペーパーがあれば、製品 の展開の仕方をお客様に示す中で、既に導入頂い ているフロントエンドの製品からアップセル製品 への拡大機会が作れます。複数の部署への展開方 法もホワイトペーパーを参考にして伝えていく中 で他の部署を巻き込みクロスセルする機会がつく れるようになるわけです。社員もあいまいな指示 ではなく、全社展開への具体的な道筋がわかって いるので自信をもってお客様訪問ができます。 　第３章でお伝えした会議を前に進めるためのホ ワイトボーデイングも、このホワイトペーパーを つくることであらゆる角度でお客様を導いていく ことができるようになるのです。 0１ＳＡ」ＥＳ　Ｓ戸」Ｓカスタマーサ 　　　　　　クセス 　　　　　　（（いｕｓｔｏｍｅｒ 　　　　　　Ｓｕｃｃｅｓｓ） 前章に引き続いて２つ目のアプローチはカスタ マーサクセスです。ＳａａＳビジネスにおいてカ スタマーサクセスの役割がどんどん広かつていま す。「販売してからがむしろ始まり」と言われる ＳａａＳビジネスにおいて、全社活用にもってい くためにカスタマーサクセスが重要な役割を果た してくれます。このカスタマーサクセスのミッ ションを匸言で表すと何でしょうか？ 　ずばり「伴走」だと思います。お客様が山の頂 上に登っていくときに後ろから「右だ左だ」と指 示しながら適切な道を選んであげることです。 　カスタマーサクセスが支援する伴走の中でも重 要な役割を果たすコミュニティについて注力して お話をさせていただきたいと思います。 　皆様の会社ではムーブメントをつくり爆発につ なげるコミュニティ戦略を持っていますでしょう か？　コミュニティは興味がありますと言ってく ださる社長も多くいましたが、まだ取り組めてい ないという会社が多いのも実態ではないでしょう か。 　私かかつて所属していた大手の外資系ＩＴ会社 でも、お客様を集めたイベントを実施していまし た。ＣＸＯレベルのお客様に地方のあるホテルに 集めて、アメリカ本社からのＣＥＯが来日するイ ベントです。一日のスケジュールは詳細まで計算 して緻密に組み立てられ、満足度の高い情報提供 もあり、煌びやかで素晴らしい世界でした。また 年一回重要なお客様に参加いただくゴルフコンペ もあり、業界でも力があるＣＸＯクラスの方々も 参加されていました。 　これが当たり前だと考えていました。しかし、 私か小さい会社に入って初めて気づいたのですが、 このようなイベントは大企業であリデファクトの 製品を持つ会社だけが使える最上位の手法である と。というのも、デファクトにほど遠い会社が地 方でイベントをやっても、誰も新幹線に乗って来 てくれません。ゴルフコンペをしてもそもそも誰 も参加しないのです。 　既存のお客様を守るためのユーザー会ではなく、 これからの会社がムーブメントを生み出すための コミユニテイとはなんでしようか？　それは製品 を活用し始めたばかりのユーザーや大切なチャン ピオン、ＣＸＯクラスの役員までもが一緒になっ て、製品が実現する世界観に共感し、大きなうね りを世の中に生み出そうとするもの。それがコ ミュニティだと思っています。 ・コミュニティが重要な３つの 　　理由 　コミュニティといわれるものがなぜ重要なのか、 ３つの観点でお伝えします。 　１つ目は製品の使い方や社内展開の仕方の事例 が、お客様同士だと生々しい話で聞けます。第２ 章で営業も製品を普段から使うほうが売れるとい うことをお伝えしました。 　そもそも自社の製品を活用するための環境とい うのは当たり前のように整っています。実際のお 客様の環境では製品を購入して使おうとしてもイ ンストールできない環境たった。部署での数ライ センスの購入はチーム予算で簡単に出来たが、全 社活用になった際にどうやって予算を確保したか、 など営業ではわからないような生々しい会話をし ていただけます。 　２点目にそのような生々しい話を聞けた参加者 が、このユーザー会はすごいと自主的に発信し始 めてくれます。当たり前ですが、営業が自社の サービスがすごいと言うのと、その会に参加して くれたメンバーが「これはすごい」と発信してく れたのでは、受ける効果は1000倍、 10000倍の差が出ます。そして、最後がもっ とも重要ですが、このコミュニティを通じて知り 合った出会いや気づきは絶対に裏切れないという 話です。 　これはエピソードを交えてお話しさせて下さい。 　あるユーザー会で私か司会をさせて頂いていた ときです。懇親会の最後にその囗社内事例を講演 して頂いた、ある会社の責任者の方に締めの言葉 をお願いしました。その方もお酒を飲まれていた のですが、いきなり「みなさん、遠藤さんのとこ ろライセンス高くないですか？」という話を始め ました。価格については徹底的な市場調査とデー タに基づき設定されているので、標準価格で購入 してもらう事をすべてのお客様にお願いしていま す。そのため、その話を聞いた周りのお客様も面 白かつて同意するように楽しそうなヤジも出てい ました。私はどうなるのかな……と思いながら 困った表情をしていたのですが、その方はさすが にエンタープライズ企業の責任者をしているだけ あって、こう続けてくれたのです。 　「でもね、今日私は本当に嬉しかったんです。と いうのも、私はあの○○会社の口口部長と楽しく 会話させてもらいました。業界が業界なだけに私 かあの方とお話をするということは業界的にはざ わつく話なんです。でも、今日はデータの具体的 な活用の仕方について、もっと言えばデータを 使ってどのように日本を変えるかという熱い話も させてもらいました。今日気づいたのです、私か 遠藤さんに払っている費用はライセンス費用では なく、コミュニティの参加費用だって」 　かっこいい締め方をしてくれたものです。冒頭 からの反動もあり感動しましたし、聞いている他 のお客様も大きな拍手をされていました。 　個人の力でデータ活用を実践している方々を集 めるのは限界があります。しかし、このコミュニ ティに参加することで多くの情報と仲間を得られ たのであれば、人と人をつないでくれた製品を、 その場所をつくつてくれた会社を裏切れないとい うことを表してくれたエピソードだと思います。 02い冫厂ｍいい丕厂厂い　　コミュニティ 　　　　　　　のつくり方 　コミュニテイのっくり方ですが、すごく難しい ものだと思っていませんか？　前職では業界を代 表する偉い方々の集まりだったので、席順から始 まり、当日の段取りなど失礼にならないように しつかりとした準備をして臨んでいました。しか し、このコミュニティにおけるユーザー会に関し ては１つだけ準備できれば開催可能です。それは お客様が語る「濃い事例」です。これは私か開催 していたときのユーザー会のアジェンダです。 　ユーザー会アジェンダ 　ウェルカムスピーチーお客様側のリーダー、 もしくは社員 　新機能紹介一社員 　事例紹介一お客様 　懇親会一全員 　ウエルカムスピーチは「ようこそみなさま！」 です。ユーザー会なので製品についての紹介を社 員が実施しても良いでしょう。大事なのはその後 の事例紹介です。この事例紹介さえあれば人が集 まります。 　ここで注意してほしいのは事例紹介の中身です。 お客様に事例紹介をお願いすること自体は営業と して経験がある方もいると思います。お願いする ことだけでも大変です。何とか承諾を頂いたとし ても、それに安心してはいけません。色々頑張っ てお願いした事例が、当日発表を聞いたら非常に 薄い内容でがっかりしたということはよくある話 です。 　事例発表を聞いていて「違うんだ、そこが聞き たいのではない。なぜ既存で活用している製品と 並行で新しい製品のトライアルもできるように社 内説得出来たのか？」「グラウトとオンプレ両方 の選択肢があって、何故途中からグラウトに切り 替えたのか？」「ＳａａＳは勝手に製品がバー ジョンアップされるが社内システムとの連携は心 配でなかったか？」などなど。 　お客様が用意してくれる事例の裏に隠れている 話を一歩進めて引き出すのが営業の仕事です。そ こは伴走の１つとして責任をもち、お客様にどう いった視点の情報が事例発表の講演で欲しいかを レビューしながらＩ緒につくり上げていきましよ 　最後のアジェンダが懇親会です。出す食事はピ ザとビールで十分です。重要なお客様が集まるか らと料亭などを用意する必要はありません。あえ てフランクな場にすることで気軽に様々な立場の 方々が語り合い、仲間になっていくのです。大事 なのはユーザー会を通して、濃い情報交換の出来 る場にしてあげることです。 　ちなみに、私か入社した年である、会社設立の ２年目にはすでにユーザー会の原形がありました。 まだ採用企業数は少ないながらも濃い活用をして くれているチャンピオンの方々が集まってユー ザー会を開催していました。この本を読んでくれ ている皆様も「いつかはつくってみたい」ではな く、お客様が数社獲得でき、チャンピオンと呼べ る方々が数名できたら、思い切ってピザとビール で始めてしまいましよう。 03い冫厂ｍいい丕厂厂い　　コミュニティ 　　　　　　　の階層わけ 　コミュニティについて説明していた際にある会 社から頂いた質問があります。 「コミュニティに階層わけは必要ですか？」 　「はい必要です」とお答えしました。 　コミュニティは大きく３つの階層にわけていま した。それぞれのコミュニティが担う役割が違う ためにわけていました。 　まず最も大きく様々なレベルや切り囗で開催さ れるのが、担当レベルで実施されるユーザー会で す。あらゆる切り囗でユーザー会が企画されます。 人事部門ユーザー会などの職種別ユーザー会、関 西ユーザー会などの地域別ユーザー会、その他に も特に素晴らしい活動をしていた女子会や学生 ユーザー会などあらゆる切り囗でお客様が共感で きる切り囗を用意してあげるのが大事です。 　このユーザー会の役割は認知度の拡大です。先 ほどお伝えしたように様々な切り囗で集まった 方々が、それぞれの濃い悩みを共有し濃い回答を 得る場なので熱い会が催される度にあちらこちら で発信されていきます。 　○○会社ユーザー会など特定の会社内で行われ るユーザー会も同じです。会社でユーザー会を実 施すると、普段は交わることがない色々な部署の ユーザーが集まり、情報交換の中でムーブメント が起き始め、まだ使っていない人々に対しても認 知が広かつていきます。 　ここで基本をおさえますが、ユーザー会はあく まで竺Ｉザー”会ですので、ライセンスを購入 したユーザーだけが集まれる場だということを理 解してください。そしてユーザー会はユーザーが 主役なので、その切り囗の集まりの中でリーダー になれる方に幹事になってもらいます。次はいつ 開催するのか、次はどの会社に事例を発表しても らうかを検討し、進めてもらいます。 　事例発表に関しても、営業からの依頼ではなく お客様からお客様への依頼なのでＯＫが出る確率 もあがります。当たり前ですが、営業は裏方とし て場所の確保や事例発表の伴走、ピザとビールの 発注は継続して活動していきます。 　２つ目の切り囗ですが、ユーザー会だけだと認 知度が広がる発信はあるとしても、直接的に新し いライセンス購入には至りません。そこで開催し ていたのが売り上げをつくるためのコミュニティ です。ターゲットは部門長でした。 　このイベントでも大事なのは濃い事例ですが、 講演して頂く方も基本的には部門長クラスにお願 いしていました。参加者は、この四半期でライセ ンスを購入してもらいたい新規のお客様の企業で 部門長にあたる方々です。こだわるべきは参加す るのも部門長クラスでお願いすることです。弱い 営業は最初から「課長クラスで良いですか？」と いった確認をしてきますが、そうすると買う確率 も下がります。 　どうしてもという場合はもちろん課長クラスで も参加してもらうほうが良いのですが、発表者も 部門長ということを利用して上の方を連れてくる ことができれば、購入への可能性が上がります。 実際に懇親会の場で発表者の方と、購入を検討さ れている責任者の方が話をして、案件が決まった 例がいくつもありました。 　３つ目の切り囗は業界にインパクトを出すため のＣＸＯ限定のコミュニティです。この集まりは 業界を代表する方々に集まってもらう会なので、 設立２年目では開催できません。ある程度全社活 用をしてくれる企業が出てきたときに狙いたいコ ミュニティです。 　当たり前ですが、この会では自社の製品の事を 伝える場ではなく、業界を代表する方々に海外を 含むトレントや、タブローで言えばデータ活用に 関わるテーマを各社に討論して頂き、忙しい中で も参加したことが有益な場になることを心がけて いました。最上位のコミュニティを持つことで、 年一回の自社イベントもこのコミュニティに参加 されている会社のＣＸＯに講演をお願いすること が出来ます。基調講演のお願いをしなくても、次 回は自分が講演しますというような流れをつくる ことさえできました。 　この会は事前の準備等が大変でもありますが、 このようなコミュニティが持てたということは、 前職のイベント開催のように会社としても力をつ けてきた証でもあるので、感慨深いものがありま した。 　コミュニティの基本は認知を世界に広げていく ため、製品が業界のデファクトになるためのムー ブメントをつくっていくためです。先にデファク トへの道をつくっていったアメリカ本場のコミュ ニティの素晴らしさも共有させて頂きます。タブ ロー社でもセールスフォース社でも実施していた のが権威のコミュニティです。 　タブローではデータ活用を世界に広げる活動を されている方々を年一回Ｎｅｎ Ｍａｓｔｅｒ（ゼンマス ター）として表彰していました。この権威のコ ミュニティはデータ活用を自社だけでなく、世界 に広げる活動をしてくれていた方々を本社が認定 し表彰する形をとっていました。そのため選ばれ た方のネームバリューも一気にあがり、その後起 業されるような例も出てきました。 　本社が主導していた年一回のグローバルイベン トは、最大のコミュニティイベントとしても素晴 らしいものでした。ここで学んだのがこの本でも 何度かキーワードで出している。ゲーミフイケー ション”です。ゲーミフイケーションの力は、さ まざまなゲームの要素である参加者間の競争や協 力、白身の挑戦や達成などを応用して参加者のモ チベーションを高め、物事を一気に推進すること ができるのです。 　そのゲーミフィケーションイベントがＩｒｏｎ Ｖｉｚ（アイアンヴィズ）でした。ぎコの日本語訳 が鉄ですが、日本で昔流行った番組の『料理の鉄 人』とルールは同じです。参加者は料理の鉄人の 共通食材と同じように、共通のデータセットを渡 されて20分で元のデータセットをダッシュボード と呼ばれる、効果的に可視化した作品につくり上 げるのです。グローバルイベントでは各大陸から 勝ち上がってきた３名がステージ中央に登場し、 世界中から集まった観客が見守る中20分でダッ シュボードを作成し、魅力的なストーリーを発表 します。 　日本人である私は仕事に遊びを持ち込むことに 対して、最初は抵抗感を感じました。しかし、毎 年参加してＩｒｏｎ Viｚの盛り上がりを見ていく中で、 ムーブメントをつくるのに楽しさが重要な役割を 果たすことを学んだのです。 　日本からこのグローバルイベントに参加された あるエンタープライズ企業のＣＸＯも、このゲー ミフイケーションを絶賛していました。自社の ユーザー会でＩｒｏｎ Viｚの重要性を啓蒙し、その後 チャンピオンが強力に推進されて、最後はＩｒｏｎ Ｖｉｚを地方大会から開催するまでに至りました。 言うまでもないですが全国で圧倒的なムーブメン トがっくり上げられていました。 　年一回のグローバルイベントは世界中の最新の 濃い事例を聞ける場でした。さらなる全社活用へ の具体的なステップを知ってもらうために、各営 業は１社あたり２人お連れするべくお誘いをして いました。１人はテクニカルに強いチャンピオン、 もう一人はドライブに強いチャンピオンです。 　昼間は最新のグローバル事例を真剣に学んでも らい、夜は日本中から集まった各社のチャンピオ ン同士が、その内容についてお酒を飲みながら異 国の地で議論する。このイベントに昼夜参加する ことで企業の枠を超えた強固な横のつながりがつ くられて、ある意味最強の応援団がつくられてい きました。 　このグローバルイベントで得た学びを、参加し ていない日本のお客様にも伝えるべく営業全員で 協力して１ページの事例集をつくつたり、ゲーミ フイケーションを参考にしながらユーザー会を進 化させることで、日本でのコミュニティを加速化 させていきました。 　コミュニティについては３つほどお伝えしまし たが、その他にも売り上げに貢献した戦略的なコ ミュニティの派生について、さらに２つほどご紹 介させてください。 04い冫厂ｍいい丕厂厂い　　売り上げるコ 　　　　　　ミュニテイ 　ーつ目は重要顧客の説得を目的にした２社限定 のコミュニティです。 　これは、圧倒的なチャンピオンがいる会社と見 込み客のエグゼクティブを対談させるような形で 実施する会です。見込み客に関しては決定権があ るエグゼクティブの方に参加してもらうことが条 件です。その責任者が採用を決断するにあだって の懸念や質問を、実際活用している圧倒的なチャ ンピオンに答えてもらうのです。 　当たり前ですが、営業がここで囗をはさむよう なことはしません。圧倒的チャンピオンはドライ ブが上手なので他社にも圧倒的な言葉の力で体感 させてくれるのです。この２社限定のコミュニ ティは伝統的でＳｔａｔｕｓ　Ｑｕｏを体現しているような、 トラディショナルな企業を説得する際にも効きま した。 　このような取り組みを紹介するとよく聞かれる 質問が、「何故そのチャンピオンの方は自社の取 り組みでもないのに他社の方を説得するようなこ とまでお付き合いをしてくれるのですか？」とい う質問です。私もそう思います。 　本当にその方々の好意に甘えているだけなので すが、あえて書くとしたら、その方々とは圧倒的 なＷｈｙを共感出来ている仲間ということです。 人を助けたいという深いところでのつながりがあ り、日本を変えようという強い思いで付き合いを してくれる方々なのです。当たり前ですが、営業 的な立ち回りも当然ながらやります。 　たとえば、圧倒的なチャンピオンが部長だとす ると、その上の執行役員の方にお会いするときに は必ず、そのチャンピオンが実施してくれた活動 をご報告するようにしています。 　「この前○○さんがわざわざ△△までお越しくだ さり、口口会社の本部長を説得してくれました。 伝統的な会社を変えるための組織に向かってやら なくてはならない活動までご紹介頂き、口口会社 の本部長も社内の説得の仕方や進め方まで納得し て決断してくれました」 　直接上司にこんなことをしてきたとアピールす ることは、日本人の美学としてなかなか行いませ ん。そのときに活躍するのが我々営業です。圧倒 的なチャンピオンがやってくれたことをアピール するのです。報告を受けた上司も、日本を変える ためという高い視点には悪い気がしません。チャ ンピオンも、営業が礼儀をもって対応してくれて いると理解して良い循環が生まれます。私かいつ も願っていたのは、圧倒的なチャンピオンが業界 のヒーローになってほしいということです。その ために営業でできることは全部やろうと。 ・最強のコミュニティ 　最後に紹介するのが、最強のコミュニティと呼 ばれているセイバー（汐冨こコミュニティです。 これは、タブローで活躍されていたプリセールス エンジニアがっくり出したコミュニティです。彼 女はすでにタブローを退職されていますが、いま だにこのコミュニティは発展を続けており、世の 中に圧倒的なデータ活用人材を生み出し続けてい ます。 　タブローはスター・ウォーズが好きだったこと もあり、自由と正義の守護者であるＪＥＤＩの騎 士が由来でＪＥＤＩプログラムという名前で始 まったプログラムがあります。これはデータドリ ブンな文化を広めるために、包括的な知識を３ヶ 月という短期間で習得する過酷なプログラムでし た。ここで育成されるのはまさに私か記載してき たチャンピオンの究極系で、テクニカルにもドラ イブにも強いメンバーが育成されます。最初の １００名までは彼女自ら育成をしたのですが、そ の後プログラムは一般開放され、認定を受けた チャンピオン（ＪＥＤＩ）の方々がさらに弟子 （パダワン）をとり、チャンピオンを育成してい く仕組みに発展しました。ここにもゲーミフィ ケーションの要素があり、お互い何名のチャンピ オンを育成したのか競い合っています。 　最初に１００名を募った際のセイバープログラ ム参加条件がその後の発展につながりましたので 参考にご紹介します。 　@各社１名のみの選出 　A事前にトレーニングをすべて完了しているこ 　B参加にあたり責任者である役員の承認が必要。 　　プログラム参加の前後でその役員との面談を 　　設定する 　この３つが条件でした。特に３つ目の条件が秀 逸で、正式にチャンピオン候補を会社が選出して くるわけですし、営業としては責任者である役員 に会えます。１００名だけという貴重性もあり、 その時代はセイバーがいる会社の役員が他の会社 の役員に自慢するような現象も生まれていました。 　セイバー認定を受けて卒業できたメンバーは、 圧倒的なチャンピオンとして社内に製品を広げる 仲間になってくれました。営業は駆け引きなど必 要なく、この圧倒的なチャンピオンにどうやって 社内にライセンスを広げるか相談できるわけです。 現役メンバーに聞いたところ、今でもこのセイ バープロブラムが全社活用に広げるのに本当に貢 献していると話をしていたので、最強のコミュニ ティだと思います。 05い冫厂ｍいい丕厂厂い　　コミュニティ 　　　　　が爆発につ 　　　　　なげるムー 　　　　　ブメントを 　　　　　つくる 　ここまで爆発につなげるコミュニティについて お話をしてきました。最後にコミュニティを実施 するにあたり、心がけていたことを「対お客様の 観点」と「対社内の観点」でそれぞれお伝えした いと思います。 ・対お客様の視点 　「対お客様」に関して、重要なのは濃い事例を聞 けるようにお願いすることです。最後まで発表者 に伴走して濃い内容になるように盛り上げてあげ ることが大事です。そして、コミュニティはあく まで情報共有の場であり、ビジネスの場ではない ということです。参加しているメンバーが他のお 客様に営業を始めてしまうと一気に場が冷めてし まいコミュニティの魔法が解けてしまいます。新 しいビジネスが掛け算で生まれていくのは素晴ら しい事ですが、営業の場にしようとしている方に は退場してもらいましよう。 　最後は、社会人の青春の場として、向上心があ る方々がお互い競い合う場という意識を持っても らうことでした。 ・対社内の視点 「対社内」で心がけていたことは、チャンピオン への心からの感謝と還元です。業務があるのにも かかわらず、コミュニティを支える活動をされて いる方々の行動は当たり前ではありません。先ほ どお伝えしたような、その方の上司を含めたお礼 や配慮が必要です。 　次は社員もきちんと参加し続けることです。 ユーザー会はユーザーのものですと話をしました が、誰の会社のコミュニティなのかを忘れてはい けません。社員が参加し続けて行うのはお客様同 士をつなぐことです。このつなぐことが、何か新 しいものが始まるという観点でも大事です。あの 方々は過去に困っていたポイントが似ている。こ の方々は趣味が一緒だ。コミュニティに参加する ことが楽しみになる仲間づくりを意識しましよう。 　最後はコミュニティに営業だけでなく、社内の 多くの部門が関わっていくことです。エンジニア チーム、開発チーム、サポートチーム、マーケ ティングチームなど様々な部門も関わっていくこ とが大事です。 　アメリカで開催されるグローバルイベントは、 世界中からユーザーが集まる最も熱いコミュニ ティです。この懇親会の際に私か言われた匸言が とても印象に残っています。 　「遠藤さんとは今日は話したくないんだよな〜」 　これはショックを受ける言葉ではないのです。 大好きな製品の未来が聞けたカンファレンスです ので、あの発表がどういった意味合いを持つのか、 技術がわかるメンバーと話し込みたいという意味 での素晴らしい発言でした。ユーザー会に開発 チームがいることでお客様がより製品を好きに なってくれる後押しができるのです。 　チャレンジャーの立場にある製品はまだデファ クトになっていないというのは何度も申し上げて きました。つまり、まだ完成をしていない未熟な 製品とも言えるわけです。製品が未熟な段階から、 お客様と開発のメンバーがコミュニティ内で将来 希望する機能について意見交換をし、実際に製品 となっだのであれば、その製品への心理的オー ナーシップが生まれます。未熟な製品でも自分の 製品として愛おしく思ってもらえるからです。 　この取り組みは、お客様にとってだけでなく、 開発メンバーにもメリットがあります。試行錯誤 の末にリリースした製品に対する意見を直接聞け るので、もし新機能を褒めてくれたり、感謝され るようなことがあれば、開発のモチベーションに もつながります。 　ちなみに、タブロー社の製品開発はコミュニ ティを大事にしていて、50％はコミュニティであ かつてくる機能を公正な投票の上位から実装して います。残りの50％は業界をひっぱるリーディン グカンパニーとして、サプライズ的にお客様を喜 ばす製品開発を行っています。コミュニティで得 た情報を基に製品がリリースされていくことは、 営業としても「あの機能出ましたよ’・」といった 熱い会話ができる武器の１つになっていました。 　コミュニティの役割は非常に多彩です。様々な 角度で認知度を広げる、直接的な購入に働きかけ る、業界にインパクトを与える。憧れのコミュニ ティもあれば、開発メンバーのモチベーションを あげたり、お客様に心理的オーナーシップを持だ せたりすることまで幅も広いのです。いきなりす べてのコミュニティを実施することはできません。 主役はあくまでユーザーです。皆様の会社のチャ ンピオンとどういったコミュニティがあれば盛り 上がるか、濃い事例を発表できるか、ピザとビー ルを持って始めてみても良いと思います。 01い冫厂ｍいい丕厂厂い　　コンフォート 　　　　　　ゾーンを超 　　　　　　える 　全社活用アプローチの最後はＣｘＯアプローチ です。絶対に最後に登らないといけない山です。 かつては私たちのような小さい会社がエンタープ ライズ企業のＣＸＯなんて会えないだろう、部長 に会えればすごい、という風に思っていました。 しかし、その瞬間に何か起きるかというと、その 会社での活用はその部の中で留まるということで す。エンタープライズ企業は、役職ごとに力の階 層があります。つまり、役職の階層があがるごと に社内に及ぼす影響力があかつていくのです。 　固定観念としてあるのは、自分はただの担当営 業なので上の方に会うには役職者を連れて行かな いといけない、と思ってしまう事です。これも気 をつけないといけません。 　当時は社長以下全員フラットな組織でした。つ まり、私の上長は社長だけです。社長以上の役職 の方を連れていくとしたら海外から連れて来るし かないわけです。部長に会う際に一度でも社長を 連れて行ってしまうと、役員に会うためにはそれ 以上の役職を連れてきてほしいと言われてしまい ます。 ・エイムしてますか冫・ 　私自身が担当営業のときに思っていたのは、自 分かどれだけコンフォートソーンを超えるかで会 社の成長が変わってくるということです。エイム （Ａｉｍ一狙う）するという英単語を使ってチー ムメンバーを鼓舞していました。 　営業としてどれだけ上を目指せているか、コン フオートソーンに対してチャレンジしているかを 聞くために、むかし長嶋茂雄さんがセコムのＣＭ をしている時の「セコムしてますか？」というフ レーズになぞらって「エイムしてますか？」と冗 談のように、そして真剣にチームメンバーには聞 いていました。 　自分自身も営業としてエイムしているかと自問 自答を繰り返す中で、あるエンタープライズ企業 に大型契約を頂く際に、担当営業として社長を連 れずに14名の執行役員に会いに行きました。とき には「えつ？　遠藤さん一人で来るの？」と部下 の方に驚かれました。もつとダイレクトな言い方 であれば嫌がられるケースもありましたが、「す いません、私の上司が社長しかいないので」と言 えばほとんどの人にわかっていただけました。 　私かマネージャーになってからも、中途で入っ てきた営業メンバーに「あの会社の部長に会いに 行くには、ＵＳ本社側の役員を連れて行かないと 釣り合いません」と言われたこともありました。 「それは大企業だけができる固定観念だから我々 は素敵な勘違いをしよう。そもそも海外から人が 来るのを待っていたら時間がいくらあっても足り ない。我々だけで会いに行って、お客様に少しで も早く価値に気づいてもらう。その結果として早 く変革を実行できたなら逆にお客様に感謝される はずだ」と勇気づけていました。 ・山の３つの登り方 　さあ実際に山に登るＣＸＯアプローチですが、 どうやって調整するかです。まず大前提としては チャンピオンと調整するのが基本中の基本です。 どうやってキャズムを飛び越えようか、ここまで 相談しながら歩んできた強力な仲間です。この チャンピオンと作戦を立てながら社内調整してい きます。 　あるとき、チームメンバーが全社活用に至って いないが絶対にエイムしたい会社がありました。 その営業は会社のチャンピオンと相談し、一気に 拡大を図るために社内のエグゼクティブ訪問を チャンピオンが調整してくれました。その会社は 大阪にあったのですが、１時間の打ち合わせ毎に 入れ代わり立ち代わりその会社のエグゼクティブ が同じ部屋に順番に人つてくるという調整をして くれたそうです。自分達ではこんな訪問調整は絶 対にできません。チャンピオンをつかまえること のすごさを改めて感じたものです。 　２つ目の登り方は、商談のクローズ前後に「会 社対会社の関係にする」ように調整することで す。ある程度の規模で活用を頂くとき、何かトラ ブルがあった際に担当レベルではお互い責任を取 れません。会社のトップ同士が会話できる状況に しておくことが大事なのでＣＸＯとの面談の場を つくっておくことを推奨します。これは中規模案 件の前後にお願いしていましたが、スタンダード な登り方の１つだと思います。 　３つ目の登り方は横の関係や、斜め下からのア プローチです。第２章で記載しましたが、ＣＸＯ のリードなど絶対に入ってきません。来ないリー ドを前提にした営業戦略はどこかで破綻します。 営業はどうやったら会えるだろうとただエイムす るしかないのです。 　本丸ではない部署やグループ会社のアポでも、 狙ったターゲットとの関係性がある場合は、打ち 合わせの中でその方にお会いしたいとダイレクト に依頼します。私も全社活用するためにＩＴの部 長にお会いしたかった際、ＩＴ部門の誰にお願い しても部長とのアポイントはセットしてくれませ んでした。チャンピオンがいたとしても、その方 の役職や会社の方針などからＣＸＯレベルとの調 整ができないケースがあるのも事実です。 　そんな折に総務部の部長訪問のアポイントが取 れました。私たちの製品だと正直この訪問で大規 模に購入いただくようなきっかけはつくれません。 しかし真剣に打ち合わせを実施し、総務部長に明 るい未来を体感してもらって最後に目指すのはＩ Ｔ部長との面談のお願いです。エンタープライズ 企業では部長同士は横同士のつながりなので、下 からあかつていくよりはるかに簡単にアポイント を取得できるケースもあります。 　大きな会社の場合も事前に情報を調べる中で、 ＣＸＯクラスまであかつてくると何年次入社など の情報も取れます。そうなると、狙いたい会社の ＣＸＯクラスと、既にお会いできているＣＸＯが 同期入社であれば、橋渡しをお願いすることもで きます。これもどうにかして会える方法がないか を常に考えているからこそ情報が手に入るもので すし、紹介をしてもらう人に製品の価値が事前に 届いているからこそ紹介してもらえるのです。 0２ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」ＳＣχＯミー 　　　　　　　テイング 　紹介した３つの登り方でＣＸＯミーティングを セットできたら、何を目指すのでしょうか？ 　１つは先はどの会社対会社の関係性をつくる という意味で、トップ同士のリレーションをつく ります。２つ目はＣＸＯが社内外に発表する戦略 の中に製品価値が組み込まれるように訴求するこ と。３つ目が全社活用に向けた包括契約の提案で す。今まで散々値引きはかっこ悪い、価値を理解 してもらえないときに使うもの、と書いてきまし たが、エンタープライズ企業で全社活用を提案す る際の戦略的な包括契約は逆に必須です。 　包括契約は、値引きを使って戦略的に全社活用 にもっていくための最大奥義ですが、これは現場 で簡単に提案させて良いものではありません。包 括契約を適用する際の売り上げ規模や適用人数、 複数年計画であればユーザー数の各年の増加率。 これらの数字をすべて洗い出し、明確なロジック によって包括契約で提供する値引き率が決まって いきます。まさにこの適用ルールこそが戦略です。 　各営業にもこの適用ルールを徹底して理解させ ることで、ある程度の規模まできている案件を包 括契約が適用できるところまで引き上げます。お 客様にとっても包括契約のほうがメリットがある わけですから、どうすれば良いかお客様から営業 に相談をもってきてもらえるぐらいまで営業を鍛 えたいところです。包括契約の中身はお客様に とっても営業にとってもＷｉｎ-Ｗｉｎになるように つくらないといけません。重要な戦略として毎年 見直され適用のルールや内容が進化し続けること が求められます。 　ＣＸＯとの打ち合わせは価値を届け、信頼を勝 ち得る勝負の30分です。狙いは全社活用にもって いくためですが、ここまで積み上げてきた事例を 使って社内にどれだけ活用されているかを知って もらいます。さらにどういった活用までもってい きたいのかという期待値も伝えます。 　ここで可能であれば、戦友としてキヤズム超え を共にしてきたチャンピオンの活躍もＣＸＯに伝 え、現場の方々がさらなる活用にあたってどうい うことをＣＸＯに期待しているかなど、現場の生 の声も届けたいです。チャンピオンが直接上層部 に言いづらいことを営業が伝えることができれば、 さらなる信頼を得てＷｉｎ-Ｗｉｎの関係は深まりま す。そして、打ち合わせで残す余白の時間でＣＸ Ｏの意向をひたすら聞き、会社として狙う提案を 最後にします。 ・営業としての使命 　ＣＸＯアプローチにチャレンジすることは営業 としての使命だと思います。皆様の会社が世界を 変えることを目指しているのであれば、エンター プライズ企業に採用されることが近道の１つです。 そのエイムが会社として、またあなた自身の人と しての成長につながります。ＣＸＯ訪問の効果は 圧倒的なスピードで、その範囲もまったく違った レベルで決まります。 　業界を代表するようなＣＸＯの方々は圧倒的な 思いや知見をもっていて、元気を頂けます。ＣＸ Ｏに会えるのは役得だと思っていましたが、私か 会社を退職するときに日本最大の案件に取り組ん でいました。私か退職するまでにこの案件を決め 切りたいという焦りで、包括契約のような戦略的 な提案ではなくクロージングのためだけの値引き 提案を持ち掛けたことがありました。 　尊敬する会社のＣＸＯからは本当に多くのこと を教えてもらっていたのですが、その打ち合わせ で「遠藤さん、我々は値引きうんぬんで何かを決 める関係ではないでしょう。それよりもこの規模 で購入した場合にどうやって全社規模で使い倒せ るか、それを考えるパートナーでしょう」と言わ れた際には、打ち合わせ中でしたが熱いものがこ み上げてきました。本当に素晴らしい思いをもつ だ方ばかりでした。 　最後の教えはとても重要です。エンタープライ ズ企業の役員の方々は本当にえらい方々だからと、 営業が下からへつらい過ぎるケースがありますが、 それではいけないという教えです。下からへつら うと人間と人間の関係性は生まれず、お客様は神 様であるという上下の関係しか生まれません。笑 い話のように聞かされたのは、「会社のＣＸＯに なっているような人は社内でものすごい影響力を もっている。しかしそんな偉い方七宗に帰れば、 ただのお父さん。年頃の娘には嫌われていて洗濯 物は別なはずだ」という教えでした。 　本当はそういうわけではないと思いますが、Ｃ ＸＯも同じ人間なのだという認識が持てました。 その上で当たり前ですが、礼儀を大事にしながら 人間と人間の関係性を作ることを意識できるよう になりました。 　戦略的アプローチについては、了乱陛印１乱 とDiｓｃｏｖｅｒ ＆ Ｄｅｓｃｅ乱の章でお伝えしましたので、 ここでまとめたいと思います。 　」ａ乱＆ ｎｘｐａ乱の初期フェーズでは、魅力を引 き立てるデモの習得、業界にあった事例のイン プット、トライアルで体験を届けるという３つの アプローチで新しいお客様を獲得します。匸言で まとめるとこのアプローチでお客様に「ワクワク を生み出すフェーズ」だと位置づけられます。 　次のDiｓｃｏｖｅｒ ＆ Ｄｅｓｃｅ乱は全社展開を実践する 方法論とその徹底、カスタマー・サクセス（コ ミュニティの活用）、ＣＸＯアプローチの３つの アプローチを学んだわけです。これも匸言でまと めると」ａ乱ｃｃ ｈｘｐａ乱でつくつたワクワクをコ ミュニティで横に、ＣＸＯアプローチで縦に広げ るということで「ワクワクをつなげていくフェー ズ」だと思います。 　皆様もワクワクをつくり、そしてワクワクをつ なげていくことで全社活用に導いていって下さい。 01い冫厂ｍいい丕厂厂い　　時間がかかっ 　　　　　　　ても勝ちだ 　　　　　　　い商談 　戦略的アプローチについては前の章で完結した ので、今度は再度、人生を変える営業スキルにつ いてお伝えしたいと思います。 　前章の最後に、打ち合わせの中でお客様の気持 ちをワクワクさせることができたのであれば次の ステップで「次に何を一緒にやるか」にたどりつ けるという話をしました。 　毎回ここまでの準備をし、打ち合わせ中でも真 剣に何とか前に好転させようと臨んでいるので しょうか？ 　答えは、「はい、そうです」。それがプロの営業 だと思います。 　思い出してください。ホワイトペーパーをダウ ンロードした次の囗に電話をかけてきたセールス フォースの新卒は、素直さと営業としての強さも 持っていました。しかし、会社としてここまで徹 底した準備とフォローを新卒１年目にも徹底して 指導しているところにすごさも感じませんか？ 　この本を読んでいる皆様の中には彼と同世代の 方々もいらっしやると思います。負けてられませ ん。この瞬間も１本の電話、１枚の名刺を多く集 めようと努力している仲間がいます。皆様も負け ずに活動量を上げていってください。 　この章では大型商談でのクロージングについて、 お話を進めていきたいと思います。 　初期フェーズで私たちが意識していたのは、自 社の勝ちパターンに持ち込んでどれだけ早く勝て るかでした。そのため、どんなに有名な会社でも ＲＦＰ（Ｒｅｑｕｅｓｔ Ｆｏｒ Ｐｒｏｐｏｓal）と呼ばれる提案要 求書が出てくる商談は参加しませんでした。この フェーズから商談に人つていくということは、既 にＲＦＰをＩ緒につくつている会社があればそも そも勝てず、提案書をつくるにも時間がかかる等 を考慮して、提案しないことに決めていました。 　もちろん会社が成長していく段階ではＲＦＰ案 件に参加していく場面も出てきますが、初期は営 業リソースも少なく、そのお客様でなくても日本 中にある数百万の他の企業を相手にして自分達の お客様になってもらったほうが良い。まさに時間 との勝負です。しかし、これからお伝えするのは 初期フェーズを超え、全社活用に向かっていくア プローチの中で出てくる大型商談のクロージング についてです。むしろ会社の成長のために、時間 がかかったとしても勝ちたい商談です。 　大型商談でも重要な役割を果たすのがチャンピ オンの存在です。彼らの協力なしには何も始まり ません。案件に関わる関係者（インナーサーク ル）の協力を貰うためにも大事です。どういった 情報を集めていくかというと次の３つとなります。 ｏＳｕｃｃｅｓｓ　Ｃｒiｔｅｒia（購買基準）と 　して何か重要視されるか 　購入してもらうための最大購買動機を考えるこ とが大事です。何故顧客はこの商品を買うのだろ うか？　Ｓｕｃｃｅｓｓ　Ｃｒiｔｅｒia（購買基準）を確認して いくわけです。どういった提案になれば買っても らえるのか、何を満たせばよいか。ディシジョン メーカーの考えを数回の打ち合わせですべて読み 取ることは難しいです。 　そんな折に毎日のようにオフィスでディシジョ ンメーカーとの会話が可能なチャンピオンに探っ てもらうことがどれだけ心強いか。Ｓｕｃｃｅｓｓ ∩ｒiｔｅｒiaを満たしお客様と営業で共通のWin-Win になれるポイントを見つけていくことが出来ます。 ・社内反対派（エネミ士／競合 　の情報確認 　大型案件にもなると、組織の中で反対勢力が存 在します。違う製品を部署で長年使っている。役 員同士の争いの中で何をするにも大きな導入は反 対される。全社活用の導入は、反対勢力がユー ザー部門だとすると、使うほうの意見が強い場合 もあり話が進みません。ＩＴ部門の役員の方が影 響力として強いか弱いかなど、パワーバランスの 情報を入手し対策を打つていきましよう。 　また、大型商談であれば１社提案ということは まずありません。提案、価格の妥当性を図るため に複数社の提案を決まりにしている会社もありま す。 　競合がどのような提案をしているのか、また価 格の妥当性はあるのか。当て馬が相見積もりで もってきた、不当に安い金額に合わせる要求を 貰った際にもチャンピオンがいないと提案価格の 判断がつきません。もちろん、チャンピオンも会 社側の人間なのですべての情報を教えることはで きません。ただ大型商談ではロジックを考えるた めの少しの情報があるのとないのとではそこに大 きな差が生まれます。 ＠ＢＡＮＴ状況の確認 　営業として社内共通語にしたいのがこのＢＡＮ Ｔです。それぞれの意味する英語の頭文字からき ています。 　ここで私か初めて部長になったときの話をしま すが、恥ずかしながらこのＢＡＮＴという言葉さ え私の引き出しには入っていませんでした。週一 回のフォーキャスト会議で役員に対し数字の報告 をします。そこで毎回のように私か言われていた のが「Ｒｏｓｅ　Ｇｌａｓｓになってないか？」という言葉 でした。Ｒｏｓｅ　Ｃｏｌｏｒｅｄ Ｇｌａｓｓで検索いただくと出 てきますが、そのまま訳すとバラ色の眼鏡です。 　「お客様が大丈夫と言っているのでＱ４にこの案 件は入ります」とＢＡＮＴの引き出しがない私か 報告していた内容です。そんな折に出てくる言葉 が「Ｒｏｓｅ　Ｇｌａｓｓになってないか？」。つまり、バ ラ色の眼鏡をかけてお客様の言っていることを楽 観的に鵜呑みにしてないか？　ということでした。 恥ずかしながら、そんな折にようやく学んだのが このＢＡＮＴです。 　ＢＡＮＴの頭文字の意味 　Ｂｕｄｇｅｔ　:予算 　Ａｕｔｈｏｒiｔｙ　:決裁権 　Ｎｅｅｄｓ　:必要性 　Ｔｉｍｅｆｒａｍｅ　:導入時期 　ＢＡＮＴを使ったフォーキャスト会議の会話は 以下です。 　Ｂｕｄｇｅｔ質問一「予算があるということですが、 いつの予算ですか？」 　回答一「今年度の予算として8000万円がＩ Ｔ予算として確保されており、その中で今回のプ ロジェクト用に3000万円が確保できたことが 確認できています」 　Ａｕｔｈｏｒiｔｙ質問一「発注できると言っているの は誰ですか？」 　回答一「部長です」 　Ａｕｔｈｏｒiｔｙ質問一「部長の予算権限はいくらで すか？」 　回答一「1000万円と聞いています」 　Ａｕｔｈｏｒiｔｙ質問「今回は3000万円の案件な ので部長が発注できると言ったとしても更なる承 認が必要ですね」 　回答「はい、その通りです。1000万円を超 える予算の場合は取締役会の了承をもって発注が されます」 　Ｎｅｅｄｓ質問一「取締役会に稟議がまわり、役員 がこの製品を導入しないと決定した場合はどうな りますか？」 　回答一「トライアルを営業部と人事が実施し、 活用したいとＩＴ部門に要求しているので、その 部門からＩＴ部門にクレームが入ります。特に社 内に影響力が強い○○役員が責任者である営業部 門では運用のテストスケジュールまで引かれてい ますので、止めるのは難しい状況です」 　Ｔｉｍｅｆｒａｍｅ質問一「先ほど確認すると言ってい た取締役会ですが、いつ実施される予定です か？」 　回答一「今月最終週の火曜日の15時からと聞い ています」 　Ｔｉｍｅｆｒａｍｅ質問一「部長が役員会にもっていく ための資料はいつまでに用意する必要があります か？」 　回答一「今週の水曜日までに弊社からも資料を 提出する必要があるので、昨日資料は完成させ、 現在社内レビューをかけています」 　このようにＢＡＮＴというフレームワークを活 用してフオーキャスト会議を実施すると、どの営 業も何をお客様との間で確認するかがわかってき ますし、お客様との間でも抜けもれなく準備する こともできます。 　「お客様が大丈夫と言っているので、Ｑ４には入 ります」の会話との違いはわかってもらえると思 います。先はどの会話には競合情報だったり、価 格の妥当性だったりの会話は入れていませんが、 最近ではＳＦＡの活用が案件レビューをより行い やすくしています。案件管理としてＳＦＡに必要 項目を埋める中で、ＢＡＮＴ情報はもちろんのこ と、案件の進捗に必要な情報を抜けもれなく対応 できるようにつくられています。 02い冫厂ｍいい丕厂厂い　　クロージング 　　　　　　　の交渉 　大型商談のクロージングで私か意識していたの は、お客様と駆け引きをしないということでした。 ＢＡＮＴを代表する様々な情報をくれるような信 頼を確立できており、営業としてもお客様の Ｓｕｃｃｅｓｓ　Ｃｒiｔｅｒiaをクリアできるように誠実に対応 していくことがクロージングヘの近道だと信じて いるからです。営業本などに出てくるトライアル クローズはお客様に対して仕掛けるために行うの ではなく、純粋に案件状況を確認するための手段 として使うべきです。 　トライアルクローズー「稟議をあげるための見 積もりをつくっておくべきでしょうか？」 　客一「いや、そこは急ぎません。それよりも、 営業部で活用できるかテストをしてもらっている のでそちらの手伝いをしてもらったほうが良いで す。価格感は大枠で把握しているので必要なとき に正確な見積もりをもらいたいです」 ・様々なリスク 　クロージングの交渉の中で、大型商談は様々な リスクが突然出てきます。しかし、絶対に慌てて はいけません。例えばフォーキャスト会議の中で 出てくる会話として「そのチャンピオンはその規 模の案件を過去に社内導入した実績があるか？」 と聞くのですが、お客様もこれほどまでの大きな 商談の導入は経験したことがない方かもしれませ ん。 　Ｔｉｍｅｆｒａｍｅの質問に対してお客様がしつかり社 内のことを調べてくれたとしても、過去に導入し た経験がない方とやり取りしているのであれば、 その発言は信憑性が高いのか、他にも確認してお くべきリスクはないのかとアンテナを張り続ける わけです。 　クロージングの過程でお客様側からも出てくる 警戒シグナルには、率直に理由を確認し対策して いきます。ある意味リスクは必ず出てくると思つ ていましよう。慌てるのが馬鹿らしいような最後 まで気が抜けないゲームだと思って達観しておく と、マインド的には平常心を保てます。 　取締役会が無事通過して発注書を待っていたら、 最後に社長の物理的（ンコをもらわないと発注書 が出せないが、社長が出張中で来週までオフィス に来ないことがわかったみたいなことも起きまし た。 　私か担当営業時にも物理的な（ンコを捺す必要 はなかったのですが、稟議を回す中で社内の稟議 システムに入ってもらい電子（ンコを捺していく 流れまでは把握していました。しかし、ある役員 が海外出張に出ていて、期限の日は機内にいてど うしてもパソコンにログインができない状況だと いうのが判明しました。メールだといつ読んで頂 けるか分からないので、その飛行機が海外の空港 に到着するタイミングで購買部の責任者から電話 をかけてもらい、承認をしてもらったこともあり ます。 　リスクのタイプは様々ですが、その期に発注書 を貰えない事案はすべてリスクです。慌てるので はなくお客様と誠実に向き合い、一緒に立ち向か いましよう。 　大型商談のクロージングの章ですが、ここまで 価格についてはお話ししていませんでした。 　値引き依頼を受けないためにブルー・オーシャ ンのポジショニングを確立し、会社の価値をＷｈ ｙで伝え、それを体感してもらうためにデモや事 例、そしてトライアルで実感をしてもらって初期 導入に至ります。それにプラスして、私は初回訪 問で値引きはない製品だという話を軽くでもする ようにしています。 　枕詞のように一度会議の中で「値引きしないで 買ってもらっている製品なんですけど」とか「他 のお客様も値引きなしで導入して頂いている」な ど言い方も変えて必ず伝えます。そうすると、後 にお客様のほうで値引きなしの金額で予算を組ん でくれます。 　ビックリする方もいると思いますが、エンター プライズ企業においては値引きできる可能性がな いのであれば、それだけの予算を用意するだけの 話です。値引きをしないと導入できなかった案件 はこういった前振りや、製品の価値、そこまでの 信頼の積み上げで会社を変革できる製品だと理解 してもらえなかった結果だと思います。 　ただ値引きについて定価で売り切れというだけ のアドバイスだと、現実を無視しているというこ とで皆様の気持ちが離れていくことも理解してい ます。エンタープライズ企業には購買部という部 署が存在し、価格交渉をすることがミッションの 部署さえあることはすでにお伝えしました。値引 きで意識していたこともお伝えさせてください。 0３ＳＡ」ＥＳ　Ｓ戸」Ｓ値引きについ 　　　　　て Ｏ値引きは厳しくコントロール 　（商談のスピードを最優先） 　値引きができるとお客様から判断された瞬間に、 値引き交渉だけで３ヶ月なんてことはありえます。 両社にとって時間の無駄で、早く導入して早く効 果を出すほうがＷｉｎ-Ｗｉｎです。現場を含めて厳 しく値引き提案をコントロールします。 ・他の商品を入れ込む（トレーニ 　ングを販売／外部事例） 　値引きを実施するとしても販売金額のトータル は変わらない提案にします。両社にとっての Giｖｅ　＆　Ｔａｋｅの交渉をするようにしていました。 製品の値引きする費用分と同等のトレーニング費 用を入れ込むわけです。トレーニングチケットを 入れることで早い段階で製品を使いこなし、良さ を実感してもらうことで現場での導入がスムーズ になります。ｓａａｓビジネスで大事なのは「徹 底的に利用してもらう」でしたよね。そのための 手段としても値引きを利用した強い提案になりま す。 　値引きはしない会社と位置付けることができれ ば、期末の最後に製品のトレーニング込みでキャ ンペーンにする、みたいなサプライズ的案内も出 せました。 　トレーニングと同じく値引きをする代わりにお 客様からＴａｋｅしていたのは「事例」になっても らうことです。「事例は活用が成功したらね」と いう話になったとしても良いですが、大型商談で あればその合意は責任者同士が会社対会社の関 係として話すことが大事です。 ＠期間限定値引き（コンペリング 　イベントにつなげる） 　コンペリングイベントとは、顧客が差し迫った 状況としてその案件を契約に向かわせるのは何か、 ということです。そのコンペリングイベントを期 間限定の値引きでつくることはよく意識していま した。先はどのＢＡＮＴで言うブ「ｇ篩や Ｔｉｍｅｆｒａｍｅに関連する質問ですが「何故今買う必 要があるか？」は営業にとって難敵です。お客様 にとって購入するタイミングというのは優先順位 として低い問題です。 　多くの日本企業の年度末である３月末は確保し ていた年間予算の締め囗にもなるので、その囗を 超えると来期予算を再度取り直す必要があるのは お客様にとっても大変です。３月末は両社にとっ て意味があるコンペリングイベントでその日まで に一緒にクロージングしようと努力します。しか し、例えば６月がＱ２の締めで７月がＱ３の始ま りだとしたら、お客様からして６月30囗でも、７ 月１囗でもその１囗にたいした意味合いの差など ありません。しかし営業からすると６月30囗なら 会社のヒーローですが、７月１囗なら大バカ者で あり社内的評価はされません。 　たった１囗の差に大きな意味があるのか疑問に 思うかもしれません。しかし、四半期ごとの売り 上げを市場に強くコミットしている外資系の会社 や、ベンチャーキャピタルや銀行に対して、売り 上げ数字をコミットしているスタートアップ企業 も、官一言した数字を確実に作ることが求められま す。お客様が社外に宣言している製品リリース日 を考慮すると６月30囗までに製品購入が必要であ れば、それがコンペリングイベントです。 　ただ、それが明確に確立できていない場合に、 効果的なコンペリングイベントとして期間設定が ある値引きも１つの策になります。書く必要もな いと思いますが、６月30囗までに受注できなかっ た場合、７月１囗以降も同等の値引きでの見積も りは絶対つくってはいけません。その囗までに導 入しようと頑張ってくれていたお客様にも失礼で す。 　また、６月30日が有効期限の見積もりを出すこ ともお勧めしません。最低でもその３日早い６月 27日ぐらいにしましよう。６月30日までの特価見 積もりを提出して社内をまわしてもらっていると、 お話しした飛行機内で電子（ンコが捺せないと いった突発的なリスクで期末を超えてしまうこと が起きえます。３日の余裕が営業を救うことはよ くある話です。 　その際も社内の特価承認は６月30囗までは取っ ておき、27囗を超えたとしても特価見積提示が瞬 時に提示できるよう、リスクマネジメントはして おくことです。営業は常日頃からリスクについて 考え続けます。 　ｃｘｏアプローチでお話をした包括契約は営業 の最大奥義ですが、こちらもいつまでも提案内容 が有効な方法ではありません。社内承認がされ提 案できるのはその期末内のみであり、お客様に動 いてもらう最大のコンペリングイベントにもなっ ・クロージングにおけるエグゼ 　　クティブの活用 　四半期をＭＩ（式目｛江｝、Ｍ２（式目｛已｝、Ｍ ３（式目｛已｝の３ヶ月で表現します。そのＭ３、 つまり四半期の最後の月にリスクが出てきたこと が判明し、最後の週に先方の役員の訪問調整がで きたとします。「遠藤さん、○ＯＣＸＯのアポが 調整できました。ここで最後にお願いして６月末 に間に合うようにお願いしてください」と言われ ました。 　営業マネージャーを代表してお伝えしますが、 今まで会ったことがないＣＸＯにお会いして最後 に土下座してお願いしても何も変わりません。エ ンタープライズ企業において一発勝負で決まるこ とはなく、最後にお願いをするのであれば事前に 頼める関係性をつくってあることが大事です。逆 の言い方をすると、現場の営業が調整し頼める関 係性を過去につくれているのであれば、その案件 が失注したら逆にエグゼクティブの責任だという 認識でした。ただ頼める関係性があったとしても 最後の週にお願いに行くのはエンタープライズ企 業の社内稟議プロセスを知らなすぎです。お願い すること自体が失礼になります。 ・ｙ夸Ｈぼしａ← 　ここまでチャンピオンから情報をもらいながら 案件を進めてきましたが、最後の最後まで案件が クローズできるかどうかわからないという状況は あります。お客様に聞ければ良いのですが、ここ まできたら聞かないのが美学とか、ダメだとわか るのが怖くて聞けないというのも理由の代表格で す。しかし、真剣にお客様のＳｕｃｃｅｓｓ　Ｃｒiｔｅｒiaを満 たせるように対応してきたのであれば、逆に聞か ないほうが失礼だと思えるようになりました。 　そこで使っていたフレーズが（Ａｓｋ Ｔｈｅ Ｉ）邑」 です。聞いてしまうのです。先はどの最終週にお 願いしても間に合わないのと同じで、Ｍ３に聞い てもリカバリーが効かないので、例えばチームで 決めてしまうのが良いと思います。Ｍ２の最初の 週はすべての案件を（Ａｓｋ Ｔｈｅ Ｉ）邑」して、その 後のアクションを洗い出す。聞いてしまうことで パイプラインが一気になくなるとしても、それが 最後の週にわかるよりもできることは確実に増え ます。 ・接待について 　現代において接待で商談が決まることはないと 私は思っています。接待が必要ないというわけで はなく、クロージングの場面で使うのは得策では ないという認識です。人間と人間の関係性を構築 するために、自然の中で長い時間会話ができるゴ ルフも、お酒を飲みながら自分を伝えていく飲み 会の場も大変重要だという認識はしています。重 ねて伝えたいのは、接待を案件のお願いでは使わ ないことです。私たちの販売している製品でお客 様の未来も、そして会社の戦略も変えることがで きるのです。お客様とイーブンの関係を作つてい きましよう。 　潮目が変わりつつあると思うのは、お客様との 接待では営業が費用を持つことが多いわけですが、 最初の会でも折半で支払いをする機会も増えてき たことです。２次会に行くようなことがあれば仲 間として折半して飲みに行くなど、お客様と営業 として付き合ってもらっているのではなく、Ｗｈ ｙを共有した仲間として付き合って頂くことが増 えています。 　事例の講演をしてくれたお礼など会社対会社 の関係性をつくる上での接待はこれからも大事に していくものだと思います。 04い冫厂ｍいい丕厂厂い　　ロストした際 　　　　　　　のマインド 　ここまでクロージングについてお話をしてきま したが、すべての案件で勝てるわけではありませ ん。そんな際に私自身が思っていたのは「買わな い人はかわいそう」だというマインドでした。そ れぐらい製品を愛せたことも幸せだと今では思う わけですが、重要なのは次のことです。 　ロストしたのは提案の中身が悪かったわけでは なく、単純にタイミングが合わなかっただけだと。 競合製品はパッケージの中にＢＩ製品が組み込ま れているので追加費用がかからないためそちらを 選択した。そういった事情での決断は大いにあり えます。 　実際に競合製品を活用して６ヶ月過ぎてみたら、 まったくデータ活用が進んでいない。中期経営計 画で宣言しているＤＸ戦略が進んでいないという こともあるのです。そんなときに社内で言ってい たのが「そろそろ作戦」です。 　そのままですが「そろそろどうですか？」と数 ケ月経って電話してみると、実はまったく使えて なくて……みたいな話が出てきて、再度案件化で きるケースが何件もありました。「そろそろ作戦」 は絶対に導入したい会社であれば定期的に実施し たいところです。 ・大人の営業になる 　大型案件のクロージングについてお話をしてき ましたが、この章の最後に「大人の営業」につい てお話しさせて頂きます。ただのエンタープライ ズ営業ではなく、その先にある「大人の営業」が どういったレベルの営業だと考えていたかをお伝 えしていきます。 　通常ＩＴ会社に就職するとインサイドセールス からキャリアが始まり、その後昇進してＳＭＢ （中小企業）を担当し、さらに営業のキャリアを あげていく中でエンタープライズ営業にたどり着 きます。外資系では年収の差も大きく違うことも あり、エンタープライズ営業になることが１つの 目標になったりします。さらにその先にある大人 の営業だと私か呼べると思っていたのは、「新し い道をつくる」営業かどうかだと判断していまし た。 　大人の営業について、次の３つの重要なスキル で、お話を進めていきます。 　@大人の営業の業務スキル 　回顧客開拓においての大人の営業のスキル B大人の営業の数字の向き合い方 01い冫厂ｍいい丕厂厂いらＪふ務スキル編 図活動データの記録 　大人の営業の業務スキルから入りたいと思いま す。先ほど新しい道をつくるのが大人の営業とい う勇ましい話をしていたのに、業務スキルという かなり地道な話になっていますが、この地道な話 が大事です。 　バイスタングートという標語で私はチームと向 き合ってきましたが、大人の営業としてやるべき ことをしっかりやるということです。例えば、Ｓ ＦＡのシステムに活動データを記録していきます。 Ｂａｃｋ ｔｏ　Ｂａｓicでも言ったように活動量が大事です が、活動データがＳＦＡにログされていないとし たら電話していない、訪問していないのと同じで あると外資系ではみなされます。 　実施した行動をしっかり数字に入れて初めて、 行動として認識されるのですが、実はこれが毎日 となると大変です。日々の忙しい営業活動の中で どうやって工夫して記録に残していくかを考える。 どのようにして日常にプロセスとして取り込んで いく工夫をしていくかです。経験からもこの記録 をきちんと入れるルーティーンを確立できている 営業はきっちりお客様との関係もつくれています し、信頼できる仕事をしています。将来のマネー ジャー候補だと思っていました。 　というのも、ログを入れる苦労をわかりつつ、 それを乗り越えるための工夫ができているので若 手の見本として教えてあげられるわけです。若手 からしても、立場上マネージャーだからログを入 れろと言われているのと違い、実際あの人は担当 営業の時にログをきっちり入れていたという事実 から、指示も受けやすくなります。大人の営業は 行動をデータに入力していく過程で、どういった 行動が売り上げにつながっだのかなど再現性も見 出していきます。 ・アカウントプランノ四半期売 　　り上げプラン（Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ 　　Ｒｅｖｉｅw） 　ここでアカウントプランと四半期売り上げプラ ン（（Ｑｕａｒｔｅｒlｙ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｒｅｖiew）を実施する意味な どをお伝えさせてください。 　まず大人の営業としてアカウントプランを実行 するということは、そのテリトリーを持たせても らうことに対する社内への説明責任を果たすとい うことです。そのテリトリーやそこで生まれる新 規のリードは営業の持ち物ではありません。会社 が投資して獲得したりＩドは会社の資産です。そ のテリトリーを持ち続けるために大人の営業が顧 客を攻める戦略を語ることで、引き続きテリト リーを持つことを社内全員に納得させ続けます。 　「このテリトリーのＣＥＯとして全責任を持つ」 という認識を持てるかどうかが大事です。誰かに 指示されてから何かをするのでは大人の営業では ありません。アカウントプランの中で初期導入の に乱６ｃ ｎｘｐａ乱と全社活用のDiｓｃｏｖｅｒ ＆ Ｄｅｓｃｅ乱 へのプランニングを共有し必要な支援を社内から 得るのです。 　四半期ごとの売り上げプラン（（Ｑｕａｒｔｅｒlｙ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｒｅｖie慝は毎四半期の数字を宣言する大 切な場です。その期の売り上げを宣言するだけで なく、求められるのはその次の四半期のパイプラ インの両方の数字が回せているかです。売り上げ をつくるために必要な会社への要望もしっかり出 せるようになって初めて、大人の営業といえるの です。 ・感謝する（Ｂａｃｋ　ｔｏ　ＢａｓｉｃE） 　大人の営業の業務スキルの最後はチームをつく ることです。〇ｎｅ　Ｔｅａｍという標語で、私はチー ムに伝えていました。営業としてｓＥやカスタ マーサクセスを１つのチームに仕立て、同じ気持 ちで数字を追いかける仲間がつくれるかです。 　チームをつくるうえでも大切なＢａｃｋ ｔｏ Ｂａｓicの ６つ目をご紹介します。「感謝する」ことです。 謙虚で感謝する人がいつまでも成長できる人です。 辛い経験をした際も感謝を伝え続けられるリー ダーであれば、誰かが支援に回ってくれます。ア ダムーグラントの「Giｖｅ　＆　Ｔａｋｅ」が好きですが、 その中にGiｖｅｒやＴａｋｅｒやＭａｔｃｈｅｒという言葉が 出てきます。私はＴｏｐ　Giｖｅｒという標語をつくっ て、（ｙｑとして突き抜けて与える人が一番多く を得られるとチームに伝えてきました。 02い冫厂ｍいい丕厂厂い肖Ｅに業開拓編 ・「新しい道、新しい売り方」 　を確立する 　業務スキルに続いて２つ目の大人の営業スキル は営業開拓です。営業が「エイムする」ことで会 社は成長します。テリトリーのＣＥＯを自負する 大人の営業が、なんとしてもアカウントをこじあ けるという意志を持ちます。製品の評判があかつ てくると、いつか製品は何もせずとも売れ始めま すが、営業がいる存在意義は「いかに早く、いか に大きく売るか」です。 　チームメンバーによく伝えていたのが、冒頭に 記載した試行錯誤を繰り返し「新しい道、新しい 売り方」を確立してほしいということでした。今 まで未開拓の業界に入り込み確率が高い提案ソ リューションをつくった。あの競合製品が入って いるところはこの提案で再現性高くひっくり返す ことができる。こういった新しい道をつくれる大 人の営業は若い営業の目標とされますし、マネー ジャーに昇進した際にもこの試行錯誤を繰り返し た経験が引き出しとなり身を助けるはずです。 ・営業が購入プロセスをコント 　　ロール 　大型商談のクロージングでＢＡＮＴについてご 説明しました。Ｔｉｍｅｆｒａｍｅ質問では６月30日まで に購入いただけるか情報を集めていきますが大人 の営業はさらに進みます。顧客の社内意思決定プ ロセスを可視化し、コントロールしていきます。 　それを実践するためにまず、Ｍｕｔｕal　Ｃｌｏｓｅ Ｐｌａｎ を作成します。Ｍｕｔｕal（お互い）ということでお 客様、営業の双方で契約を結ぶまでの全体プロセ スを可視化し、スケジュールを詰めていくわけで す。そもそもプロセス全体を話し合える信頼がな いとつくれませんし、このプランをつくれるとい うことは案件の確度が高くなっている証拠でもあ りますＭｕｔｕal　Ｃｌｏｓｅ Ｐｌａｎに複雑な可視化は必要 ないので、エクセル等でっくりましよう。 　非常に重要なポイントは発注までの社内手続き プロセスに何の項目があるかを理解することです。 　・部長が稟議をまわすための資料の用意 　・グラウトを初めて活用するのでセキュリティ 　　要件で品質部門の承認が追加で必要 　・囗本にデータセンターがないので追加セキュ 　　リティ承認が必要 　・ＮＤＡに関わる修正にアメリカ本社の承認が 　　必要 　発注書が出るまでに社内手続きに何かあるのか、 またそれを終えるのに必要な時間の一つひとつを 洗い出します。エクセルで可視化する際に前工程 のプロセスが終了しないと次の稟議プロセスに移 れないのか、それとも並行して回せるのか。営業 が全体像を把握し、完成したらお客様に先回りの 指示をしながら稟議全体をリードし、コントロー ルできるようになるのが大人の営業です。 ・エグゼクティブの活用 　エグゼクティブの活用についても、大人の営業 はもう一歩進んだ動きをします。大人の営業に とってエグゼクティブは上層部に会うための駒の １つです。舞台監督はあくまで営業であり、その 場で泣いて欲しいとお願いして営業マネージャー が泣くのも演出の１つです。上層部同士がどう いった関係で、その後に会社対会社の関係をつ くってほしいのかも、私は営業がコントロールす べきだと思っていました。エグゼクティブ訪問後 に出すお礼メールのドラフトも自分で書いて上司 に送ってもらっていました。 　外資系で言えば、時々本社からＣＥＯや営業の トップといった偉い方々が来日されますが、それ もお客様の上層部に会うための駒の１つです。打 ち合わせにお客様のエグゼクティブを引きずり出 せば、後はどのように打ち合わせを進めるかにつ いては大人の営業の仕事です。 　もちろん天才的に営業がうまいエグゼクティブ も多くいますし、私は本当にラッキーで実際は多 く助けてもらってきました。ただ、意識としては 大人の営業が自分で打ち合わせもコントロールす るという自意識があるべきです。そうすると打ち 合わせをなんとか成功させたいという思いで、前 準備から後工程まで多くの気遣いができるように なります。 ・客観的視野 　大人の営業開拓のスキルとして必要なのは、顧 客からＴｒｕｓｔｅｄ Ａｄｖiｓｏｒとみなしてもらえる客観的 な視点です。業界のプロとしての知識です。海外 を含む業界トレントや自社の立ち位置、競合他社 の良さも客観的に伝えることができるよう視野を 広げましよう。ガードナーなど業界の今後のトレ ントまでアンテナを高くしておくと、お客様の懐 刀的な存在となり誰よりも早く連絡がもらえるよ うになります。 ・トラブル対応 　トラブル対応は大人の営業力が試される瞬間で す。かつてインフラを担う製品を販売している際 にはトラブルがあると怒られ続けましたが、あの ときの経験はその後に大きく活きました。トラブ ルは社内外の信頼を厚くするチャンスです。 　トラブル最大のコツは「逃げない」ことです。 トラブルの進捗はすべて自分の問題だと捉えて積 極的に対応していくことで、社内外の信頼は増し ていきます。その際に重要なのはどんなに難しい テクニカルな問題だとしても理解しようとして先 頭を切って動いていくことです。 　最後列でエンジニアやサポート部隊がやってい ることを応援し続けるのではなく、トラブル シュートの主役は営業だと思い、難しくても内容 を理解をし、お客様に対して次に何をしようかと 考え、社内にも提案することです。 　もちろん、その出しやばった営業の動きが邪魔 になるケースもあるでしょう。ただ、20年以上営 業として、もっと言えばＩＴが苦手で向いていな い自分が、トラブル時に最前線で動き続けて迷惑 がられたことはありません。怒られに行く際にも、 当たり前ですが毎回自分が参加して、説明もエン シニアでなく自分で頑張れるところは自分でやる のです。それが信頼へとつなかつていきます。 ・ユーモア（Ｂａｃｋ　ｔｏ　ＢａｓｉｃF） 　Ｂａｃｋ ｔｏ　Ｂａｓicの最後の７つ目はここで共有しま す。それは「ユーモア」です。ユーモアは人と人 をつないでいきます。仕事だってプライベート だって、究極は大と人の関係で成り立っています。 最悪な状況でもユーモアで打開できるケースがあ ります。 　私か若手の20代の頃に日本を代表する大企業に 導入した製品が故障を続け、大きなトラブルとな りました。自分はまだ若かったのですが、このト ラブルは自分が先頭に立たなないといけないと 思って毎日深夜まで対応をしていました。もちろ ん自分でトラブルを直すソフトウェアをつくれる わけではないのですが、どういったロジックで故 障原因の説明すればわかりやすいか、遅くまで文 面をまとめていました。その説明のために毎日の ようにお客様の本社にお伺いしていました。 　そのシステムはオンラインで製品受注を受け持 つグロバールシステムだったので、影響範囲は日 本以外にも出ます。毎回のトラブル報告が重たく、 身体的にも精神的にもやられてしまいました。そ の際に上司が言ってくれたのが、「大事なお客様 だから精一杯準備して説明しよう。そして終わっ たら、あのラーメン屋に行こう。そして多分明日 も説明に来るだろうから違うラーメン屋も見つけ ておいたよ」という言葉でした。 　張りつめていた気持ちが緩んだのが自分でもわ かりました。自分は真面目すぎるのかもしれませ んが、トラブル報告に冗談をはさむ気持ちを持て ませんでした。しかし、そうやって目線をずらし てくれただけで、あのときの自分はホツとさせて もらったのです。自分は担当営業たったときも、 営業マネージャーという立場になったときにも ユーモアにチャレンジしてきました。ユーモアは 得意ではありませんが、ユーモアがトラブルだけ でなくあらゆる場面を柔らかくしてくれるのを感 じ、効果が絶大だと実感してきたからです。 03い冫厂ｍいい丕厂厂い匹匹ｗｙ字編 参数字との向き合い方 　大人の営業は数字との向き合い方も違います。 大人の営業としてのマインドセットは数字をつく ることが会社を存続させ、全社員を支える大前提 という認識です。驕ってはいけませんが大人の営 業が数字をつくることで、バックオフィスのメン バーもＳＭＢでこれから大人の営業になり、会社 を背負っていく若手も養えると認識していました。 年間の数字を達成するだけでは足りません。すべ ての四半期で達成することが求められるのです。 　大人の営業として期待されて入社し、順調に四 半期のゴールを達成していましたが、入社して４ 期目にどうしても数字がつくれず初めて数字を落 とすことが確定しました。一生懸命数字をつくれ るよう努力した結果ですが、大人の営業として達 成しないことはありえないと思った自分は朝の６ 時台に会社に行きました。そこで、どうしても達 成できないことを社長に伝え、次の週にあるシン ガポール出張の不参加と会社を辞める覚悟がある ことを伝えたのです。 　その囗に社長から全社員に出たメールには次の ことが記載されていました。「ある営業が今期の ゴールを達成できない。一生懸命やっている彼は 必ず次の四半期で挽回してくれるだろう。この数 字の穴埋めを全員でやろう」という非常に温かい メールでした。次の四半期で大きく達成できて挽 回は出来たのですが、あのときは本気で退職の覚 悟がありました。大人の営業であれば数字への強 いコミットメント、数字をつくることへの強い意 志が求められます。 　Ｍ３でフォーキャストをずらすことは悪です。 「自分一人だけなら数字がいかずに５００万落と してもいいや」ということになっても10名が ５００万落としたら5000万です。 　この数字が大きいか小さいかは会社の規模や ゴールによってまったく違いますが、伝えたい趣 旨はわかってもらえると思います。Ｍ３では残り 時間がないのでリカバリーすることが会社として できません。特にＭ３に提出するフォーキャスト の数字は毎週何度も見返し、リカバリーできる数 字も考慮して提出します。リカバリーできる数字 で宣言しても、その数字がゴールの１００％を超 える数字でないと意味がありません。 　数字に関する報告では啣乱Ｎｅwｓ Fiｒｓｔが求めら れます。最後の週に「駄目でした」は悪です。悪 いことがあったら早めに伝える。ただ数字を落と す場合には必ず代替案をもっていくのが大人の営 業です。ある営業役員に「印２汚（言い訳）を簡 単にＡｃｃｅｐｔ（了解）はしてはいけない。それを するのは弱い営業マネージャーである」という言 葉を頂きました。単純な言い訳は問題外ですが、 それをリカバリーする方法まで持ってこないと Ａｃｃｅｐｔしないようにしていました。 ・数字をつくる５つの準備 　大人の営業はこういった数字に対する強い感覚 でいるわけなので、その準備が大切です。毎四半 期ごとに最初の囗に入る際の前提ですが、次の５ つに気をつけましよう。 　ＯＳＦＡアップデートができているか？ 　大人の業務スキルでも伝えていますが、すべて の案件情報を隠さずＳＦＡに数字を入れ、常に アップデートをかけているかどうか。 　＠パイプラインが３倍あるか？（数字は業界に 応じて） 　業界によりますが、ＩＴ業界は一般的に勝ち負 けもある中で、パイプラインが３倍あると安定し て１００％達成できる確率が高いと言われていま す。 　＠売り上げの70％の数字が固く見えているか？ 　購入の検討にかかる期間が半年から１年かかる ような製品は、四半期が始まる時点で案件確度が すべて高くないと達成できません。小さい案件で あれば案件受注までの期間が１ヶ月かからないな ど、３ヶ月の中でＯからでも積み上げることがで きる製品であれば期が始まる際に固い数字として は70％ぐらい見えていると良いです。ただ、この 何％であれば達成できる確率が高いかは過去の データから割り出しておきましよう。 　○次の四半期から前倒しできる数字の読みはど のくらいか？ 　すべての数字をその期にある案件でクロージン グしなくても、次の四半期においてあるもので前 倒し出来るものがないか代替案の候補としても常 に探つていきましよう。 　＠２四半期先のパイプラインまでつくれている か？（Ｒｏｌｌｉｎｇ３Ｑｕａｒｔｅｒ） 　その期の数字と同じく大事なのが、その先のパ イプラインです。すべての四半期を達成するため に、案件のクロージングと同時に３倍のパイプラ イン目指してアクションが取れているか。数字の 確認として次の四半期は必須ですが、さらにその 次の四半期まで確認する活動ができているかが求 められます。 　よく言われますが、期末の最後の１囗も期初の 最初の１囗も同じ１囗です。あの期末の必死さを 期初から同じ真剣さでやっていればこんなことに はならなかった、みたいなことはよく聞く話です。 大人の営業はＭＩ、Ｍ２、Ｍ３で何を実施するの かスケジュールを大まかに決めています。第２章 でご紹介したトライアルの特別スキームのように ＭＩにアクションを詰め込むことで、長い期間の 貸し出しができたからこそＭ３に多くのラインセ スの刈り取りができます。何を仕掛けるにもＭＩ にスケジュールを詰め込んでいきましよう。 ・プレッシャーを迎えに行こう 　数字を作るということは簡単ではありません。 また、営業として辛いのは四半期を達成するごと に、新しい期が始まれば売り上げ数字がゼロクリ アされることです。たとえ、Ｏ、ＩＱ２が大きく跳 ねて、年間の数字を達成してもＱ３Ｑ４の数字も クリアしないと大人の営業とは言えません。私白 身もそうでしたが、気持ちはいつも辛かったです。 　そんなときに私白身を支えていたのは次の２つ です。 　１つはイチローの連続２００本安打です。もう 引退してから長くなりましたが、私か会社に入社 した年にメジャーリーグデビューしたので、何か 運命を感じて応援をしてきました。ご存じの方も いると思いますがイチローがこだわっていたのは 打率ではありません。２００本安打です。４割を 打とうと思えば打てる可能性もあったと思います が、そうではなく２００本を打つためにコンティ ションを整えて試合に出続けました。 　フォアボールでも同じく塁には出られますが、 無様な形でも変なボール球を打ってでも２００本 の安打を打つことにこだわりました。１打席でも 多く打席に立とうとしました。その姿に「とにか く打席に立とう」、無様でも小さい数字でも１つ １つ積み上げていくことで目標のターゲット数字 を積み上げようと、勇気をもらっていました。 　もう１つはタブローのエンタープライズの１人 目の営業で、後にタブローのカントリーマネ ジャーにまでなった方の言葉で「プレッシャーを 迎えに行こう」です。これも実はイチローが好き で得た言葉だと聞きました。 　その意図はイチローが２００本安打を自分に課 していたように、我々営業も営業である限り数字 を背負い続けるということです。会社からの数字 のプレッシャーがあるからやるとかではなく、営 業という責任ある仕事をする上では逃げられない 事実がそこにあるわけです。であればプレッ シャーから目を背けるのではなく、どうせやるな ら自分で迎えに行き、冷静にその数字を達成する ための作戦を考えることで道が開けるという教え でした。 　この２つの教えを支えに、自分の心の中では Ｂａｃｋ ｔｏ　Ｂａｓicである”活動量を上げること″と 。エイムする”ことを叫び続けました。そうする と、もう今回はさすがに駄目だと思っていたのに、 最後何かが回ってくることが多く、救われました。 0４ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓ個人の営業レ』 　　　　　　してのアプ 　　　　　　ローチ 。大人の営業”について業務スキル、顧客開拓、 数字との向き合い方の３つを記載しました。そし て、この章の最後に自分白身が昔に憧れた武勇伝、 「できる営業が転職すれば、その転職先の製品が また売れる」というエピソードについても考えて みたいと思います。 　私か退職する際にお客様にも多くの言葉を頂き ました。その言葉は大切に私の記憶の中に残って います。その中の１つに「遠藤さんからは、製品 を買って欲しいと言われたことがない」という言 葉がありました。 　当たり前ですが、その方に製品の売り込みもし ていましたし、実際製品も買ってもらってもいま す。しかし、そういった印象が残っだのは何故だ ろうかと考えていました。 　エンタープライズ企業を攻めるために会社とし ての戦略的アプローチを持ち、人生を変える営業 スキルを実践してきました。それに加えてお客様 の心に残る個人の営業としてのアプローチを確立 できたからではないかと思いました。それが先は どの言葉に集約されたのではないでしょうか。 　「お客様の心に残る自分白身のアプローチ、それ は何だと思いますか？」 　これの答えはすごくシンプルであり、重要だと 私は考えています。それは「提案してくれる」営 業です。 ・提案してくれる営業 　当たり前すぎるので皆様の心に残らないかもし れません。しかし私たちの普段の生活を考えてみ ても、提案をしてくれることの素晴らしさを体感 しているヶＩスがあると思います。 　海外に行った際にメニュー内容もよくわからな いが、小さい子供を連れている我々の家族を見て、 子供や我々だけに合った食事を提案してくれた。 そんな思いやりが込められた提案は、旅の思い出 の中でも一番に記憶されるものになったりします。 　ホテルも同じです。リツツカールトンのクレド の話は有名ですが、そこで働いている皆様がプロ として提案してくれる様々な提案はその場を通常 と違う世界に変えてくれます。 　私か受けてきた「提案」は今も通っている散髪 屋さんです。大学時代に出会った方とはこれまで 25年以上のつきあいがあります。大学時代は大学 の隣が散髪屋だったのですが、その後独立されて 店を構えてからは私か散髪屋に行くためにかかる 時間は往復で２時間です。それでも毎月通わせて もらっているのは、まさに自分の状況にあわせた 「提案」をしてくれるからに他なりません。それ は髪型の提案ではなく、提案してくるのは仕事で 大変なとき、プライベートで大変なとき、起業で 大変なとき、それぞれの状況にあわせた私だけへ の提案で元気にしてくれるのです。 　その散髪屋の方にも毎回的確な提案ができるの はどういうカラクリを持っているのかと聞いたこ とがあります。彼からの回答は非常にシンプルで した。そのお客様のことが大好きで、考え尽くし、 この場に来る前と来た後の30分が違うようになれ ばいいと毎回真剣に臨んでいるからだと。 　皆様も大事なお客様の事を考え尽くしています か。提案でお客様の期待を上回り記憶に残しても らえていますか。チャンピオンの立場を踏まえた 提案であったり、顧客の状況を改善する提案で あったり、または陥る可能性がある失敗を回避す る提案。どれも大変価値がある提案です。 　お客様のことを思い、考え続ければ提案できる のかといえば、そういうわけではありません。提 案の出し方を最後にお伝えさせて頂きます。 ・インプットをし続ける 　それはインプットし続けることです。インプッ トしながら頭の片隅でお客様を気に掛け続けるの です。かつてはユニバーサルースタジオージャパ ン（ＵＳＪ）のＣＭＯであり、現在はマーケター 集団の刀の代表である森岡毅さんの本を拝読した 際に書いてあったのがまさにと納得しました。森 岡さんはインプットをし続けて頭の中のストック を増やし、提案を出さないといけないチャレンジ に対して頭の中のインプットされている情報をリ アプライ（再適用）する手法が良いと教えてくれ ています。 　さらに森岡さんはｕｓＪ時代に毎日のように パークを歩き、アイデアを期限までに必ず出すコ ミットを自分に課していたということですが、そ のアイデアを出すという強いコミットメントが閃 きを生み出していたということです。 　インプットで私かお気に入りの本はＨａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｒｅｖiew（ＨＢＲ）です。私は「眺める 本」と呼んでいます。私にはＨＢＲに載っている すべての記事を理解はできません。しかし、サラ リーマン時代は毎週日曜日の21〜Ｏ時はＨＢＲを 眺める時間にしていました。月曜日の資料をつく るための時間でもあっだのですが、過去のＨＢＲ も眺められる大好きな時間でした。 　眺めていると自然と現在の課題や懸念事項に対 する記事だったり、最新の営業アプローチの記事 だったり、海外のＤＸ活用の事例だったりとリア プライできそうな記事が目に飛び込んでくるイ メージでした。 　ＨＢＲを読む際の秘訣としては、参考になると 思う部分は赤線を引くだけでなく、さらに自分の 言葉で何か匸言追記することです。後で眺める際 にその記事の意味合いなどが瞬時に戻ってきます。 これは本当にお勧めです。 　インプットした内容がリアプライできた私の経 験もお話しします。何気ない雑談の中でそれまで 気づかなかったようなアイデアが出ることが多 かったです。ヒットした提案もこの雑談をしてい る中で出てきました。 　それは、あるエンタープライズ企業のグループ 間を超えたユーザー会をつくってみるというもの です。１つのグループを担当していた私は、その グループ会社のそれぞれでチャンピオンを見つけ、 それぞれの会社である程度の契約も頂きました。 そんな折に、このチャンピオンの方々をつなぎグ ループユーザー会をつくると何か大きなことがで きるのではないか、という考えが浮かびました。 　もう１つ閃いたのが開催する会場です。近い将 来に何百名を超えるユーザー会を目指していたの で、毎回営業側で会場を用意すると何十万もかか ります。そこで思いついたのが、グループのそれ ぞれの会社が持ち回りで会場を用意することでし た。こうなると各社が自分たちの会社を他のグ ループ会社にアピールしたい気持ちも出てくるの で、それぞれ素晴らしい会場を用意して頂けまし た。 　この流れでさらに素晴らしいことが起きました。 各社持ち回りにしたことで、主催会社はＣＸＯな ど、責任者の参加も調整するようになっていった のです。ＣＸＯが参加するユーザー会は参加者の 事例発表にも気合いが入りますし、他のグループ 会社の事例をＣＸＯが直接その場で感想や意見を 述べてくれることにあわせて、他のグループ会社 より自分たちの会社を前に進めないといけないと ＣＸＯに思ってもらえる素晴らしい循環まで起き ていきました。顧客のことを思い続けて出たあの ときのひらめきは雑談の中で生まれたものですが、 提案し実現出来た世界は多くの奇跡を生み出した と今でも思っています。 　かつて武勇伝を羨ましがり接待が必要だとか、 自分の役職が足りないたとか思っていました。で も、お客様のことを思い続け心からの提案が出来 るようになれば、どの会社に転職してもお客様か ら応援されるようになると思います。「提案」こ そ、お客様との間でＨμ｛’｛を生み出す武勇伝のカ ラクリです。 　最近、散髪屋に行った際にさらにもう１つ教え てもらいました。心からの提案と同じく意識して おかないといけないのは、お客様の中にある比較 対象という話でした。特に初めてのお客様は前の 散髪屋では何を気に入っていて、何か気に入らな かったのかという話を聞きながら髪を触り、意識 して情報収集する。独りよがりな提案では嫌がら れることもあるということでした。営業も同じで はないでしょうか。心からの提案をする際にお客 様には見えていて、私たちには見えていない相手 も意識することで、さらにお客様を向いた提案が 出来るようになる。この。提案”を聞き、来月も また往復の２時間がかかったとしても通わせても らうんだろうなと改めて思ったりしながら、髪を 切ってもらいました。 01い冫厂ｍいい丕厂厂ｓ　Ｓｔａｙ　Ｉ：１：ｉｕｎｇｒｙ 　　　　　　　　Ｓｔａｙ　Ｆｏｏｌｉｓｈ 　この写真は2011年の10月６囗の早朝にサン フランシスコのアップルストア前で撮影したもの です。私は34歳でした。どういった意味合いを持 つ写真か分かりますか？　ヒントは世の中的に有 名なのはその前日の2011年10月５日です。 　私か朝早くサンフランシスコのアップルストア の前に行くと、多くの若者がポストイットに ｊｈａｎｋ Ｙ呂Ｓｔｅｖｅ ＊というコメントを貼りつけて いました。2011年10月５囗はアップルの創業 者であるスティーブージョブズが亡くなられた囗 です。そのタイミングでサンフランシスコにいた 私は、世界を変えた経営者を失い、悲しみに覆わ れる歴史的な瞬間に偶然立ち会うことになりまし た。 　サンフランシスコを南北に走る１０１というフ リーウエーの電光掲示板にはステイーブージョブ ズの顔写真とともに、「Ｔｈａｎｋ ｙｏｕ　Ｓｔｅｖｅ Jという 文字が何枚も映し出されていたと記憶しています。 　運命的にこのタイミングでサンフランシスコに いたことで、私も夢に向かってチャレンジしなく てはいけないという強い思いを持ちました。 　そもそも夢に向かってチャレンジしたいと強く 思ったきっかけについてもお話をさせてください。 それはさらにさかのぼること20代後半になります。 営業の課題として読書感想文を書いていたという 話をさせていただきましたが、営業トップから送 られてきたメールの中に絶対に見るべきだと紹介 して頂いた動画がありました。それはスティー ブージョブズがスタンフォード大学の卒業式で 行ったスピーチです。 　「Ｓｔａｙ Ｈ目ｇｒｙ　Ｓｔａｙ Ｆｏｏｌｉｓｈ Jというフレーズが有 名ですが、それ以外にも一見バラバラの「点」が 繋かつて、運命的に今の自分があるというエピ ソードで語られる「口目泥圧ｎｇ Ｔｈｅ Ｄｏｔｓ」など、 人生を迷った際に何度聞いたかわからない人生の 指針になるスピーチでした。 　心に響く部分は自分が年を重ねる中で変わって いっだのですが、40代になったときに繰り返し見 続けて暗記してしまっだのが次の一節です。 　「｛ゴＱくＱ｝ｏｏｒＱＱＦ陛Ｑヨ｛コ‥ＲＱくＱ心∃ｏ日ｉｎｇ　ａｎｄ ａｓｋｅｄ ｍｙｓｅｌｆ:　"Ｉｆ ｔｏｄａｙ wｅｒｅ ｔｈｅ　laｓｔ ｄａｙｃｆ mｙ life｢　wｏｕld Ｉ wａｎｔ ｔｏ　ｄｏ wｈａt Ｉ　am ａｂｏｕｔ ｔｏ　ｄｏ ｔｏｄａｙ？”　Ａｎｄ wｈｅｎｅｖｅｒ ｔｈｅ　ａｎｓwｅｒ ｈａｓ ｂｅｅｎ　”Ｎｏ"　ｆｏｒ ｔ〇〇∃ａｎｙ ｄａｙｓ in　ａ ｒｏw｢　Ｉ ｋｎｏw Ｉ ｎｅｅｄ ｔｏ　ｃｈａｎｇｅ　ｓｏｍｅｔｈｉｎｇ.」 　「もし、今日が人生最後の日であったら、これか らやることは本当にやりたいことだろうか？　毎 朝、鏡に向かって質問し続けて、何日もその答え がブ「ｏたった場合は何かを変えないといけない」 　このスピーチのときにはすでにスティーブー ジョブズは癌におかされていました。そのス ティーブージョブズが我々に伝えているこのメッ セージは重たいと思います。そして、45歳を迎え た私は毎日のように鏡に向かって問いかけていま した。 　「今日これからやることは本当にやりたいことだ ろうか？」 　45歳となり、残りの人生の中で思いっきり働け る時間も少なくなってきました。みんなが自分を 取り戻せる場所を作りたい。それなら父親もやっ ていたホテルをつくりたい。でもそんなお金はど こにも無いし、それが自分の道かはっきりもして いない。毎日鏡に問う中で、一度しかない人生を 変える決断をしないと、それこそ死ぬときに後悔 するだろうという思いに至りました。 　起業するまでの10ヶ月間は（ローワークにも通 いながら、職員の方にこの先の人生を聞かれて何 にもなれていない白分にいら立ちを覚えました。 　サラリーマンを退職した際に最初の１ヶ月を 使ってしたのは本を書くことでした。心を削りな がらも宗族やパートナーを支えるために頑張って 仕事をしている方々に、エールを送れるような本 を書きたいと思い執筆をしました。そのとき執筆 した内容はまだ誰の目にも触れていません。 　人間が幸せでいるためには年を取るにつれて、 自然に戻ってくる場所をつくらないといけないと 考えたことを終章に記載しています。そこで、昔 同じ会社で働いていた先輩で、今は長野県辰野町 で農業を営んでいる方を訪ねました。 　辰野町に都会から移住され地域おこし協力隊に なった皆様とも意見交換をさせて頂いたり、これ また昔在籍していたＩＴ会社の仲間たった方の実 家が鎌倉野菜を販売されているので、収穫のお手 伝いと実際の販売を手伝わせてもらったりしまし た。もっと自然に帰るダイレクトな体験も必要だ と感じ、一人で山奥の寺に寝泊まりし滝行に参加 させてもらうなど「自然に帰る方法の正解は何 か？」にたどり着くための試行錯誤を繰り返して いきました。 　そんなトライアンドエラーの中から出てくる拙 い起業アイデアを周りに聞いてもらっている流れ で、ある同期の「今時間があるなら20年以上営業 やっていたんだからうちの社員に少し教えてあげ てよ」という言葉をきっかけにやらせて頂いた ワークショップが、起業のきっかけとなりました。 　結果としてワークショップで人生の自信をつく るスキル、自然に帰る場所をつくって自分に戻れ るスキルの２つを軸に起業しました。これから先 の人生もどうなるかも分かりません。ただ、１つ だけ思うのは、信念をもって進んでいると必ず誰 かが助けてくれるように世の中はなっているとい うことです。 　起業した後も色々な方に支えられてワーク ショップを続けていく中で、今回ついに「本を書 きませんか？」というお声がけを頂き、人生の自 信をつくるためのスキルを多くの方にお伝え出来 る機会を頂くことができました。興味がなかった ＩＴ業界を選んだからこそ、必死に大人の営業に なるために試行錯誤し続けることができましたし、 その結果が本の執筆へと導いてくれたのです。 　まさにステイーブージョブズのスピーチにある 「Ｃｏｎｎｅｃｔｉｎｇ Ｔｈｅ Ｄｏｔｓ」です。大学時代にサークル でなりたい役割につけず、結果として販売部長に なったときから人生はすべて繋かつていくのです。 二宮金次郎が「この秋は雨か風かしらねども、今 日のつとめに田草取るなり」という歌を詠んだと 言われていますが、心配性たった私は過去や未来 を心配してばかりいました。たどり着いた境地は 一生懸命毎日を努力すること。その一日一日の努 力が私を本当に遠いところまで連れてきてくれま した。 　営業は自分が成し遂げたい将来の夢を自分で作 れる力が身につきます。必ずどんな自分にもなれ る未来が待っています。私白身も自分の人生を 使って実験中ですが、皆様が何歳になっても自分 の道を追いかけられることを決断できるように。 これからも精一杯の努力を続けていきたいと思い ます。 0２ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓ愛ぶｄれるりＩ 　　　　　　ダーヘ 　過去自分自身が頂いた賞の中で最も誇りに思っ ているのが、タブロー時代に２年連続で頂いたア ジア最優秀マネージャーの表彰です。これは自分 一人で勝ち得たものではなく、チームメンバーが つくってくれた数字で表彰されたものです。確か にこの賞は数字の達成率が大きな評価ポイントだ と聞いています。表彰をしてくれたアジアのトッ プが個人的に私に言ってくれて嬉しかっだのが、 「公護のチームは本当にまとまっているし、みん な公護の事を尊敬している。だから人も辞めない。 そこを私は評価している」と言われたことでした。 　引き出しがまったくない中で突然部長職を拝命 したＢ歳。何もできない自分かやっていたのはパ ワ（ラだったと思います。ＩＴ外資系営業の宿命 だと逃げてはいけませんが、パワ（ラで現場の営 業を絞りながら数字をつくっていけないようであ れば、さらに上の役職にはあかつてはいけないと いう固定観念をもっていました。もし数字をつく れないのであれば、この職を去るしかない。部長 職になってすぐにクビになってお払い箱になるよ うな、そんな恥ずかしいことにはなりたくないと 怯えていました。そんな白分かＢ歳から８年後の 41歳の年にアジアの最優秀マネージャーを頂ける まで成長できました。 　この本の評判が良ければ、次はリーダーになる ための本を書きたいと考えています。 　多くのメンバーと一緒になって大きな目標に向 かっていきたい。将来マネージャーやリーダーを 目指す皆様に、自分が30代、40代になった時のこ とを考えながら、私か失敗し続けた話を体感して もらえるような、もしくは今マネージャーをやっ ている皆様の参考になるような本になればと思っ ています。 　まだ未定ではありますが、タイトルは『愛され るリーダーの作り方』にしたいと思っています。 営業マネージャーとして数字をつくるということ は変わらないのですが、その厳しい世界でもチー ムのメンバーに愛されて、お互いがお互いを支え ながら数字をつくつていくためにはどうすれば良 いか。また営業マネージャーでなくてもマネー ジャーとしてチームを強くするため、また組織全 体に浸透させるためのコーチングスキルなどリー ダーに求められるスキルを様々な視点でお伝えで きればと思います。 0３ＳＡ」ＥＳ　ＳＫＩ」」Ｓ人生か」変える 　　　　　　　スキルとは 　ここまで読んで頂きありがとうございました。 　この本のタイトルである「人生を変えるスキ ル」とは結局何だったのでしょうか？ 　気づいた方もいらつしやると思いますが、この 本に書いてあるスキルで私白身が発明したスキル なんて１つもありません。 　そんな私の人生を変えるスキルの答えは「人の 話を覚えておくスキル」です。 　読み返して頂くと分かりますが、ゴールデン サークルから始まり、人生を必死に努力する中で 誰かが教えてくれた話を自分の記憶として覚えて いて、その教えを試行錯誤する中で最後は自分の 型に落とし込めたことで成功できたのです。 　今までの人生の中で素晴らしい上司、素晴らし い仲間、そして素晴らしいお客様に支えられ、多 くの言葉を頂きました。自分白身を成長させてく れた言葉をいつまでも覚えていたことが、自分の 人生を変えてくれたのです。 　最初の上司に教えてもらった大切な言葉です。 　20代は勉強 　30代は実践 　40代は還元 　50代は尊敬 　20代、営業として入っだ私はあらゆる出来事や 本から吸収して勉強をしていきました。30代は学 んだことを日々実践し試行錯誤を繰り返していき ました。タブローに入社したときは36歳でしたが、 まさに足腰を鍛え直す中で学んだことを実践して いた時期です。 　そして、40代で再度マネージャー職になり今ま で学んできたことをチームに還元してきたつもり です。45歳で会社を退職しましたが、起業して今 まで学んだことをスタートアップ企業にもお伝え する機会を得られ、それまでの人生では出会えな かった方にも還元することができています。本当 にありかたいことです。まだ見ぬ50代には尊敬と いう重い言葉がありますが、そんな存在に近づけ るよう40代の残りを過ごせればと思っています。 　スティーブージョブズのスピーチの最後に 。死”について語られる一節があります。 　「Ｙｏｕｒ ｔime　iｓ 」imiｔｅｄ. 　Ａｎｄ moｓｔ impoｒｔａｎｔ｢ ｈａｖｅ ｔｈｅ ｃｏｕｒａｇｅ ｔｏ ｆｏｌｌｏw ｙｏｕｒ hｅａｒｔ ａｎｄ inｔｕiｔｉｏｎ.」 　「あなたの時間は限られています。 　そして最も重要なことは、自分の心と直感に従 う勇気をもつことです」 　自分の人生は限られているからこそ、向かいた い夢にいつかたどり着くんだという思いで人生を 生きていくことです。 　起業してからの半年間だけで、若者をはじめと した多くの方に出会うことができました。起業で きたことへの感謝をしています。この本で人生を 変えるほどのスキルをお伝えできたかはわかりま せんが、読み進んでいく中で営業の素晴らしさを 知っていただき、いつかなりたい自分になるため に、自分なりのやり方を見つけられたのならば最 高に幸せです。私自身が多くの仲間と一緒に歩み 学んだことが、多くの皆様に還元できていますよ うに。 0１ＳＡ」ＥＳ　Ｓ戸」Ｓ自分が何に向 　　　　　　　いているの 　　　　　　　か 　本日の日付は2023年９月５日です。自分の 年齢は46歳で、今朝奥さんを産婦人科に送った後、 １人で執筆をしています。あと１週間もしないう ちに子供が産まれる予定で、子供が20歳になる時 には自分が66歳という計算になります。最近は子 供を生むのが遅くなってきているとは聞きますが、 その中でもやっぱり遅いほうだと思います。 　何か言いたいかというと、何もかも成功した人 物がこの本を書いているのではなく、この本を読 んでいる方と同じように人生の荒波のど真ん中に いて、自分の人生とこれから生まれてくる新しい 命も背負って走り続けている最中だということで す。 　転職は１度しましたが、約１年半前までは外資 系ＩＴ企業の執行役員として勤め、一貫してＩＴ 企業のサラリーマンとして人生を過ごし、そのサ ラリーマン人生を21年で完了させました。45歳と いう年になったときに白分か外資系ＩＴ企業のカ ントリーマネジヤー（日本社長）になれなかった 事実も後押ししました。やはり自分はこの業界に 向いていなかった、すっぱり諦めて違う人生を歩 もう、と決断できました。 　21年前に外資系ＩＴ会社に入社したときから自 分がＩＴテクノロジーにそれほど興味がなく、い つか本当に興味があるものを見つけたい。興味あ る仕事で起業したらどんなにすごいことが起きる だろう。できるだろうか？　いや必ずできるはず だ。いつかは独立して世の中に貢献したい、その 運命の囗まで一生懸命努力をしていこう。就職し てからそんなことをずっと思っていました。 　就職してからの21年間は白分か何に向いている のか、どんな商売で世の中に貢献していけるの か？　と考え、探し続けていました。父親がバブ ルの頃の不動産業界で働いており、キャリアの最 後はバブルの頃に建て、経営が傾いていたホテル を責任をもって立て直す名目で支配人をしていま した。 　父親にとっては苦い経験だったかもしれません が、子供の頃の私は父親が勤めているホテルが宗 族全員で集まれる場所だったことや、そこに来て いるお客様の幸せそうな顔を見て、自分かやるべ き道はこれかもしれないとどこかで思っていたの だと思います。自分の人生でやるべき仕事がどこ かにあるはずだと探し続ける中でも特に、旅行 だったり出張だったりと旅をしている間は「何か あるはずだ！」とそんなことばかり考えていたも のです。 　（ワイに行った際に、奥さんの友人の友人が（ ワイに住んでいるお金持ちで、偶然食事をさせて もらう機会がありました。「やっとだ、これだ！ この食事の機会に「ワイで仕事ができるきっかけ を貰うんだ」と意気込んで食事会に参加しても、 そこは普通の食事会で素晴らしいお話を聞いて帰 るのみ。そんな「今度こそ」の繰り返しでかっか りし続けたのを覚えています。 　いつかは、いつかは、と思い探し続けていまし たが、残念なことに世の中に出てくるような素敵 な出会いから起業できたとか、昔の友人と意気投 合して一緒に起業したなどという素晴らしい話は 私の人生では起きませんでした。21年探し続けて も自分が何で起業すれば良いのか見つからなかっ たならば、安定した人生を送ることも人生であり、 そのままサラリーマンとして働くことも出来たと 思います。 　ただ、どこかで人生はＩ回きりであり、自分は 自分の人生を最高にするため使命があり運命を 握っている。「Ｉ am ｔｈｅ　maｓtｅｒ ｏｆ mｙ ｆａｔｅ」と映画 『インビクタス』に出てくるこのフレーズが頭の 中でリフレインし続けていました。家族を巻き込 むことは大いに不安でしたが、結婚してからも ずっと「いつかは、いつかは、」みたいな話をし 続けてきたので、奥さんも私の決断に対して 「もっと広い世界で、思い通りのことができるよ う、楽しみながら頑張って」と手紙をくれて、勇 気をもって送り出してくれました。本当にやりた いことを見つけるために、後ろ盾を無くして探そ う、そうした余白を作れば本当にやりたい仕事が 見つかるかもしれない。 　お客様や社内にも「次に何をするかは決めてい ません」とときに馬鹿なふりで、ときには英雄気 取りで豪語し会社を退職させて頂きました。45歳 にもなって何も決めずに辞めるなんてと馬鹿にさ れていたかもしれませんし、本当は何をするか決 まっているのでは？　と思っていた方もいたかも しれません。ですが、本当に何も決まっていませ んでした。 　それからはプータロー生活が始まります。毎朝 起きると奥さんに予定を聞いて、一緒に行動する ことをお願いする日々。皆様の何十年後を45歳で やっていました。「今日、スーパーについて行っ て良い？」。情けないものです。奥さんには本当 に迷惑をかけました。運動不足は良くないと毎日 散歩して図書館に通い、できることを書き出して いました。 　退職時には余っていた有休を使わせてもらっだ のですが、タイミングとして４月末までの期間が ありました。その４月からは娘が小学校１年生に 上がりましたが、入学式のときの自分の立場は45 歳のプータローだったのです。娘の晴れ舞台を メールやＳｌａｃｋを気にせず精一杯祝える喜び とともに、これからどうなるのだろうという不安 も胸の中でいっぱいでした。仕事をしない日々は とても辛いものでしたが、私か親から頂いた公護 という名前には「公（おおやけ）を護る（まも る）」という意味もあり、自分は世の中のために なる運命だから必ず見つかるはずだ、と信じても いました。 　その試行錯誤の日々の中でトライしたのは、人 の人生に勇気を与える小説家になりたいと１ヶ月 かけて本を執筆したこと。身体に辛い症状をお持 ちの方に安らぎを与えたいと鍼灸師になろうとし たこと。仕事に疲れた人々が自然の中に入り自分 に戻れる場所をつくろうとしたこと。その中でや りたいと思えたことが２つ出てきました。１つは 「生きる自信を与える仕事」と、もう１つは「自 分に戻る場所をつくる仕事」です。 　21年のサラリーマン人生で、一貫して従事して いたのが営業という仕事でした。ＩＴは興味がな くても21年もの間一生懸命に命を削って営業には 全力を注いできました。自分か歩んできた営業の 仕事は多くの仲間、そして営業させていただいた お客様も含めて全員で幸せになれた仕事でした。 　この学びを「生きる自信を与える仕事」として 世の中に伝えていきたい。特に20代、30代の若い 方々や、素晴らしい製品をつくり、それを今まさ に世の中に広めていくための営業組織をつくろう としている方々に対しても、必ずお役に立てるだ ろうという思いでした。 　もう１つの「自分に戻る場所をつくる仕事」は 得意ではないＩＴに取り組んできた自負もあるの で、命を削ってみたいな大げさな書き方をしてい ますが、実際に自分の感覚では大げさではなく辛 い日々に苦しんできました。 　１年を過ごす中で自分を取り戻せるのは、妻が きっかけで私も行くようになった（ワイで訪れる、 カピオラニ公園で深呼吸をして背伸びしながら太 陽を浴びるあの瞬間だけ。「太陽ってあったかい んだな１」と太陽のあったかさを感じて良いのだ と思えたあの瞬間だけでした。神経をすり減らし 続けていたので若い頃から早く60歳になればいい のに、引退さえすれば平穏な人生を歩めるのにと いうことばっかり考えていました。 　世の中には私と同じで精神的に強くはなく自信 もないけど走り続けていかないといけない人もい ると思います。私の場合は（ワイでしたが、そん な皆様が自分に戻れるような幸せを感じる場所を つくりたい。父親の影響もあり、自分に戻れるよ うにリラックスできるホテルや自分を取り戻せる ような落ち着いた空気をもつだカフェをつくりた いと思うに至りました。 　しかし、自分に戻るだけで人生を生きていける ほど甘くないですし、自信をもつだ生き方だけで は疲れてしまいます。プータローの10ヶ月間でた どり着いたのは、その両方を叶えるような会社を つくりたいという考えでした。 　生きる自信を与えたいと書いたこの本は、ＩＴ が苦手だったからこそ毎日の試行錯誤を繰り返し、 最後は外資系企業の営業の執行役員まで駆け上 がった白分かどのように大人の営業になっていっ たか。特に私か在籍していたタブロー時代の経験 を基に戦略的営業アプローチと人生を変える営業 スキルをお伝えしてきました。日本でまだ誰も知 らなかったような製品が「ＢＩと言えばタブ ロー」というところまで日本でも広かっていった 過程で白分か仲間と体験してきたエピソードを通 して皆様にも同じように体感してもらえたらと思 います。 　私と同じように、この瞬間も悩みながら苦しみ ながらも未来を見据えていく方のための生きる自 信を与える本でありながら、スタートアップ企業 が世の中に出ていくための営業スキルや、営業戦 略の実践本としても多くの方に読んでいただけた のであれば嬉しいです。そして、その先にある自 分に戻れる幸せな場所をＩ緒につくる仲間と知り 合えるきっかけにもなれたら幸せの極みです。 　最後になりましたが、この本を執筆している最 中に無事に子供が産まれました。 　子供に伝えたいメッセージは、「生まれてきた 意義を人生賭けて見つけて欲しい、そして追い続 けて欲しい」ということです。早くに亡くなった 父親が私たち兄弟によく言っていたのは、「お前 の祖父は富山から一番近い都市である金沢に出た。 自分は金沢から東京に出て日本全国を飛び回った。 お前たち兄弟は日本から海外を飛び回る仕事をす る時代だ」でした。 　自分か海外を飛び回ってやる仕事はおろか、何 を人生で達成したいのかなんて若いときの自分は 見つけることができませんでした。しかし、父親 に子供の頃から言われていたこの言葉がきっかけ で考え続けることができました。 　自分か一生をかけてやるべき仕事は何である か？　サラリーマン時代の21年間、起業前の10ヶ 月のプータロー期間も「自分の人生の意義は？」 と必死に探し、もがいてきました。そして今、起 業してようやく人生の意義を見つけられそうなと ころまできました。 　私も皆様と同じくまさに人生のど真ん中にいま すが、自分の気持ちがこれほど晴れやかな日々は 人生の中で初めてです。毎日生きているという実 感の中で人に感謝され、自分の足で歩いている実 感があります。新しい宗族のためにも、ようやく 見つけられそうな人生の意義とそれを追い続ける 努力を続けます。 　人生で何を達成すべきか見つけられていない方 もいると思いますが、この本をきっかけに何を達 成するために生まれてきたのか？　ということを 考え続けてみてください。そして、行動し続ける ことで自分かたどり着きたい場所に自分の足で必 ずたどり着いてほしいです。 　努力するだけでは疲れてしまうので皆様が「人 生を楽しんでいいんだ」、「自分らしくいていいん だ」と思えるような。自分に戻れる場所”も絶対 につくりたいと思います。 　いつか私がつくつた。幸せな場所”で皆様にお 会いできる日を夢見て。