神速時短_ヴィランティ牧野祝子 はじめに 　「今日もハタハタしているうちに一日が｀わって しまった……」 　こんな思いで、ため息をつきながら会社を後に していませんか？ 　はじめまして。 　国際エグゼクティブコーチのヴィランティ牧野 祝子と申します。 　私は、これまで20年あまり10力国にわたり、グ ローバル企業と呼ばれる世界的大企業の本社から 中国のファミリービジネスまで、様々な規模の会 社でキャリアを積んできました。 　その経験から、現在は個人・法人のクライアン トを相手にコーチングを行っているのですが、そ のなかで「時間がない！」というお悩みが、毎日 のように話題になります。 「毎日、仕事やプライベートのタスクに追われて いる感覚がある」 　「気づくと、やらなくてはいけないことを後回し にして簡単な作業に時間を使ってしまう」 　「いつまで経ってもプレイングマネージャーで、 部下の仕事を片付けてばかりいる」 　　一方、私は分刻みのスケジュールを組んで、す べてを細かく管理するといった、きっちりした夕 イプの人間ではありません。それでも自信を持つ てこう言えます。 　「仕事では最小の時間で、最大の結果をあげてい Ｉ る」 　「時間に　使われる　のではなく　使っている 　‘覚で２時間を過ごせている」 　「やりたいことには、すべてチャレンジして充実 した生活を送れている」 　偉そうなことを言いましたが、私も一昔前は、 時間に関する悩みだらけでした。 　20代、30代のときは、タスクの優先順位がつけ られなかったり、間違った方向に労力をかけてし まったりして、締め切りに間に合わないこともし ばしば。作業を何度もやり直して、時間をムダに することもありました。 　障がい児をふくむ３人の子どもを抱えるプライ ベートでは、仕事との両立でたいへんな思いをし ているのに、それが家族には伝わらず、「自分の 時間を犠牲にして頑張っているのに、どうして周 りは喜んでくれないんだろう……」と悲しくなっ たこともありました。 　そんな私の時間の使い方に革命をもたらしてく 和知のは、グローバル企業のりＩダーたちの仕事 ぶりでした。 　彼ら・彼女らはプライベートを犠牲にしてまで、 仕事に打ち込んでいる様子はありません。しょっ ちゅう長期の休みをとったり、午後には男性でも 子どものお迎えに行ったりして、自分の時間、家 族の時間を存分に楽しんでいました。 　にもかかわらず、仕事では圧倒的な成果を出し ていました。実際、そうした上司、部下、同僚た ちやＭＢＡスクールの友人たちはどんどんステッ プアップし、プロフェッショナルとして活躍して います。 　その反面、日本のビジネスパーソンの友人たち は役職にかかわらず、多くが有給も消化できない ほど休みが少なく、かつての私のようにプライ ベートに時間を費やす余裕がないようでした。 　また最近では変わってきましたが、子育てや家 事などに参加しない男性も多いようです。 　そのしわ寄せは当然、パートナーに向かうこと になります。 　総じて、人生を楽しめている人が少ないように 見えました。 　実際、2023年のデータを見ても、日本は先 進７力国の中で「世界幸福度ランキング」最下位 であり、自殺死亡率はＩ位、有給消化率も約60％ と最低水準となっています。 　にもかかわらず実質経済の伸びは最下位。 　時間あたりの労働生産性を見ても、ＯＥＣＤ加 盟国38力国の中で30位に沈んでいます。 　ライベートを楽しみながら短時間で成果を出 ｉ 　仕事漬けにもかかわらず成果が伴わない、不幸 せな日本……。 　この違いは、いったいどこから来るのでしょう か？ 　私は世界中の大小様々な企業で働きながら、外 国人の夫と家庭を築くなかで、ようやくその疑問 を解き明かすことができました。 　答えは、仕事における時間の使い方でした。 　詳しくは本書で解説していきますが、匸冐でま とめると、 「ひとりで仕事を抱え込み悩む時間を極限までな くし、周りを　き込んで行動していく」 　これが、彼ら・彼女らにあって、私たちにない 働き方だったのです。 　そして、さらに分析を進めると、この働き方は 「圉瀏↓端櫚↓測峭↓挧到」という４つのプロセ スに分けられ、それを「サイクル」のように回し 逎。い。刪ことがわかりました。 　私は密かに、これを「世界標準の『神速時短サ ー イクル』」と名付けて、自分の働き方にも取り入 れてみることにしました。 　働き方を変えた効果は驚くべきものでした。 　仕事においては、中国の経済成長期に上海のグ ローバル企業の管理職として、様々なバックグラ ウンドを持つメンバーを率い、「よく時間どおり に宍わらせたね。゛対に無理だと思ったよ」と上 司に驚かれるまでになりました。 　また数年前にイタリアのミラノをベースに起業 してからは、ゼロから自分のビジネスモデルを 喇して法人化し、コーチング事業で数多くの個 大・法人の顧客を抱えています。 　プライベートでは３人の子どもたちをそれぞれ の個性に合った学校に送り出しつつ、３ヵ月もの 躙惆絹をはじめ、多くの休みに付き合ってイタリ ア国内外でワーケーションを満喫しています。 　家族との何よりの楽しみは、みんなで囲む食卓。 　味にうるさいイタリア人の夫がいるので、毎日 の料理にも手を抜きません（笑）。 　本書は、そんな私かグローバルリーダーだちか ら学んだ、先述の「世界標準の『神速時短サイク ー ル』」を体系化してひとつひとつ、お伝えするも のです。 　といっても、構える必要はありません。 　この本でご紹介する時短術は、どんな方でも実 践しやすいものになっています。 　なぜなら、「早起きして朝活する」だとか「自 分を律して毎日のルーチンを作る」などの「きっ ちりしたこと」が何よりも苦手な私か開発し、実 践してきたものだからです（笑）。 　「時短術」と言いましたが、本書は「ショート カットキーを極める！」だとか「挨拶文を辞書登 録して自動化！」といったテクニックを伝授する ものではありません。これらを否定するわけでは ありませんが、より働き方の根本、真髄の部分に アプローチするものだと思ってください。 　読者の皆さんが新たな時間の使い方・働き方を 取り入れて、自分らしい充実した人生を送るため に、本書がヒントとなれば嬉しい限りです。 時 速 神 ｒ こ 標イ ぎ 章 １ 第 ＳＴＥＰＩ　【開示】伝えることで明確に なるもの なぜか日本にはない「伝える習慣」 　サイクルのプロセスを詳しく解説する前に、全 体の概要をおさえておきましよう。 　仕事に限らず生活全般で、考えや思いを「開 示」していますか？　最近流行りの言葉に言い換 えれば「アウトプット」ですね。考えや学びを話 したり書いたりして、自分の外に発信することを 指します。 　国内外の企業で働いてみて、囗本のビジネス パーソンに決定的に欠けていると感じたのが、こ の習慣です。コーチング事業を始めて囗本のクラ イアントと話していても、ほとんどの人にアウト プットの経験がありませんでした。 　海外の企業に籍を置いているとき、どんな役職 に就いていても、私は以下のようなことについて、 絶えずアウトプットを繰り返していました。相手 は上司や同僚です。 　「どのような思いや考えで、今の仕事に取り組ん でいるのか」 　「会社やチームの方向性をどうすれば良いと考え ているのか」 「自分は将来、何をしたいのか？」 「自分が大切にしている価値　は何か」 　これらの発信がうまくいっているときは、効率 的にサクサク仕事が進み、そうではないときは頭 の中がモヤモヤして、時間をムダにしている感覚 がありました。 　いまいち納得いかない方のために、たとえ話を しましよう。 　皆さんは、映画や本などの作品に感動した後、 身近な人にその素晴らしさや筋書きを説明しよう として、思いのほかうまく伝わらなかった……と いう経験はありませんか？ 　頭の中身を人に説明するためには、あらかじめ 自分の中で伝える順番や強調するポイント、相手 の理解力を考慮・整理する作業が必要となります。 　アウトプットのすごさは、この過程で頭の中身 がスッキリ整理されることにあります。 　もちろん、相手に考えを伝えることで、自分の 悩みが杞憂に過ぎなかったり、取り組もうとして いる方向が、上司や組織の方針と離れていたりす ることに事前に気づけるという効果があることは 言うまでもありません。 アウトプットは子どもでもできる 　しかし、日本人はどうしても「創釧。ａ。間羈闥礪 の中で悩みＩき、解決する」という思考に走りが ちで、結果解決したとしてもそのために大いに時 間をムダにする傾向があります。 　その点、世界の一流ビジネスパーソンは、時間 をかけるような悩みがあったら、まずアウトプッ 卜から始めて「自分の方向性が正しいのか」「誰 の助けを借りればいいのか」を確かめます。 　彼らが息をするようにアウトプットができるの は、学校教育にルーツがあるように思います。海 外で子育てをしていてわかったのは、海外の人た ちは、小さな頃から学校で発信の訓練をしている ということです。 　アメリカやイギリス、オーストラリアでは早く も幼稚園で｛Ｓｈｏw ａ乱ｊ｝｝」といって、自分に とって大事なものやトピックについて大勢の前で 話すプログラムがあります。 　また、イタリアでは、小学生くらいからテスト は筆記試験の他に、口頭試験があって、30人近く いるクラスメイトの前で発表することに慣れてい きます。 　いずれも「恥ずかしい」「こんなことを言って 馬鹿にされないだろうか」などと思わない年齢か らスタートして、先生たちもどんどん褒めてくれ るため「思いを伝える」プロセス自体を楽しめる ようになります。だからといって私たちが諦める 必要はありません。 　裏を返せば、訓練さえすれば子どもでもできる ようになるということです。 　かく言う私もロンドンに本社を置く多国籍企業 で働いているときに、「何を考えているの？」と 会議で問われしどろもどろになり、何度も恥ずか しい思いをしました。それから遠回りはしたもの の、自分の考えを伝えることが「楽しい」と思え るまでになりました。 　第２章では、その成果をお伝えします。 ＳＴＥＰ２　【選択】「何をしないか」を選 ぶ 時間には限りがある 　開示（アウトプット）したことで、現在抱えて いる課題が明確になったら、次に求められるのは 「選択」です。時間は万人に等しく与えられてい ますが、限りがあります。 　時短術でタスクを詰め込んでも、あなたの幸せ につながらなければ意味がありません。 　「何をするか」と同じくらい「何をしないか」が Ｉ 大切なのです。 　また、「何をするか」の中でも、何を「今すぐ やる」べきなのかという問題があります。 　私か「選択」を重視するのには、自分自身の苦 い経験があります。 　上海の企業に勤めていた頃、２人目と３人目の 子どもが産まれ、計３年の育児休暇の後、私は待 ちに待った仕事復帰を果たしました。 　在宅勤務と時短勤務を駆使して職場に戻ったの ですが、数力月後、自分の実力をはるかに超えた スケールのプロジェクトを請け負ってしまいまし た。しかし復帰したばかりで、弱音を吐いてもい られません。経験や実力は時間でカバーするしか ありませんでした。 　ランチどころか５分休憩もままならないような スケジュールを組み、ミーティングがダブルどこ ろかトリプルブッキングするような状態でなんと かプロジェクトを成功させることができました。 幸せにつながらなければ意味がない 　当時の私は、何かを「するか」「しないか」を 判断するために「会社で抱えている　ロジェクト 冖’刔剛が。な。い。が」を基準としていました。人生の 優先順位の最上位に「目の前にあるプロジェク ト」があったのです。 　そのため、せっかく時短勤務で早く帰ってきて も、家から電話やメールを使ってフォローするこ とが多く、何のための時短勤務かわからない状態 でした。 　やがて「私は何に時間を使うのが幸せなのか」 「小さな子どもたちや夫とはどのくらい一緒にい たいのか」などについて考える余裕がなくなって いきました。 　会社でのプロジェクトは進んでいるものの、３ 人の子どもたちには時間が使えず、幼稚園の親子 遠足で衆がいないのは我が家だけ、という光景は 一度や二度ではありませんでした。 　経済がものすごい勢いで成長している上海での 仕事は楽しかったものの、夫婦ともに休日返上で 働きづめのなか、お互いに「あなたが仕事ばかり だから、子どもの教育ができない」とケンカが絶 えなくなってしまいました。 　やがて、私は自分の人生のコントロールを失い、 「充実した楽しい人生」から外れていってしまっ たのです。 正しい選択ができるワーク 　私は今でも仕事に時間や情熱をかけることは素 晴らしいと考えていますが、当時は自分の価値観 を見つめ直し、何か真に大切なのかを考えなけれ ばならない時期でした。 　そこで自分のためだけのワークを開発し、取り 入れることにしました。 　今では、時間に関するお悩みを持つクライアン トの方々にも提供しています。 　詳しくは第３章で紹介しますが、自分の頭の中 に、時間の使い方を頻繁に見直すいわばツールを インストールしたことで、次のような自問自答が 自動的に展開され、正しい選択ができるように なったのです。 「これは、『今』やらなくてはいけないことか？」 「ｉにしかできないことか？」 「今しかできないことか？」 「やった方が良いけれど、もしかしたら今やらな くても良いことか？」 　もちろん、このツールは仕事にも活かされます。 第３章のワークを通して、読者の皆さんが正しい 選択をできる力を身につけていただければ幸いで す。 ＳＴＥＰ３　【決断】決める力は決めない と身につかない 日本人の仕事のボトルネック 　課題を「開示」し、優先順位を「選択」したら、 次に待つのが「決断」です。何をするにも決めな いことには行動に移せません。 　ビジネスパーソンヘのコーチングでも特に悩み が多い分野で、日本人の仕事全体を通してボトル ネック（生産性の低下を招いている箇所）だと感 じます。 　反対に、日系企業から外資系企業に転職した人 に「どこが一番違うところ？」と聞くと、必ずと 言って良いほど「決　・意思決定のスビードー・」 という答えが返ってきます。 決めないこと自体の弊害 　以前から私か危機感を持っているのは、日本人 のかなり多くの人が「決めないこと」を「課’を 未来に先送りしている」とだけ捉えていることで す。 　これは、大きな間違いです。 　決めないことは決断への時間を引き延ばしてい るのみならず、それ自体が様々なリスクを生み出 しているのです。例えば国内企業にいるコーチン グのクライアントは、私にこんな悩みを吐露して いました。 　「スピード感を失った環境で仕事をしているから か、モチベーションが下かって業務全体の効率が 悪くなっている。『何をしても次に進めない』と いう不能感から、自分も周りに引っ張られて、仕 事に必要以上に時間をかけるようになってしまっ た」 　「会議でアイデアを提案するときには、上司にそ の場で決断してもらって次のステップが明確にな ることを望んでいるが、リスクをつぶす追加タス クが増えるばかりで、チーム全体の残業時間が増 えてしまっている」 　人間誰しも、やるべきことが決まって道が示さ れれば、多少の困難があってもそれに向かって進 めますが、いつまでも「やるか、やらないか」の 地点で宙ぶらりんの状態に置かれると、他のこと まで集中できなくなるなど、多くの悪影響がある ものです。 大切なのは正しさではなく進展 　以前、ビジネススクールの友人が、こんなこと を言っていました。 　「決　して、その責任をとる自信があれば、決め られるよね」 　決めるという行為の本質を突いていると、私は 感じました。そして、この自信は最初から備わっ ているものではなく、決断を繰り返していくこと によってのみ、培われていくのではないでしょう か。 　そもそも、私たちの生活には決断がついて回り ます。今日は何を着ていくか、ランチには何を食 べようか、メールの書き出しには何を書こう…… みんな当たり前に決めています。 　ケンブリッジ大学のバーバラーサハキアン教授 の研究によると、人は１日で最大３万5000回 。砌測断劃刻剳ようです。小さなジャッジは無意識 に行えているのです。 　ビジネスにおける決断が特殊なのは、「たった ひとつの正しい答え」がないなかで、手元にある 情報をもとに決定し、次に進まなければならない、 ということくらいです。 　決断によって失敗したなら、そこから学べば良 いのです。 　私か在籍したある企業のプレジデントのＣ氏は、 事あるごとに言っていました。 　「ＰＲＯＧＲＥＳＳ｡ ＮＯＴ ＰＥＲＦＥＣＴＩＯＮ「」 　「完璧が重要なのではない。進展があることが大 廟伺μ珀」という意味です。 　彼と会議に出たときは、参加者が議論をしてい ると「議論もいいが、話していても市場がどう反 応するかはやってみないとわからない。とりあえ ず決めて動いてみよう。それが一番結果に早くた どりつく方法なのだから」と発言し、決める大切 さを教えてくれました。 　第４章で学ぶのは、決めて動くことによって 「悩む時間」を最小限にし、目標に向かって進む 技術です。仕事での時間の使い方がガラツと変わ る効果を実感してもらえるはずです。 ＳＴＥＰ４　【行動】巻き込むことでス ピードが出る 　「ひとりで完璧に」から「みんなでとりあえず」 　「開示」して方向性が決まり、優先順位を「選 択」し、何をやるかを「決断」したら、後はいよ いよ行動するのみ！ 　ただ、本書で伝授する時短行動は、「エクセル の裏ワザ」や「使いこなすべきショートカット キー」などではありません。 　「ひとりで黙々と完璧を目指す」スキルではなく、 「周りを　き込んで、とりあえず動いてみる」方 法を学んでもらいます。それこそが最短で目標に たどりつく、グローバルな仕事術だからです。 　「｛｝ｏｎ't ｒｅｉｎｖｅｎt tｈｅ wｈｅｅｌ（車輪の再発明をする な）」 　私のいた海外の企業で決まって使われていた言 葉です。 　Ξ− やったりしたことを、ゼロからやり直す１要はな Ｉ い」。 　つまり会社では、「ひとりで考えるのをやめて、 同僚や隣の部署に相談してみて！」ということに なります。それくらい海外の企業では「ひとりで 考えること」を嫌います。 　偉そうなことを言っていますが、私も以前は自 分の手元で案件を完璧なものにしてから、上司に 提出することに慣れていました。 　「人に聞いたらややこしいし、人に任せると自分 の思い通りのクオリティに仕上からないかもしれ ない……」 　しかし、今では間違った思い込みだったとわか ります。 　早いタイミングで人に相談すると、まったく 違った視点からの意見をもらって、自分の考えを 客観的に、冷静に捉えられるようになります。ま た、人に任せて思ったようなクオリティにならな かったとしても、たいていの場合は品質よリス ピートの方が重要なことが多いものです。 　もちろん、こうして周りから恩恵を受けるから には、自分も他のメンバーを助け、価値を提供し 合って行動しなければなりません。 もはや巻き込むのが癖になる 　もっと言えば、海外のりＩダーたちも最初から、 「巻き込み行動」をマスターしていたわけではあ りません。 　上海の企業でお世話になったユダヤ系アメリカ 人のリーダーは、スタートアップの会社でチーム を作っていくなかで、「みんな、孤立しないで！・」 を合言葉にしていました。 　オフィスをオープンしたばかりで非常に厳しい タイムラインのなか、放っておくとチーム同士が 情報共有をしたり、巻き込み合ったりする時間が とれないこともよくあります。 　そんななか、彼のところにアイデアや提案を 持っていくと、 　「いいね。それ、マーケのＡさんと話した？」 　「そのアイデア、オペレーションのＣさんに意見 を聞いてみた？」 　と、常に他のチームメンバーとコミュニケー ションをとったかどうかを問われたことを覚えて います。 　あまりにもそれが繰り返されるので、 　「今度’案するときは、事前に他の部署に話して からにしよう」と、もはや巻き込むのが癖になっ ていきました。 　こうして、会社のマネジメント層が社員それぞ れの考えや得意分野をコミュニケーションを通じ て理解していたので、大きなプロジェクトもチー ム同士が連携して短時間で成功につなげていまし た。 　「日本人気質だからできない／外国人だから自然 にできる」わけではなく、海外の企業も意識して 「巻き込み文化」を浸透させているのです。 　第５章で紹介させていただく時短術は、「ひと りで完璧に」から、「みんなでとりあえず動く」 ために、私のコーチングのクライアントの方々に 伝え、実践してもらい、実際に結果が出たもの。 　ぜひ、あなたも「孤立しない行動習慣」を身に つけてください。 ＰＬＵＳＩ　【休息】仕事以外の時間が時 短につながる サイクルを加速させる触媒 　ここまでの４ステップが「神速時短サイクル」 ですが、実はおまけがひとつあります。 れが１す 仕事以外の時間が仕事の時短につながる、とい うのは意外に思われるかもしれませんが、休息す ることは「鵤嫻」のように機能して、「開示↓選 択↓決断↓行動」の回転を加速させてくれるので す。 　生活の９割が仕事に支配され、常に睡眠不足。 　私にもそんな時代はありましたが、家と会社と を往復していると、だんだん視野が狭くなり精神 的にも不安定となります。そんな状態で仕事をし ているので、かえって効率が悪かった記憶があり ます。 　子育てを経験したビジネスパーソンは、多くが 「仕事に割く時間が少なくなったから効率を考え ざるを得なくなった」と言いますが、私も「仕事 以外」が人生を占めていくにつれ、本気で時短に ついて考えるようになりました。 本気で休むことで本気で仕事ができる 　今では、「仕事以外」の時間を最優先に考えて タイムデザインしていますが、それがかえって仕 事の効率化につながっています。 　例えば、この原稿はバカンスが終わりかけのシ チリアで書いていますが、充分な休息の後は、頭 がスッキリし、考えがどんどんまとまっていくこ とを実感しています。 　現に、私かこれまで見てきたグローバルリー ダーたちは「Woｒｋ　ｈａｒｄ｢　Ｐｌａｙエａｒｄ（よく働き、 劃引躙ぷ。ごを信条としていました。海外では趣 味や教養をたしなんでいる人でないと、リーダー として認められにくい風土があります。 　仕事以外から刺・や学びを得ていることによる、 幅のある人間性・在り方が、人の上に立つ者の資 質とされているのです。 　私か通ったフランスのビジネススクールでも、 勉強以外に社交イベントがてんこ盛りで、勉学に 専念していてはとうてい参加し切れないほどの数 がありました。 　（これほど国際色豊かなメンバーと親交を深めら れる機会は滅多にないから、なるべく自分でやら なくても良いようなことはアウトソースして、週 末は遊びに専念しよう） 　こんな不純な動機から、それこそ「巻き込む」 文化に触れるきっかけにもなりました。 　スポーツの世界でも、メジャーリーガーの大谷 翔平選手は会食の誘いをことごとく斷って、パ フォーマンス維持のための休息に充てていること は有名です。 　あなたもビジネスパーソンとして、自分が最大 隕のパフォーマンスを発揮できるよう、充分な休 息や遊びに意識を振り向けてみてはいかがでしょ うか。 開示@　なぜアウトプットが時短につなが るのか？ アウトプットのすごい効果 　「開示（ここでは「アウト　ット」と言い換えま す）」という行為と仕事のスピードが結びつかな い方もいらっしやるかもしれません。私もコーチ という仕事を始めていなければ、 　この関係性には気づいていませんでした。 　あなたは、自分の考えをまとめたり、人に話し たりしているうちに頭が整理されて、 　ゴールに短い時間で到達した記憶はありません か？ 　「上司に仕事の悩みを相談したら、『そんなこと で悩んでいたの？』とアドバイスをくれて、一瞬 にして解決した」 　「会議で使う資料がなかなかまとまらないうちに 数週間経ってしまい、困っていたけれど同僚と30 分ほど話しただけで頭が整理できて、すぐに仕上 がった」 　「上司とのｌｏｎｌの前に、手がけているプロ ジェクトについてまとめていたら、その過程でど ういった順番で計画を進めればいいかが、短時間 で明確になっていった」 　誰しも似たような思い出があるはずです。 　この要因としては、第１章で書いたように、 ・上司や同僚のＩ曇の中や、組織内にあるソリュー ション（解決・解答）を知らなかった ・課’についてアウト　ットする過程で　手に・菰 の中が整理されて解決に向かった 　といったものが挙げられますが、もうひとつ、 見逃せないポイントがあります。 アウトプットから「承認欲求」を得られる 　「綢纈朗剥」という言葉を一度は聞いたことがあ るでしょう． 　人間には生理的な欲求や安心・安全への欲求な ど色々な欲求がありますが、承認欲求は「刪劃刎 引綢砌り．栩黝り」「自分を価値ある存在としてＩＩＩ■ａ 砌畑．り」と．い引欲璢のことをいいます． 　アウトプットを通じて、相手から「承認」や 「理解」されるといったポジティブなフィード バックを受け取ることは、この欲求を満たすこと につながります。人間としての幸せを‘じている のですから、仕事へのモチベーションが上がって 向き合い方も変わり、良い効果を生む側面もある でしょう。 　同じ目的に向かって仕事をしている上司や同僚 とアウトプットし合うことができれば、さらなる 相乗効果を生んでゴールヘ加速することは言うま でもありません。 　私の20年あまりの会社経験に照らしても、アウ トプットがしやすい職場もあれば、しにくい職場 もありましたが、働きやすく、やりがいがあり、 スピーディーに結果につながったのは、言うまで もなく前者の職場でした。 アウトプットには訓練が不可欠 　といっても、私自身、子どもの頃から大人しめ の性格で、学級委員長などの経験はまったくあり ませんでした。ですから、社会人になった当初は 自分の意見をアウトプットすることは得意ではな く、むしろ苦痛でした。 　しかし、上司や同僚が私に質問することで「ア ウトプットしなければならない状態」を作り出し てくれたおかげで、少しずつ技術が身についてい きました。 　今ではコーチという立場から、どんな環境でも 「アウト　ットから時短で問’解決できる自分」 を作り出すメソッドをクライアントの方々に提供 するまでになりました。 　課題や悩みを抱え、ひとりでぐるぐると考えて いる時間はムダの最たるものです。 　アウトプットによって、驚くほどそのモヤモヤ はスッキリし、解決につながります。 　この章では、アウトプットの種類や、具体的な 方法についてたっぷりお伝えします。 開示A　アウトプットは決して怖くない あなたの「開示」、充分ですか？ 　そもそも、日常生活を送っていて、自分が劃釧 に開示（アウト　ット）できているか、判　がっ Ｉ かないという方もいらっしやると思います。 　次のチェックリストにあるようなお悩みを感じ たことはありませんか？ 　当てはまる人ほど、アウトプットを訓練するこ とによって、仕事やタスクの進みが速くなり、頭 のモヤモヤが晴れていくのを実感できるでしょう。 「アウトプット嫌い」は慣れの問題 　もつとも、前ページで多くのチェックがついた 人ほど、自分の意見を発信することに抵抗感があ ることも事実。しかしご安心ください。 　どんな人でも、アウト　ットはできるようにな Ｉ ります。 　繰り返しお伝えしているように、海外ではアウ トプットの得意な人が多いのですが、これは学校 の教育と密接な関係があります。 　３人の子どもを海外で育て、自身も留学をした 私は日本、イギリス、イタリア、中国、フランス それぞれの教育に触れてきました。その経験から 言えるのは、アウトプットの能力は「櫚惻μ劃 −　− さ」と「慣れ」によるということです。 　私は高校まで日本の教育を受けましたが、多く の場合、テストといえば答えの決まっている記述 試験やマルチプルチョイスの問題でした。 　国語の長文読解では、エッセイでさえも「何か 正しいか」が決まっており、「意見や想い」をア ウトプットすることは日本の教育でそれほど重視 されていません。 　しかし、海外では事情が違いました。 　国語で「意見や想い」のアウトプットを求めら れるのはもちろんのこと、驚いたのは歴史の授業 です。日本では歴史的事件の名前や年代、関わっ た人名の丸暗記が定番でしたが、海外では年代が 数年ずれていようと、人名のスペルが間違ってい ようと大した問題ではなく、大切なのはその事件 が伺切起たのかや１ − たか」でした。 　また、イタリアでは小学校から筆記だけではな く口頭のテストがあり、算数の方程式の定義から ある地域の地理の特徴まで、クラスのみんなの前 』− 求められます。 　娘が通っていたイギリス系のインターナショナ ルスクールでの筆記テストでは、中間試験・期末 試験のすべての教科において、テスト後に、自分 の考えをアウトプットするための設問が用意され ていました。 　「あなたは今回、テストに向けて勉強をして、実 際に本日テストを受けて、どう思いましたか？ うまく準備ができたのはどこで、今後改善すると したら、何をしますか？」 　何を答えても点数とは関係なく、生徒ひとりひ とりが振り返りを通じてアウトプットを行い、頭 の中を整理するのです。また、先生が瞬時に生徒 の状況を理解することにも役立てられ、数分の記 人が時短にもつながっていました。 　こうした経験を通じて、私は海外の人がアウト プットに慣れている理由がよくわかりました。決 して国民性などではなく、自転車に乗れるのと同 じように、繰り返し訓練した結果なのです。 「ノリコは何を考えているのかわからない」 　ですから、練習しさえすれば、大人になってか らでも充分身につくのがアウトプットの技術です。 かく言う私も海外の企業で働くようになった当初 はひどいもので、誰に相談するでもなくタラタラ とひとりで仕事をし、残業時間の割には結果につ ながらない。 　試してみたものの「あれを言えば良かった」 「あの言い方は良くなかった」と細かいことでく よくよするばかりで、ひとりで悩んでいました。 当然、プロジェクトは思うように進まず、「。洌哨 コは何を考えているのか、よくわからない」と言 われていたようです。 　幸いなことに上司や同僚たちが少しずつ私に質 問をして、意見やアイデアを引き出してくれまし た。ｌｏｎｌかつ、優しい口調で「あなたはどう 思っているの？」と繰り返し聞いてくれることに よって、だんだんとアウトプットに慣れていきま した。 「自分の意見を言う」という行為が、最初は Ｉわからない襴叫もの が徐− 「自然にできる」ものへと変わっていったのです。 　数年も経つと、上司や同僚とのブレインストー ミングやｌｏｎｌが大好きになりました。 　お互いの意見をアウトプットし合い、議論する ことで、これまでもやがかかっていたようなプロ ジェクトの課題や方向性が、どんどん明確になっ て、次のステップがクリアになる過程にワクワク するようになりました。仕事もどんどん捗るよう になりました。 　私の体験を読んだ皆さんは、もう「国民性」や 「気質」を言い訳にはできないはずです。本章で 紹介するテクニックで新しい扉を開いてください。 開示B　アウトプットの種類は「書く」 「話す」「聞く」の３種類 それぞれの方法にメリットがある 基本− れる相手に、自分の意見や想いを話し、ときに質 問することによって・菰を整理し、目指したい方向 性や解決策を明確にする」こと。 　この中には自分の意見や想いを伝える「摺刺」 アウトプットと、相手に効果的な質問をする、つ まり「叫引」アウトプットが含まれています。 　「うちの職場には、そんな良いフィードバックを くれそうな人はまだいないな……」 　そう思われた方もいることでしょう。私の経験 では、まだアウトプットをする習慣がないため、 そう思い込んでいるケースも多くあります。上 司・同僚と建設的なコミュニケーションをはかる には、相手の資質に任せるのではなく自身のスキ ルも磨く必要があります。そのために本章があり ますから、安心してください（笑）。 　ただ、それでも環境が変わらないこともあるで しょう。 　そこで使えるのが「劃引」アウトプットや、自 問自答で行う「セルフーコーチング」のアウト プットです。 　また「書く」ことは「話す」アウトプットの質 を向上させることにつながります。 　この章では、「書く」「話す」「聞く」、それぞれ のアウトプットについて、具体的な方法をお伝え します。 開示C　「書く」アウトプット　セルフー コーチングでモヤモヤ整理 いつでもどこでも始められる 　まずは「書く」アウトプットから解説しましよ 　「上司との面談に備えて、プロジェクトの現状の ステイタスをまとめていたら、なぜか色々なアイ デアが出てきた」 　「同僚に相談しようと思い、メールを書いていた ら課題が明確になって、次のステップがわかっ た」 　「日記を書いていたら、気づきがあった」 　人に話すのと同じく、自分の考えを書き出すこ ‥’｝μ姻鋼を実感したことがある人は少なくないで しょう。 　私は数年前からメルマガを書いていますが、最 初は「徒然なるままに」といった風でまとまりが なかったのが、書いていくことによって体系化さ れ、論旨が整理されてきた感覚があります。 　「書く」アウトプットのメリットとしては次のよ うなものが挙げられます。 ・相手がいらない ・どこでもできる ・意識さえしていれば、頻繁に行える ・人前で緊張しがちで、頭が回らなくなる人でも すぐできる ・生煮えの考えを人に話すことに抵抗がある人で もできる 効果的な「書く」アウトプットのための質問集 　さて、いよいよ何を「書く」のかです。まず、 「書く」「話す」「聞く」アウトプットに共通して、 守らなければならない鉄則があります。 ・効率化、改善、問題解決に向かって「前向き」 で「提案型」であること ・何ができないか、何が困難かなど、「後ろ向き な愚痴だけではない」こと ・他の人や部署の悪口、意見の否定など、ネガ ティブな内容でないこと 　例えば日記も効果的なアウトプットになること はありますが、職場の愚痴を書き出したら、時短 どころか、イライラしてネガティブな気分になり、 むしろ一歩後退してしまいます。 　では鉄則にのっとって、ここでは仕事や職場の モヤモヤを解消し、スピーディーに解決に導くた めの効果的な質問をいくつかご紹介しましよう。 　このような質問を自分に投げかけて、獺ヨ劃肖 な視点に立って、自問自答をするわけです。 　私も本書を執筆しながら、色々なアイデアが混 ざってこんがらかってしまったとき、「さて、こ こで私は何か言いたかったのだっけ？」と客観視 して、「目の前にいる誰か（前ページの例でいう 上司や同僚）」にわかりやすく説明をする気持ち で、「ここでは○○について書きたいんですよ」 − 「書く」準備で時短につなげる 　自分の考えや想いを書き出してまとまってきた ら、当初は「書く」だけでとどめようと思って始 めたアウトプットを、実際に上司や同僚に「話 す」気になってくるかもしれません。その場合は せっかくなので「話す」アウト　ットの道具にし てみてください。 　良い事例として、あるコンサルファームに勤め る私のクライアントの例を紹介します。 　仕事の進め方でモヤモヤしてしまって、週末も 休むどころか、会社のプロジェクトのことで頭が いっぱいのときがありました。 　どうしたら良いかわからず、とりあえずその件 について、自分の考えをスライド（※コンサル ファームでは、仕事はパワーポイントのスライド が成果のことが多いのです）にまとめ、自分が提 案するアイデアについての「メリット」とコアメ リット」を書き出してみると、頭がスッキリしま した。 　試しに、それを上司に送ってみたら、週末にも かかわらず上司から肯定的なお返事がもらえて、 嬉しかったのはもちろん、月曜日からの仕事の効 率がアップしました。 　このように、職場でのモヤモヤが止まらないと きは、いきなり上司や同僚に相談に行くのも良い ですが、まずは準備としての「書く」アウト　ッ Ｈが有効です。 　「何を伝えたいか」が頭の中で整理されていれば、 気持ちも落ち着き、ゆっくり話せるでしょう。人 は話を聞くよりも読む方が早いので、上司にとっ ても時短となります。 　事例の方のように、あらかじめ上司に書いたも のを送っておいて、相手がそれを〈消化〉した頃 に話すと、感情的になることもなく、より短い時 間で解決方法が導けるはずです。 開示G　「話す」アウトプット　課題解決 に向く相手・向かない相手 誰でも良いわけではない 　さて、次は「話す」アウトプットについてです。 　「書く」アウトプットの自問自答に慣れてきたら、 同じことを上司・同僚に行うのです。 　同じプロジェクトを進めている相手にうまく使 えば、メールなどのテキストベースで何往復もか けていた仕事が、数分間で道筋がついてスピー ディーに次のステップに移れることさえあります。 　この手法で課題を解決するためには、棡倒刎謝 刎がとても重要です。 　言うまでもなく、「話す」アウトプットはコ ミュニケーションですから、相手からあなたの状 況に応じた意見や質問といったフィードバックが もらえなければ意味がありません。 　ですから、特に最初は「話しやすい相手」と行 いましよう。 　具体的には、あなたが次のような印象を持って いる上司・同僚です。 アウトプットの相手として向いている人 ・意見を否定せずに、最後まで聞いてくれる ・視野を広げたり、気づきを得られる質問をして くれる ・自分を受け入れ、承認してくれて、安心感を覚 える ・話しやすく、気がつけば想定していたよりも長 く話してしまう 　このような相手は、面倒くさがらず傾聴してく れたり、良い質問をしてくれるだけではなく、言 葉以外の「うなずき」や「視線」への気配りもで きる人でしょうから、あなたがアウトプットして 悩みや課題を解決する相手として最高です。 　きっとひとりで書き留めたり、自問自答する 「書く」アウトプットとは比べ物にならない成果 があるでしょう。 　逆に、あなたが次のような印象を持っている上 司・同僚をアウトプットの相手にするときは、ひ と工夫が必要になってきます。 アウトプットの相手として向いていない人 ・話し終わる前に、アドバイスやお説教が始まる 人 ・意見を聞いているようで、聞いていない人 ・話を承認ではなく否定から始める人 ・話していて自分が萎縮してしまう人 　このような相手に考えなしに話しかけても、気 づきを得たり、悩みが解決されることは少ないで しょう。せっかくコミュニケーションの機会を 作っても、時間をムダにした感覚があったり、ス トレスを覚えて終わることさえあります。 　ただ、仕事においては相手を｀べない状況はい くらでもあります。あなたが置かれている立場に よっては、このような人にもアウトプットしてい かなければなりません。 苦手な相手への準備 　例えば、こちらの話を途中で打ち切ってアドバ イスや説教を始めてしまう相手には、「司栩刎引 少々意見をお話ししたいので、まずは最後まで聞 いていただきたいのですが……」と前置きをして おくのがおすすめです。 　また、こちらが萎縮してしまってうまく話せな い相手には、「書く」アウトプットで書き出した ものをまとめてテキストベースで送り、相手が確 認した頃に「お送りした文書についてご意見をう Ｉ です。 　たとえ相手が苦手な人であっても、ひとりで考 え込んでいるよりは良い影響があります。 　それに、「苦手な人」というのは、あくまであ なたの印象です。他の人にとっては、アウトプッ トしやすい相手であることもままあります。つま リ、関係構築が充分でない可能性があるのです。 　次項では、そんな相手と関係を構築するテク ニックをご紹介します。 開示E　「話す」アウトプット　ーｏｎｌ でスピーディーに関係を構築 職場での「知り合い」を増やす 　「上司にアウトプットしようにも、緊張してし まってうまく話せない」 　「そもそもリモートワークが多くて、顔と名前も 一致しない」 「職場に〈顔見知り〉はたくさんいるけれど、そ れ以上があまりいない」 　そんな方は、まず上司や同僚・他部署の人など Ｉ り合い　にランクアッ　させることから始めま しよう。アウトプットはその次です。 　おすすめなのは、ｌｏｎｌでの「列日目引。Ｊ‥。凵 刈間隰鰕櫚綢淘」です。 　といっても、お近づきになりたい人と一対一で 話す、それだけです。 　最近では、上司と部下の面談をｌｏｎｌと呼称 していますが、ここでは同僚なども含みます。上 司・部下の関係に隕らず、一対一で15分くらい話 すだけで、人との距離はぐっと近づきます。 　「今は話しにくいけど、上司のことをもっと知り たいな」「○○部の彼とは今後連携することにな るし、一度話してみたいな」。そう思ったら、積 極的に申し込んでみましよう。 Ｉｏｎｌのメリットと手法 　といっても、構えることはありません。 「今後、色々と関わってお仕事をさせていただく ことになると思うので、一度、Ｉｏｎｌをさせて Ｉ ください」 　これだけです。グローバルな企業では、こんな 風にカジュアルにｌｏｎｌを申し込みます。お互 いを知り、関係が構築されるだけで、その後の仕 事の進み具合が違います。とても良い文化だと思 います。話題にすることとしては、以下のような ものが良いでしょう。 ・話せる範囲のお互いのバックグラウンド ーお互いの部署（役割）をどう思っているか ・お互いがそれぞれにどう貢献できるか 　これらを共有しておくだけでも〈顔見知り〉か ら〈知り合い〉に間違いなく昇格します。 　ハラスメントにあたるような、プライベートに 立ち入った質問は慎むべきですが、話題への相手 の反応が良ければ家族の事情や趣味を聞いておき ましょう。 　今後コミュニケーションをとる際の取っかかり になるでしょう。 鉄は熱いうちに打て 　特にｌｏｎｌをおすすめしたいのが、転職刪Ｕ たばかり、楽しい部署に入ったばかりの人です。 何らかの組織の一員になったことがある方は心当 たりがあるでしょうが、最初の１ヵ月だとアプ ローチしやすい相手も、半年も経ては格段に連絡 しにくくなります。 　また、人ってすぐは何でも「知らなくて当たり 11」でどんな質問をしても恥ずかしくないので、 上司はもちろん、関係各所の人々と役職にかかわ らずｌｏｎｌをしておくことをおすすめします。 もっとも、組織の事情がそれを許さないこともあ るでしょうから、その場合はそれこそ上司と相談 して進めるのが良いでしょう。 　一点、気をつけておきたいのが、転職のケース です。特に同業他社からの転職の場合、前職と現 職のわかりやすい違いが目について面白おかしく 口にしたくなるものですが、比較される側は想像 以上に敏感になっています。せっかくのｌｏｎｌ で第一印象を悪くしないように、前述の「アウト プットの法則」を守りましょう。 　30分のｌｏｎｌを数人と行えば、数時間かかり ますが、その後のアウトプットのしやすさ、仕事 のスピードを考えれば、充分にリターンに見合う 投資です。 　人は接触回数が多ければ多いほど、相手を親密 に感じやすい生き物です（「ザイアンスの法則」）。 しかし、大勢が出席する会議で何度顔を合わせよ うと、直接話したことがなければ永久にお互いは 「その他大勢」であり、接触機会にはならないの です。ぜひ「スピーディー人間関係構築法」で得 た関係を「話す」アウトプットに活かしてくださ 丶０ １Ｖ 開示F　「話す」アウトプット　化学反応 を起こすブレストの条件 数人で行うアウトプットのメリット 　ここまではひとり、もしくは一対一で行うアウ トプットについてお伝えしてきましたが、棡捌刃 可挧剽尨刎端釧吻な場合もあります。 　創造的なアイデアをブレインストーミングで考 えたり、バックグラウンドが違う人たちを集めて 多様性のある意見を交換したりすべきときが、そ れにあたります。 　ここでは、私かグローバル企業で見てきた、哺 短につながる３つの集団的アウト　ットについて 紹介します。 多様性ブレインストーミング 　　ロジェクトがキックオフするタイミングで、 各部署の様々なバックグラウンドのメンバーを集 め、考えや想いをアウトプットする場を設けます。 そこで出た意見によってプロジェクトの方向性を 決定します。 　人数は一一袒が璢想で、多くても10人ちょっとが 望ましいです。それ以上になりそうなら、ブレー クアウトセッション（複数のミーティングを同時 に開催する）を利用して、小さなグループをいく つか作り、さらにそれを発表する場を設けます。 　司会やフアシリデーターには、アジェンダ（会 議の流れ）を準備すると同時に、自分の意見や気 持ちを安心して表現できる、いわゆる「亟爛蝴劃 瀏悃」が保たれる環境作りが求められます。あえ て職場から離れてオフサイトミ上アイングにした り、ランチミ上アイングを組み合わせて行う場合 もあります。 　半日、もしくは１日を使うことになりますが、 メンバー同士の人間関係が構築でき、多様な意見 をすくえる場になるので、これを行っておくこと が最終的には時短となります。 関係者強制参加ディスカッション 　忙しい日々のなかで、「そういえば、あの問 題ってまだ解決されていなかったんだっけ？」と いった案件が多く出てきます。放っておくとやが て忘れられてしまうことすらありますが、それを 防ぐのが最小限の人数での「関係者強制参加ディ スカッション」です。 　上海のある企業で、当時の社長と毎週のｌｏｎ Ｉをしていたときのこと。 「実はあの件、まだ進んでいないのですが」 と私か切り出すと社長は、 「まだなの？　○○さんとも別々にｌｏｎｌして いたけど、埒が明かないから、一緒に話そう！ − と、もうひとりの当事者の同僚をすぐさま呼ぶと ３人でブレストを始め「その場で」次のステップ について全員が同意しました。その進め方で正し いかは別にして、少なくとも「まったく進んでい 棡。い。状態」から抜け出し、動き出すことができま した。 　このように、グローバル企業では、停滞してい る問題は、「制ａ。場」で「棡捌刈詞バー凵」でアウ トプットして「一緒に決めて動く」。そうするこ とで、企業としてのスピードを保っていました。 魔法のカジュアルーブレスト 　私か仕事において大好きな瞬間があります。 　ふとした雑談をきっかけとして次々に意見が出 て、問題解決につながる「魔法のカジュアルーブ レスト」が起こったときです．これはざ．明朗濔．叫 71．引Ｈ詞．’．．‥‘‥から始まります． 「昨夜、ちょっと思いついたんですが……」 「実は今日、お客様からこんな声がありました」 「一応、報告しておきますね」 こんな、メンバーの気づきやちょっとしたコメ ントから何かが開けていくのです。 　しかし、これらは改まった場では口にしづらい、 あまりにもさりげない意見だったり、疑問だった りします。職場の雰囲気によっては、言い出せず に本人も「まあ、いっか」と忘れ去ってしまうこ ともしばしば。 　だからこそ、日頃からメンバーがどんな小さな ことでもアウト　ットできるような環境が整えら れている必要があります。 　「そんなこと、わざわざ言うまでもないよ」と いった反応ではなく、「私もそう思ってた’・」「そ れ、○○の解決の糸口になるかも’・」など、化学 反応を良しとする風通しの良さが求められます。 　このように、グループで意見のアウトプットを することは、個人にとっても、組織にとっても、 時短の面からも大きなメリットがあります。昨今 の企業に求められているＤＥ＆Ｉ（多様性・公正 性＆包摂性）の視点にも適うものです。 　個々に進めていると「あの部署がこう言ってい るから、先日の方向性では難しいかも」といった ことが起きますが、最初から一緒に話せば、その 場で課題が見え、一緒に次のステップを考えるこ とができるため「振り出しに戻る」ようなことは ないのです。 開示G　「話す」アウトプット　非効率会 議に徹底的にオサラバする 時短になる会議５つの特徴 複数で行うアウトプットは、前項のような理想 的なものばかりではありません。 − よね。 　クライアントからも、「祝子さん、会議で時間 がつぶれて仕事になりません」「うちの会社、や たらに会議の回数が多くって……」といった相談 をよく受けます。 　私は10力国の企業で働くなかで、実に様々な会 議を見てきましたが、とりわけ効率的なアウト プットの場になっていたのは、とあるイギリスの グローバル企業のものでした。 　その特徴は以下の５点です。 ・アジェンダ 　まずは会議で「何を話すか」を明確にするとこ ろから。「とりあえず話そうか！」と集まってし まうカルチャーの組織なら、アジェンダ作りから スタートしましょう。 ・参加者の選定 　裁可をくだす決断者はマストとして、その他の メンバーは最低限に。話を聞いているだけの人は カットしていき、可能であればフアシリデーター 役を立て、その人がテンポを管理し、決断者の意 見を聞いてチームとしての決定をしていく。 ・事前資料 　会議は情報共有ではなく、決断の場として使う。 事前に共有できることは資料でまとめて送ってお く（人は聞くスピードよりも、読むスピードが速 いため）。いくら忙しいシニアメンバーも、事前 共有資料を読むことは義務と心得る。 一時間設定 　会議の所要時間に固定観念を持たない。「とり あえず会議は１時間！」など根拠がない時間設定 なら、思い切ってそれを45分にしたり、30分にし たりしてみましょう。「この時間内で決めなくて はいけない」となれば、不思議とその枠内で終わ るものです。 ・議事録と次のステップ 　議事録でまとめるのは「何が話されたか」「何 が決まったか」。そして、次回の会議までに決 まったことが実行されたかをチェックする。 　さらなる応用編としては「立つたままの会議」 を推奨している会社も経験しました。 　人間、いったん座ってしまうと腰を据えて話し たくなるもの。立つたまま会議がスタートすると、 みんな早く終わらせたくてスピードアップにつな がりました。 　フアシリデーターの立場たったときは、「面識 が始まる前に議事’を仕上げる」という技を使っ たことがあります。どういうことかというと、会 議が始まる前に「どのようなアウトカム（成果） が望ましいか」を考え、それを得られるように会 議が進むことを想定し、頭から議事録を書いてし まうのです。これによって、進行表の穴やあらか じめ誰に根回しをしておくべきかがはっきりしま す。 会議の進め方へのアウトプット 　「とはいえ自分は会議の主宰でもフアシリデー ターでもないし……」 　そう思われたあなた、どんな立場にいても会議 の進め方を変えることはできます。 　たとえ若いジュニアメンバーだったとしても、 自らファシリデーターに立候補したり、アジェン ダや事前資ヽを準備したりして、上司に「今度の 会議の準備をしました」とアウトプットしてしま えばいいのです。 　すぐに改善につながらないとしても、少しずつ でも積極的にアウトプットしていれば、必ず「誰 かが見ている」ものです。最初はサポートが得ら れず孤独を感じることもあるかもしれませんが、 長期的には誰かが応援してくれるＩというのが 世界中で働いてきた私の経験則です。ぜひ無理の ない範囲で挑戦してみてください。 開示H　「聞く」アウトプット　ポジティ ブーフィードバックをおねだり 上司も部下も人間 　ここからは「話す」アウトプットのバリエー ションとしての「聞く」アウトプットです。 「上司が忙しそうで、なかなか話ができない」 「上司からどう思われているかわからず、意見の アウト　ットに不安がある」 　こんな方もいるかもしれません。私も、過去の 多くの上司たちを思い浮かべると、コミュニケー ションがうまくとれていた人もいれば、大きな会 議で顔を合わせるだけでろくに挨拶もしないまま、 離れてしまった人もいました。 　後者の方々とは、私からもっと積極的に動いて 状況を改善する努力をすれば良かった……と反省 しながら本項を執筆しています。 　現在はリモートワークの導入やチャットツール の発達でｌｏｎｌもなく、上司から降ってくる夕 スク管理に追われて、ロボットのように作業をこ なしているように感じることもあるかもしれませ ん。 　関係性を改善するのに、最も有効な方法は実に 明快、「京ｯ旧引」ことです。 　「私の仕事、どうですか？　どのあたりは良くて、 何を改善すれば良いですか？」 　これだけです。もちろん、必ずしも肯定的な答 えが返ってくるとは限りません。 　私は著書『国際エグゼクティブコーチが教える 人、組織が劇的に変わるポジティブフィード バック』（あさ出版）で、上司は部下の成長のた めに、結果ではなく存在、行為、可能性について 肯定的な言葉を使って話をして谷しいＩと提唱 しました。 　おかげさまで大きな反響をいただきましたが、 未だに日本の上司の多くはポジティブフィード バックを意識してはいません。もちろん、彼らは 彼らで中間管理職としてのプレッシャーと戦って いますし、そもそも上司がプレイヤーであった昭 和時代では怒声のもとで仕事をすることもザラ だったでしょう。 　つまり悪気がないわけで、そこは部下のあなた が補ってあげれば良いのです。 　漠然と自分への評価を聞くのではなく、 　「先日のｉの　レゼン、どうでしたか？　良かっ た点を３つと、　善点を３つ　えてください」 と積極的に聞いてみましょう。 　そうすれば、上司の方も「そうだね、良かった 点は……」とポジティブフィードバックから話を 始めてくれるでしょう。 　上司からの、年に何度かの人事評価を待ってい ては、自分への客観的な評価がわからず、ひとり で不安になったり悩んだりするばかり。刪μ哺閊 こそムタの最たるものです。 　「聞く」アウトプットを使い時短につなげましょ 部下から上司へのポジティブフィードバック 　少し話は逸れますが、私は、母親になって初め て「母親業」について学びました。 　上司だって、上司になってからの方がマネジメ ントについて学ぶことが多いはずです。 　マネジメント研修を数時間受けたところで良い 上司になれるはずもなく、彼らもそれなりに苦労 をし、試行錯誤しながらりＩダーシップを身につ けるのです。 　あなたが、前述した「ポジティブフィードバッ クのおねだり」をすることによって、彼らは上司 として、新たな気づきを得るはずです。 　同時に、上司の彼らにもポジティ　フィード バ。’。刮が。湖蜀だということを覚えておいてくださ い。目上にフィードバックとはおこがましい！ と思われるかもしれませんが、私か今まで受けた 評価で最も嬉しかった評価のひとつは部下からの ものでした。 　日々「人の上に立つ者として、このやり方で良 いのかな……」と不安がっているところに、部下 からの肯定的な評価をもらえると、大きな自信と なるのです。 　上司も部下も、ひとりの人間。 　積極的に「ポジティブフィードバック」をアウ トプットして、お互いに学び合える関係性を構築 しましよう。緊張や、抵抗があるかもしれません が、その数分が、あなたと上司の成長や人間関係 構築につながるのです。 開示I　「聞く」アウトプット　成功者に インタビュー時短術 夢や課題解決への最高の近道は？ 　「聞く」アウトプットが有効なのは上司が相手の ときばかりではありません。 　これから紹介する「成功者にインタビュー時短 嬾」を使えば、仕事での課題全般の解決、さらに は自分の夢をスピーディーに実現させることさえ できてしまうのです。 　何をするのかといえば、同じ悩みや夢を持って いた〈人生の先輩〉に聞きに行くのです。 　「・者は経“に学び、賢者は歴史に学ぶ」 　ドイツの伝説的な政治家、オットー・フォンー ビスマルクの言葉です。 　あなたが悩んでいること、実現しようとしてい ることは、たいていの場合、多くの先輩たちが経 験し克服してきたことに他なりません。その知識 （歴史）に学ぶわけです。 　私自身、いくつもの夢・目標をこの方法でス ピーディーに実現してきました。 　「海外オフィスヘのトランスファー」「希望する プロジェクトヘのアサインメント」「昇進」「起 業」「時間と場所にとらわれない働き方」「世界的 講演会ＴＥＤへの登壇」「本の出版」……挙げれ ばキリがありません。 　私は３人の子どもを育てていますが、ひとりが 障がいを持って生まれたこともあり、実にキャリ アに３年の〈空白〉があります。また、会社員人 生も順風満帆ではなく、うまくいっていた時期の 方が短いくらいです。 　それでも夢・目標を実現できたのは、「成功者 にインタビュー時短術」を使ってきたからだと考 えています。 　− 刺刪堋。同を、それを解決・実現してきた人にアウ トプットするだけです。 　想いといっても、構えなくて大丈夫です。 「本当にそれがやりたいことなのか、わからな い」 　「この手法にどれだけリスクがあるか、わからず 不安」 　「やってみたいけれど自分にできるとは思えな い」 　こんな段階でも問題ありません。 − 向いていないな」とわかれば、それは自分で経験 するはずだった時間をショートカットしたことに なり、究極の時短になります。 必要なのは積極性だけ 　コロナ禍後は顕著ですが、現代は色々な方と簡 単につながることができる世の中になりました。 起業家、経営者、インフルエンサーまで、ＳＮＳ を通じて気軽にアプローチができる環境が整って います（もちろん守るべき節度やルールはありま す）。 　あなたが〈雲の上の人〉だと思っている人も、 同じ人間です。私の経験則ですが、共通の課題・ 夢を持っているとわかれば、案外お返事をくれる ものです。 　先日、日本で大きな成功を収めている起業家と 話をしていたときのこと。 　私か、 　「どうやって、こんなにたくさんの事業を数年で 構築されたのですか？」 と質問すると、事もなげにこう答えられました。 　「成功している人を見つけて、聞いたんですよ」 　「自分は何も知らなかったので、市場で一番成功 している競合の社長さんに電話して聞いてみたら、 全部教えてくれて（笑）。応援もしてもらいまし た」 　　　　　　　　ごえっしゅんじゅう　　どぅびょうあいあわ 　　中国古典の『呉越春秋』に「同病相憐れむ」 （同じ病気、同じ悩みや苦しみを持つ大は互いに いたわり合い、同情し合う）という言葉がありま すが、共通の悩みを持つ者を応援したくなるのは 人の性ということでしょう。 　ここまで見てきたように、「神速時短サイクル」 の第１段階、「開示（アウトプット）」で大切なの は大に関わる積極性、思い切りです。日本人の苦 手分野ではありますが、ここさえクリアできれば、 いよいよサイクルが回り始めます。 　そして、同じくらい大切なのは、人の力を借り るのだから、自分も力を貸す義務があるというこ と。あなたの後輩や部下、同じ悩みを持つ人が話 を聞きにきたときには、ぜひ協力して何でも話し てあげてくださいね！ 選択@　インーコントロール集中思考　結 果につながらないことは悩まない 開示したら次は選択 　第２章で「開示（アウトプット）」について学 びました。上司や同僚・人生の先輩に学ぶことで、 「やるべきこと」が明確になったことと思います。 ではさっそく行動！　といきたいところですが、 まだステップがあります。 　生きていて「やるべきこと」がたったひとつ、 なんて瞬間はありませんよね。 　「やるべきこと」が山積して、頭を占領している 状態が常です。 　第１章でも述べましたが、かつて私は３年の育 児休暇を終えて仕事復帰した後、遅れを取り戻そ うと馬車馬の如く働き、結果人生のコントロール を失い、家庭崩壊の危機に陥りました。 　そこで私は、 「これは、『今』やらなくてはいけないことか？」 「ｉにしかできないことか？」 「今しかできないことか？」 「やった方が良いけれど、もしかしたら今やらな くても良いことか？」 といった問い、つまり優先順位の「選択」を間違 わないために、自分のためにいくつかのツールを 作りました。本章ではそれを皆さんに紹介してい きます。 すべてをコントロールはできない 　さきほどの私の例でいう「仕事と家庭の両立」 もそうですが、限られた時間のなかではどうあが いても思い通りにコンドールできない事柄があり ます。 　どうすることもできないことに悩んだり、執着 したりするのは心身に毒ですし、何より「剛間心 ３＊ Ｊです。 　コントロールできること（インーコントロー ル）に集中する思考、これをマスターしましよう。 　生きていくなかで頭を悩ませる色々な事柄のう ち、私たちがコントロールできないものは意外に たくさんあります。これらは、いくら悩んでも働 きかけてもその結果に影響はありません。 　コントロールできないものの代表格としては 「あなたに決定権がないこと」と「癩朔日一”劃１ しまったこと」があります。明日の天気や会社の 人事、すでに終わった試験の結果などがこれにあ たります。 　逆に、あなたにコントロールできるのは「創釧 で決　しアクションを『。こすことで、結果に影響 を与えられること』です。こちらに集中すること が有効な時間の使い方につながります。 　では次は、「インーコントロール集中思考」の 具体的な方法について見ていきましよう。 選択A　インーコントロール集中思考　因 数分解して正体を見極める インーコントロール集中思考実践編 　悩みを「コントロールできること」「できない こと」に分けるといっても、世の中そう単純には できていません。その日の夕食の献立ひとつを とっても、どちらかに割り切れるものではありま せん。 　そこで必要になるのが、大雑把な悩みを細かい 要素に分け、それぞれがどちらに属するのかを判 断劃知力です。本項では事例をもとにその訓練を していきましよう。 ・自分では決められないこと 　例えば、社内の会議で大きなプロジェクトの提 案をプレゼンテーションするとしましよう。この 場合、プレゼンで使う資料の質を高めたり、話し 方を練習することはできますが（インーコント 。’‘。川川）、あなたの提案が採用されるかどうかは、 他のプロジェクトの優先順位やリソース、経営陣 の考え方などによります（コントロールできな Ｉ い）。 　プレゼンをする前から、結果がどうなるかと いったコントロール外のシナリオを不安がっても、 これは時間のムダになります。 ・自分の手を離れたこと 　私か主宰する、あるコミュニティに参加してい る方が、海外での就職が決まりました。 　あとは就労ビザがおりるのを待つばかり（匐詞 トロールできない）。代理店にコンタクトしてみ たり、入社が決まっている会社に働きかけたり （インーコントロール）、できることを終えると 「不安は拭えませんが、あとは待ちます」「日本で できることを楽しんでいます」とおっしやってい ました。イライラせず「人事を尽くして天命を待 つ」を地で行く姿が素敵でした。 ・過去に起きたこと 　あなたが就職活動をしていて、想いを込めた履 歴書やエントリーシートを書き、情熱を面接でア ピールしたとします。 　帰宅後、「あのとき、笑顔で話せていたっけ？」 「あの発言、他にも言い方があつだのでは？」「受 からなかったらどうしよう……」などと悩んでも、 過去（コントロールできない）は変えられません。 　これを別の会社への就職活動に活かすのであれ ば（インーコントロール）それは良い時間の使い 方になりますが、反省と後悔は似て非なるもので す。後悔するくらいだったら気分転換に時間を 使った方がよほど良いでしょう。 ・将来の、今はわからないこと 　会社員時代、私は漠然と「独立したいな」と考 えていました。 　「国際的で、今までのビジネス経験が活かせるこ とがしたいな」とぼんやり夢を見ていたものの、 具体的な事業像は浮かんでいませんでした。 　「お客様が集まらないかもしれない……」 　「やりがいの持てる仕事になるかわからな い……」 　不安や疑問はいくらでも出てきます。 　行動に起こす（インーコントロール）こともな く、頭の中で将来起こるかもしれない(ｒr Ａ-＊- ロールできない）ネガティブな仮説をいくつも組 み立て、現状を維持する理由にしていました。 　私は、このように「コントロールできること」 をしない言い訳に「コントロールできないこと」 を思い浮かべていると自覚したときは、「いっそ のこと、流れに身を任せよう」と考え、行動に移 すことにしています。 インーコントロールは〈今・ここで〉決められる こと 　ここまで見てきた事例での「インーコントロー ル」には、ある共通点があることがおわかりで しよヽつか？ 　それは、どれも「今、ここで　（Ｈｅｒｅ　＆ＺＯ耄） 自分で決められること」だということ。私たちが 変えられるのは過去のことでも、未来のことでも なく、今、この瞬間だけなのです。 　ですから、「インーコントロール集中思考」に おいては、自分が今悩んでいるのが過去・未来の ことなのか、「今、ここで決める・行動する」こ となのかをセルフチェックする癖をつけると、素 早く思考を正常に戻すことができるでしょう。 　ふと考え込んだときに、ぜひ試してみてくださ い。 コントロール外からインーコントロールヘ 　ここまでは「コントロールできない」ことで悩 まないための思考法を解説してきましたが、逆の 視点として、「コントロールできない」と思い込 んでいたことに「インーコントロール」が潜んで いるケースがビジネスではままあります。決めつ けていたことを、さらに因数分解してみると、 「今、ここで自分で決められる」アクションプラ ンが残されていた、ということもあるのです。 　ここでも具体例で解説してみましよう。 　例えば、あなたが企業でマーケティング職に就 いていて新商品を開発する仕事をしているとしま す。この場合の「インーコントロール」は、普通 に考えれば、 ・良い商品を開発するために、関係する部署と協 力する ・調査をして、消費者からフィードバックを得る ・認知のために広告などの販促活動を展開する ・営業担当者が商品を理解するための研修を行う 　といったところが挙げられます。 　これらに全力で取り組んで良い商品が開発され、 販促プランもできたとしましよう。 　いざ商品が販売され、実際に「どれだけ売れる か」は正確に予測できないため「コントロールで きない」「考えても仕方がない」ことに分類しが ちです。 　しかし、「どれだけ売れるか」はわからなくて も、まず小規模でテスト販売して反応を見て、販 促のメッセージや訴求方法に変更を加えることは 可能かもしれません。 　また販売直後に営業担当にヒアリングし、加え るべき改善点がないかどうか議論することもでき るでしょう。 　このように因数分解して「コントロールできな い」にカテ　ライスされたことの中にも「インー コントロール」が　っていることは考えられます。 起こすべきアクションをすべて起こしてから、 「人事を尽くして天命を待つ」境地になりましょ 選択B　価値追求マトリクス　あなたの価 値を最大化する選択 一度きりの人生の使い方 「なんでもそつなくこなす」ことが理想とされる 日本で育ってきた私たちは、仕事でも家庭でも ジェネラリスト（万能家）になりがちです。 　学生時代はどの教科も平均的に良い点数をとる ことが良しとされ、終身雇用型の企業では、畑違 いの部署をたらい回しにされても、どこでも及第 点の仕事をこなすことが求められてきました。 　もちろんオールマイティなことは素晴らしいで すが、「ジ洲詞型躙刷」（企業が用意した職務内容 に対して、必要とする能力・経験がある人を雇用 する）が進み、専門性が重視されていく時代に あっては、すべてを完璧にこなす必要はありませ ん。また、夢中になれないことに振り向けている 時間もありません。 　〈最短〉で強みを活かしたキャリアを築き、幸 福な人生を送るためには、きっぱりとタスクに 「嚠刪順倒」をつけなければなりません。 　ここではその方法として、私かコーチング事業 で「時間に悩んでいる」クライアントたちのため に考えた「価値追求マトリクス」を提案します。 　横軸に「他の人にはできないこと」と「蜩ａ．‥１１（ でもできること）。 　縦軸には「楽しめること（好きなこと）」「刪Ｕ めないこと」があります。 　こちらを使って、「あなたの価値を最大化でき Ｉ ているか」、また「一度きりの人生を楽しむに値 するタスクを行っているか」をチェックします。 どの領域に集中するべきか 　どの領域に集中していれば、最短で「仕事もプ ライベートも充実している」と言い切れる日々を 送れるでしょうか。当然「Ａ」ですよね。「私に しかできない」ことを「楽しみながら」やってい たら、どんなに幸せでしょう。 　逆に、その領域にとどまっていたら、心身とも に疲弊していくのはどこでしょう。 　そう、「Ｄ」です。「この仕事、私かやる必要あ る？　しかも苦手……」と思いながら働いていれ ば、社会への貢献も自身の成長も実感できず、つ まらない毎日になります。 　私は。司衵−「倒繝刺」、Ｂは「あえてやらない」、 Ｃを「任せる」選択をすることで、Ａの領域に フォーカスできると考えています。 　と言ってもわかりにくいと思いますので、不肖 私を例にして考えてみましよう。 牧野祝子の価値マトリクス 　会社員時代、私か最も充実感を覚えたのは、輯 　的なディスカッションや　レストに加わって、 「ノリコのそのアイデア、面白いね」と評価して もらったり、「自分の努力もあってチームの次の ステップが見えたな」と思えたりした瞬間でした。 　そして、そういった作業が大好きだったのは、 自分が聞いているだけの立場たった新卒１年目の ときからでした。 　ビジネスにおける課題があって、それをどう解 決するのか、チームで話しながら道筋をつけてい くプロセスは、自分の役割がどうであれ、ｉに とっては一貫して楽しいものだったのです。 　だから、現在のコーチングという仕事もＡの領 域にバッチリ当てはまっています。 　どんなに疲れているときでも、ｌｏｎｌやク ルー　コーチングにはやりがいを‘じるのです。 　「祝子さんに質問してもらって、モヤモヤがなく なりました」 　「お話を聞いてもらっている間に、次のステップ が明確になりました」 　といった声をいただくと、元気が湧いてくる気 がします。 ２つの領域を減らしていくために 　Ｂの領域のタスクは、なまじ楽しめているだけ に、　つておくと時間を使いがちです。 　会社員時代、他部署と社内の基本的なオベレー ションを点検する会議があったのですが、これも やりがいを感じるものでした。ディスカッション で関係性が深まったし、自分の考えていることが ちゃんと実践できているのか、その目で確かめる ことができました。 　しかし、冷静になってみると、その会議は私の チームのメンバーもいて、議論も彼らがリードし て進めていました。 　ある囗、「あれ？　これｉ、いなくても大丈 測。71」と思い立ち会議から抜けてみると、結果と してなんの問題もなく、私の時間が数時間浮いた のです。 　家事でも同じことが言えます。 　私はアイロンがけが好きで、シワひとつない シャツを見ると気持ちが引き締まりますが、ある 囗「これ、誰がアイロンかけても一緒かも……」 と気づいてしまい、夫に頼まれない限りやめるよ うにしました。 　Ｂはやめれば済みますが、Ｃのタスクは気が向 かないわりに、自分の替えがきかないという点で、 よりやっかいです。 　イタリア在住の私は、日本人向けの日本語補習 授業校に小学校低学年の息子を通わせていたので すが、彼と一緒に漢字の勉強をするのはこれに当 てはまりました。 　衆のｉしか子どもたちの面倒は見れない、と決 めつけていたのですが、あるとき息子と気の合う 同じ補習授業校の高校生のお兄さんとご縁ができ て、家庭教師をお願いできることになりました。 　結果、私は自分の時間が増え、息子にはロール モデルとなる素敵なお兄さんとの出会いがあり、 一挙両得でした。 マラソンを走り切るための投資 　こうした家事や、ときには教育をアウトソース することには、色々な意見があるかと思います。 　最初は私も「手伝ってもらわなくても、ひとり で掃除も洗濯もアイロンがけもできる’・」と勢い 込んでいたのですが、子育てが始まり、特に障が いのある子どもが生まれてからは、とても体がも ちませんでした。 　もちろん、アウトソースするからにはお金がか かります。しかし、短期的に費用が発生したとし ても、そのタスクがＢやＣだというのであれば、 それは「投資」と考え外注することをおすすめし ます。 　仕事もプライベートも肖です タスクを詰め込みすぎて「ダッシュ」したあまり、 息切れして仕事を辞めてしまったり、ストレスか ら心の病になってしまったりするケースを何人も 見てきました。 　人に頼んだそのときは、費用がもったいないと 感じるかもしれませんが、長期的に人生を走り切 るための投資と考えれば、リターンは大きいと思 えるはずです。 　この、長期的視野に立った「投資とリターン」 の考え方は、時間の使い方にも通じることです。 私かプライベート、特に家族との時間を過ごす際 − えています。 それほど大きな「イベント」ではなくても、亡 き母と一緒に桜の散る公園で、桜の花びら入りの お好み焼きを食べたことや、緊張してうまくいか なかった子どものお遊戯発表会の光景など、後で 鮮明に思い出せる記憶があります。 　こうした経験や記憶は、その瞬間もそうですが、 何度も思い出すことでいわば「喇蜩ａ。配翩」が雪 だるま式に増えていきます。 　漢字ドリルの宿題の面倒をアウトソースしたと 述べましたが、Ｂやｃの領域だと思えたとしても、 「幸せの配当」につながりそうなプライベートな 時間は積極的に時間を投資すべきでしょう。 最悪の領域のなくし方 　さて、最後はＤの領域です。 　会社員時代、あるプロジェクトを立ち上げて、 日常のオペレーションをリードする立場になった ときのこと。 　部署を立ち上げ、採用も終え、あとは毎日の ルーチンを効率的に同すのみです。必然的に、日 報・週報などのレポ上アイングや、他部署との細 かいやりとりが多くなりました。毎日胸に去来す るのはこんな思い。 　「これ、ｉが２代のときでもできた仕事だ Ｉ な……」 　しかも私は細かい作業が苦手で、ケアレスミス を連発して、その度に隣の部署の若いメンバーに 怒られます。 　「なんで私かこんなこと？」 　Ｄのタスクを毎日こなしていると、こんな独り 言が増えていきます。 　この領域にあるものは、徹底的に「手放す」の みです。 　私は「どうやったら早く終わるか」ではなく、 「どうやったら手放せるか」にフォーカスするこ とで解決しました。やめても組織の誰にも影響が ないようなタスクはカットし、残ったものは他の 人に頼りました。 　その際大切にしたのは、「タスクを任せられた ことによって成長できるような人を｀ぶ」ことで した。不幸な人を再生産するわけにはいかないか らです。 　もちろん、最初はチェックしなければならない ので、自分がやった方が早いのですが、そこは長 期的な視点を持って、「手放す」ことを優先させ るのです。 選択C　ロウー（ンギングーフルーツ　ど のタスクからスタートするか？ 何から食べる？ 　「価値追求マトリクス」では、あなたの時間の価 値を最大化する方法を紹介しました。 　「手放す」「あえてやらない」「任せる」、これら の手段でタスクをスリム化した後は、残った「湘 当にやるべきこと」にどんな順番で取り組むべき でしょうか。 海外10力国で様々なりＩダーに師事してきたな かで、頻繁に登場した考え方があります。 − 直訳すると「低いところにぶら下かっている果 幗れはビジネス用語で１ 簡単な目標からスタートする」ことを指します。 リンゴのなっている木を想像してみてください。 太陽を浴びてうんと美味しい最高のリンゴは木 の上にあるかもしれませんが、収穫は簡単ではあ りません。 　木に登る途中で落ちるかもしれませんし、たど りついても実は虫に食われていた、なんてことも あるかもしれません。 　しかし最高かは別して１ 引副司もあります。 　難しくて結果が出るかはっきりしない課題から スタートするより、結果が見えていて簡単なこと から片付けて、確実に、素早く一定の成果を得よ うという考え方です。 リンゴの木には４つの領域 　より詳しく説明すると、〈タスクのなるリンゴ の木〉には次の図のように「難易度」と「価値」 の２軸で４つの領域があることがわかるでしょう。 　いかに価値が柢い、左の２つの領域に手を出さ ないかが大切です。 　左下の落ちてしまったリンゴは「鯛判珀が。引詞 パクトは少ない」タスクです。 　「今日は目標達成に関わる大切な仕事に集中する ぞ！」という意気込みで出社したものの、ちょっ とした頼まれ事や雑用が舞い込み、それにかまけ ていて１日が終わっているＩというときはこの 領域をウロウロしているということです。 　左上は、「当初は　力的に思えたが、実は実現 困難で価値も低い」タスクです。 　これは、ひとりでは避けるのが簡単ですが、 チームで盛り上がったときに陥りがちな領域です。 話し合いの場で「そのアイデア、いける！」と高 揚し見切り発車したものの、リソースのムダ遣い に過ぎなかったと気づいたときは、すでに手遅れ ＩというヶＩスです。 　右下がさきほどの、手を伸ばしやすく、また価 値も高い「」ｏw Ｈａｎｇｉｎｇ Ｆｒｕiｔ」＝「簡単で、一定 成果を得られる」タスクです。 　ここを見逃さず、しっかりと形にすることで、 「（Ｘｕｉｃｋ Win（迅速な勝利）」へとつなげるのです。 後述しますが、これをうまく利用することで自分 や組織のモチベーションをアップさせることがで きます。 　もちろん、仕事は手を伸ばすだけで成果が手に 入るような、易しいものばかりではありません。 　- -ＫＵｔｆＪなタスク。難易度は高いぶん、価値も大き いと見込めるものですが、こちらは長期的・戦略 的に準備をしてから取り組むべきものです。 　最初からこちらに取りかかると、「頑張っても 頑張っても成果が出ない’・」となり、モチベー ションが続かなくなります。理想は左上・左下を 避けつつ、右下で達成感を得て、右上に取り組み だいところです。 理想的な４領域の管理 　ロンドンでマーケティングの仕事をしていたと Ｉ ました。 　担当するブランドで、翌年にどんなマーケティ ングを展開するか、ブレストを行っていたときの こと。顧客のトレント、市場の状況、競合の動き、 自社ブランドの成熟度を考えてどういった手を打 つのか、チームメンバーが集まってカジュアルに 話し合っていました。 　若手もベテランもどんどん意見を出していき、 数時間後には何十個ものアイデアがホワイトボー ドに出揃いました。そこで上司は。 　「さて、多くのアイデアが出た。この中から、そ れぞれが良いと思うもの３つに、ポストイットを 貼っていこう」 と仕切り、参加メンバー間で投票をしました。 　その後に、７〜８個にアイデアが絞られると、 上司はホワイトボードに縦横２つの軸を引き、４ つのスペースに分けたのです。 　「では、それを『礪槲。ぺ−９３鯛』と『実践のしや 刺劃』から４つの領域に分けてみよう。じやあ、 まずはこのアイデアから！」 　アイデアの振り分けが終わると、最後に上司は、 こう締めました。 　「」ｅｔ'ｓ　ｓtａｒt ｆｒｏヨtｈｅ　low ｈａｎｇｉｎｇ ｆｒｕi.ｔｓ.　Ｔｈｅｓｅ　ａｒｅ （Ｘｕｉｃｋ Winｓ.　Ｔｈｅｎ｢　leｔ me ｓｅｃｕｒｅ tｈｅ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ tｏ ｔａｃｋｌｅ ｔｈｅ ｈｉｇｈ ｉｍｐａｃｔ ｔａｓｋｓ.（最初は）ｏw ｈａｎｇｉｎｇ ｆｒｕiｔｓか ら手をつけよう。成果が出やすいから。その間に 僕がリソースを確保するから、その後に高価植で 難易度の高いものをやろう）」 マネジメントにも役立つ一〇w　ｈａｎｇｉｎｇ　ｆｒｕiｔ 　部下をマネジメントする立場にいる方は、剖澗 にタスクを与えるときにも、この思考法が役に立 つはずです。 　というのも、部下にタスクを渡すときに「low ｈａｎｇｉｎｇ ｆｒｕiｔ Jを意識することで、短期間で成果 をあげさせることが可能となります。その繝列悧 　“へのポジティ　ーフィードバック（第２章開示 − H）がしやすくなり、本人やチームのモチベー ションアップにつなげられるのです。 　すでに関係性が構築され、実力がわかっている 部下には、４領域の右上「価値も高いがやるのも 大変」なタスクを、長い目で任せることができま すが、成長途上にある人には成果の出やすい、な おかつ簡単なタスクを渡し、小さくても結果が出 たところでこまめにポジティブーフィードバック を行うことが望ましいでしょう。 選択G　価値追求マトリクス　「環境を変 える」ことも選択肢のひとつ 花によって咲く環境は違う 　最後に、優先順位を語るうえで、避けては通れ ない話をします。 　そもそも、今の環境が自分の時間を使うべき場 剛伺。砌刎、ということです。 　一見、「時短」という本書のテーマにそぐわな いようですが、間違った環境でいくら効率的に行 動したところで、自身の目標にはたどりつきませ んから、触れないわけにはいきません。 　前述の「価値追求マトリクス」でいえば、糾引 ゆるタスクがＤの令・に振り分けられるような ケースです。 　植物でいえば、サボテンは砂漠で、睡蓮は池で 花を咲かせるように、人間にもひとりひとり、才 能を発揮するのにふさわしい場所がある、と私は 考えています。 　人には、持って生まれた「家族構成」「母国」 「故郷」「周りの人たち」といった環境があります が、大きくなるにつれ、それらを選択することが 可能となります。 　隕られた時間をどんな環境で使うかは、自分を 成長させ、豊かな人生を歩むにあたりとても大切 なとですご』ではその１ ついてお伝えします。 レールから外れることを恐れない 「レールに乗る」 　エスカレーター式の学校や、終身雇用制の会社、 自治体など、長いこと同じ組織に属して『劃定凵 −方』風 に表現します。 　レール上の列車からは、命がけで飛び降りない 限り別の進路へは行けませんから、「安定した生 き方からの離脱」が、日本人にとってかなリネガ ティブに捉えられていることがわかります。 　もちろん、海外にもそうした生き方を選ぶ人は いますが、大多数は良くも悪くも自分で人生の形 刪創迦しながら、必要に応じて環境を変えていき ます。 　私か住んでいるイタリアのミラノでは、私立学 校はそれほど多くないのですが、子どもたちの言 語面の心配もあったので、「手厚く面倒を見てく れそう」と思い、そちらを選びました。 　入ってみて驚いたのが、生徒の出入りが頻繁に あることです。皆さんの幼少期を思い出してもら えれば、転校は親の転勤など、よほどの事情が あったときに限定されていたはずです。 　しかし海外では、カジュアルに子どもの環境を 変えるために退学して、違う学校に転入します。 「口わない環境で時間をムタにする１要はない」 ということのようです。 　転職についても同じです。 　数年に一度のベースで転職しても、それは「ス チップアップの手段」と捉えられており、少なく とも囗本のように〈転職バック〉と揶揄されるこ とはありません。 　もちろん、「石の上にも三年」という考え方も ありますし、長い時間をかけて研鑚する必要のあ る技術もあるでしょう。また、レイオフ（一時解 雇）のような制度が一般的でないことも、要因の ひとつでしょう。 　それでも、前述の「価値追求マトリクス」でＤ が埋め尽くされるような環境にあっては、積極的 に身を置く場所を変え、自分のキャリアを創造す ることを考えて欲しいと思います。 では、どんな環境を選ぶ？ 　「Ｉｆ ｙｏｕ ａｒｅ ｔｈｅ ｓmaｒｔｅｓｔ in ｔｈｅ ｒｏｏｍ｢ ｙｏｕ ａｒｅ in ｔｈｅ wｒｏｎｇ ｒｏｏｍ.」 　（もしあなたが部屋で〈一番頭が良い〉のであれ ば、あなたは間違えた部屋にいる） 　グローバルリーダーと呼ばれる人たちが、よく 引用する言葉です。 　周りの人たちを見同して、自分の能力に自信を 持てるというのは大切なことですが、そればかり ではコンフォートソーン（心理的な安全領域）で 一生を過ごすことになります。 　もちろん、そうした環境で安定して生きるとい うのも選択肢のひとつですが、あなたが少しでも 成長を望むのであれば、周りを見同して創釧。砌能 力に「ちよつと自信がない」「ちよつと心酉」く −つ 　私自身、海外で留学したり転職したりするにあ たり、言語だけではなく文化や業界の慣習の勝手 がわからず、不安で辛い時期もありましたが、 「周りの人たちに追いつかなければならない」環 境に置かれていたときは、成長のスピードが違い ました。 　ではどうすれば、そうした環境を作り上げられ るのでしょう。 　アメリカで31歳にして億万長者になった起業家 ジムーローンの有名な言葉があります。 　「Ｙｏｕ ａｒｅ tｈｅ ａｖｅｒａｇｅ ｏｆ ｔｈｅ fiｖｅ ｐｅｏｐｌｅ ｙｏｕ ｓｐｅ乱ｔｈｅ ∃ＯＳｔ ｔil.ｌｉｅ wi.ｔｈ.J 　（あなたは、最も一緒に過ごす時間の長い５人の 友達の平均になる） 　この「ジムーローンの法則」に従うならば、相 手と比べて自分が「ちょっと心配」になるような ５人と出会い、同じ時間を過ごすことで成長が促 されるはずです。 　ただ私は、オンラインで人と人とがつながれる ようになった昨今、この５人と物理的に同じ時間 −考凡す 　私か会社員人生を卒業して独立・起業を考えた ときも、起業家の知り合いなどまったくいなかっ たので、まずはそうした方々と触れ合えるオンラ インコミュニティに所属して、彼らから情報を得 たことで、目標が時短で効率良く叶いました。 　また、著書の出版を思い立ったときも、イタリ アにいながら囗本の出版界での〈私なりのロール モデル〉を５人ほど設定しました。そして同じコ ミュニティに入ったり、発信している動画を視聴 したりして、彼らが出版に至った過程やノウハウ を吸収して、あっさり夢を叶えました。もちろん、 この５人と物理的に同じ時間を長く過ごせる環境 にあるならば、それに越したことはありません。 　このように、自分の理想に近い人たちと意識的 罔訓なが刔環境を作ることが、達成への一番の近 道だというのが、私の経験則です。 環境ウィンドウショッピング 　これまで述べてきた方法は、自分の主たる環境 を変えずとも実現可能なものですが、もちろん転 職など、文字通り心機一転、ガラッと環境を変え るのも選択肢のひとつです。 　環境を変えるといっても、怖がることはありま せん。 転職となると大きなハードルに感じる人もいる かもしれませんが、10力国で働いてきた私からす Ｉ す。 　どういうことかというと、あなたが転職エー ジェントに登録したり、履歴書を作ったり、面接 を受けたりする行為は、ウィンドウショッピング で商品を眺めて同るのと同じです。内定が出て、 それにサインするまでは、買い物客があっさりと お店を出ていくように、あなたはいつでも元の環 境に戻れるのです。 　「やっぱり違うな」と思ったら、何食わぬ顔で元 の職場で働けば良いのです。 　第３章では繰り返し「何をしないか」を決める ためのテクニックを解説してきましたが、ここで はあえて選ばず〈剛鶚川〉を目指してみるわけで す。 　そして、実際に行動してみると色々と見えてく るものがあります。魅力的に見えていた他社が、 実際はイメージとかけ離れていたり、劣悪だと 思っていた現在の職場が、案外そうではないとわ かったり……。 　どんな結果になっても、 　「毎日の生活があるから転職なんてできない。こ の環境で耐えるしかない」 　とモヤモヤしているより確実に良い結果を生む はずです。 　隕られた時間をどの環境で使うか。 　一度考えてみていただければと思います。 決断@　リスク織り込み決断術　手元の情 報でスピーディーに決める 年々高まる世界の「不確実性」 　課題の「開示」、優先順位の「選択」の次は、 「決断」です。素早い行動を支えるのは決める力 に他なりません。第１章ＳＴＥＰ３でも触れまし たが、「決めないこと」は「課題の先送り」にと どまらず、新たなリスクを生み出すことにつなが ります。 　本章では、悩む時間を最小限にし、目標に向 かって進む技術を紹介します。 　現代は「＞ Ｄ Ｕ ＜ Ｊの時代と言われています。 ｖｕｃＡとは、変動性（くｏＷ三々）、不確実性 （ｃｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ)'複雑性（ｎｏヨ售β茸）、曖昧性 (Ａｍｂｉｇｕiｔｙ）の頭文字をとった言葉で、「先行き が不透明で、将来の予測が困難な状態」のことを 指します。 　新型コロナウイルスの猛威や、地球温暖化に伴 う異常気象や災害は言うに及ばず、働き方におい ても終身雇用・年功序列制度の衰退で人材の流動 性が高まっています。 　ビジネスの世界で大成功するのは三才「」や 「と莎呑」など、これまでの産業構造をぶち壊す ようなサービスばかりです。 　こんな、どこを見ても不安定な時代で結果を求 められているのが現代のビジネスパーソンなので す。 　次に示しだのは、世界の「不確実性指数」をグ ラフにしたものです。1990年からデータを とったものですが、世の中の不安定さが年々増加 していることがうかがえます。 　「明日のこともわからないのに、決断、決断と言 われても……」と言いたくなる気持ちもわかりま す。 　しかも、グラフを見ればわかるように、残念な ことにこの傾向は収まるどころか、今後ますます 顕著になると考えられています。不安がるばかり では世の中から取り残されてしまいます。 　そんな状況下でも意思決定し、仕事をスピー ディーに進めていくために何か必要か、一緒に考 えていきましよう。 万全を求めるより「今、ある」情報で 　物事を決断するにあたっては、必要な情報をす べて集めてから決めた方が良いに決まっています。 しかし、動きの速いビジネスの世界、なおかつ先 述したような不安定な時代にあって、万全な量の 情報を集め切ってから動くのでは、社内外の競争 相手のスピードに負けてしまいます。 　つまり、「情報が充分でない」なかで、どＪ．劃 でのリスクを織り込んで決　するかが重要になっ てきます。 　そのメリットとデメリットを考えると、「タイ ムリーに進められる」「メンバーのモチベーショ ンが高まる」といったメリットと、情報が不充分 ななかで決断することによる「リスク」というデ メリットを天秤にかけるということになります。 　しかしそのリスク、よほど取り返しのつかない ことでなければ「後から修正」で済むことかもし れません。 　海外企業での経験が長い私から見ると、囗本の ビジネスパーソンは本当にくきちんと〉していて、 あらゆる判断材料を揃えてから検討し、決断して いるように見えますが、それほどリスクが大きく ないのであれば「とりあえず」決めて前に進むこ とも大切です。 　私の経験から、「慎重でゆっくり決める組織」 と、「スピーディーに決める組織」との決断まで のプロセスと進み方の違いを次ページにまとめて みました。 　多くの企業は上のパターンかもしれません。 　こちらと、「とりあえず」決めて、走りながら 必要に応じて修正を加えていく下のパターンでは ＰＤＣＡ（計画↓実行↓評価↓修正）の速さに大 きな差があることがわかります。 　取り返しのつくことであれば、手元の情報量に 不安はあっても、まず決めてから修正していく方 が、何度も会議を重ねて「完璧な決断」をするよ りも理に適っているのです。 　私か上海の企業でお世話になっていたユダヤ系 アメリカ人の部長は、部長たちが集まる「チーム リーダー会議」で結論が出なかったとき、代表し て決断してくれることがたびたびありました。 　「君たち。ずっと話していても決まりそうにない から、私の直感、そして独断と偏見で決断する よ？　ｉもすべての情報を持っているわけではな 。りが、今までのみんなの意見を聞いての意思決定 なので、つべこべ言わないで、私か今から決める 方向性に沿って、協力して進めてくれ。崗順凶’ やってみて問・点は変更していこう。良いね？」 　このように決断のプロセスを言語化したうえで、 物事を前に進めてくれました。 　彼もまた、「あらゆる情報」の収集を優先する のではなく、「そのときにある情報」をベースに 適当なメンバーでディスカッションをし、それで も決まらなければ自らが責任をとって決める、と いう姿勢を示してくれました。 　これは高いレベルの意思決定を任されている人 だけではなく、あらゆる立場のビジネスパーソン に大切にして欲しいことです。決めるのがチー ム・組織の方針なのか、個人のそれなのかという 違いだけです。 　決断するのに足りない情報にフォーカスするの ではなく、今揃っている情報に着目し、「測断啼 点でのベストを尽くす」。覚えておいてください。 決断A　不安とサヨナラ決断術　思い込み とリスクを切り分ける それって、本当にリスクですか？ 　決断ができない理由として、「自分かリスクを とるのが嫌だし、その責任を考えると不安を感じ て決められない」というものがあります。 − − るものなのでしょうか？ 　もしかすると、あなたやチームの「思い込み」 かもしれません。 　16世紀ルネサンス期を代表するフランスの哲学 者、ミシェルードーモンテーニユはこんな言葉を 残しています。 コVEｙ life ｈａｓ ｂｅｅｎ ｆｕll ｏｆ tｅｒｒibleヨiｓｆｏｒtｕｎｅｓ｢　moｓｔ ｏｆ 肖冫片冫⇒Ｑべｑ冫ｐｔｔＱコＱＦ」 　（私の人生は、最終的には実際に起こらなかった 「恐ろしい不幸」で満たされていた） 　私たちは、現実には存在しない「不安」や「恐 れ」に影響を受けます。そのために行動ができな くなったり、「決断をしない」という〈決断〉を したりして、数力月後に振り返ってみると「糾扣 は何だったのだろう……」と馬鹿馬鹿しくなるこ ともしばしばです。 　これらは他人事であれば客観的になれますが、 当事者になると視野が狭くなって、リスクの実像 が見えていないことが多いのです。 　「不安の霧」を晴らす思考法 　国際エグゼクティブコーチという仕事をしてい ると、このような、いわば「不安の霧」にとらわ れてしまった方の相談を多く受けます。 ・転職を迷っている32歳のＨさん 　転職活動をしようか迷っています。 　今いる会社は業績が安定しているし、人間関係 も悪くない。残業も大したことはないが、挑戦し ている感じがなく、やりがいがない。もう少し自 分を成長させる環境があるように思います。 　とはいえ、ベンチャー企業などに転職して、忙 しくなり過ぎてプライベートが疎かになるのも嫌 です。給与面も将来的にどうなるかわからず、将 来設計や経済面でリスクとなると思うと、行動を 起こせません……。 　果たして、Ｈさんが転職活動をすることはリス キーなのでしょうか？ 　俯瞰して考えてみましょう。 　このような「不安の霧」に包まれている人は、 １をしているとが多いです さんの場合は次のようなものです。 ・今いる会社以外は安定していないに違いない ・成長できて、挑戦できる会社は目が回るほど忙 しいに違いない ・転職したら、給与が下がるに違いない ・「転職活動をスタートするＨ今の会社を辞める」 ということだ 　このような方には、第３章選択Dでも紹介しま したが、ウィンドウショッピングのつもりで、他 の会社の雰囲気や自分の市場価値を知るために 「とりあえず」転職活動をスタートすることをお すすめします。 　まず「転職活動をスタートする＝今の会社を辞 める」という思い込みを取り去って、他社に応募 してみれば、他の思い込みも解消されます。他社 の人と会い、オフィスを見て同れば、客観的な自 社の立ち位置、忙しさ、給与額が何となく見えて くるからです。 　その結果として、「結局今の会社が一番’・」と 思えれば、それはそれで素晴らしいこと。 　他社と縁を感じたなら、そのときに真剣に考え 始めれば良いのです。 　このように、悲観的なシナリオや将来への不安 にとらわれていると、どこまでがノーリスクで、 どこからがリスクがある行動なのか、わからなく なってしまいます。 　先述のように不安を箇条書きにして因数分解す れば、次の行動への決断ができるでしょう。 「何もしない」リスクを直視する 　マネージャー職に就いている人からは、こんな 相談を多く受けます。 ・管理職の在り方に悩む45歳のＳさん 　いちプレイヤーだったときにはスピーディーに 動けたのに、上司の立場となって、決断を求めら れるようになってからは、とたんに動けなくなっ てしまった。下手な意思決定をしてチームを路頭 に迷わせたくない、という思いがある。 　Ｓさんの気持ちはわかりますが、客観的に考え ると、個人事業主でない限り、ひとりの上司の意 思決定で社員が　・菰に迷うことはまずないでしょ うし、組織が集団で動いている限り、それほどイ ンパクトのある経営的な決断がひとりに委ねられ ることは皆無でしょう。 　Ｈさんと同じように、一度不安を書き出し、俯 瞰してみて、第三者の視点で意思決定のリスクの 及ぶ範囲を再検討するべきです。 　それとは別に、Ｓさんには第１章ＳＴＥＰ３で も触れた「決断をしないこと」それ自体のリスク も考えていただきたいです。マネージャーが決断 しないことには、チームのメンバーたちは「決め て、やってみて、失敗から学び、修正して結果ま でつなげる」という経験ができず、将来の「決断 できない人」の再生産につながりかねません。 　オラクルの創業者、ラリー・エリソンはこんな 言葉を残しています。 「この世界では、何もしないことが一番大きなリ スクになる」 　不安からリスクを過大評価して、必要以上に慎 重になってしまうと動けなくなってしまい、あな たにも周りのメンバーにも悪影響となります。不 安な自分を感じたら、そこに思い込みが潜んでい ないか、俯瞰した視点から洗い直しましよう。 決断B　ＹＥＳ／ＮＯ提案術　上司の即決 を導く持ちかけ方 部下が上司の「決断」を早める 　「私にはまだ役職もないし、自分で決断できるこ とといったら隕られている。結局は上司が決めて くれるのを待つしかないし」 　そう思われた方、刈間濶叫です。 　あなた次第で、いくらでも上司の決断スピード に影響を及ぼすことができます。 　私のコーチングのクライアントのＡさんは、数 年の国内企業での経験を経て、外資系企業に中途 入社して３ヵ月目。業界は未経験で、自分がどこ まで貢献できるか自信を持てずに過ごしていたあ る囗、会社内にこんな課題があることに気づきま した。 　「現在メインとなっている取引先・Ｃ社との関係 性に問題がある。ここを改善できたら業務全体が もっとスムーズになるのに……」 　よくよく話を聞いてみると、このＣ社には社内 の複数の部署が関わっており、それぞれの担当者 で同社に求めるスコープ（作業領域）や期待値に ズレがあるようです。担当者ごとに求めてくるこ とが違うから、先方との関係が悪化しているわけ です。 　Ａさんは改善策を協議すべく、ｌｏｎｌの場で 上司に「どうしたら良いと思われますか？」と相 談をしましたが、その場では何も決まりませんで した。 　実はＡさんの直接の上司のポジションは空いて おり、暫定的にその上の部長が上司となっている そうで、忙しそうな部長をどう動かせば良いかわ からず、途方にくれているとのことです。 　あなただったらこんな場合、どうしますか？ 「ＹＥＳ」か「ＮＯ」かにもっていく 　まず、ただでさえ忙しい上司に「どうしたら良 思れすこＩ 。ｙ。「−髓の相談をするのは悪手です。 「ちょっと時間をもらえるかな」と先延ばしにさ れるのが目に見えています。 　相談する段階で、「ＹＥＳ」か「ＮＯ」で答え られる形にして持っていけば、上司も決断する気 になってくれます。 　私か、「ところでＡさんはどうしたら良いと 思っているの？」と聞くと、「Ｃ社と関わりのあ る部署のメンバーと一度話したうえで、先方と今 後の関わり方について決められれば」と、プラン をちゃんと考えていました。 　そこで、さっそく「ＹＥＳ」「ＮＯ」型の提案 をしてもらうことにしました。 　「Ｃ社との関係性改善策について、関連部署と会 議をしたいです。アジェンダはこちらで、会議に 呼ぶメンバーはこちらです。このように進めたい と思いますが、どうでしよう？」 　今度は無事に、「ＹＥＳ」の許可をもらったと のことです。 　もちろん、決断を求めるわけですから、梢応。Ｑ 栩料は用意しましよう。事業によりますが、現場 の声や顧客満足度、営業担当と取引先の関係性、 収益性などの観点を事前に揃えたうえで提案すれ ば、より快く「ＹＥＳ」「ＮＯ」をくれるでしよ 　私か海外の企業にいた頃も、上司とのｌｏｎｌ では必要事項をわかりやすい１枚のメモにまとめ て「ＹＥｓ」「Ｎｏ」型の提案を心がけていまし た。 　ときには、遠方の上司にメールで「Ｐｌｅａｓｅ Ａｐｐｒｏｖｅ:　ＯＯ」（○○について承認してください） という題名でまとめて送り、１時間後には［○Ｋ. Ｐｌｅａｓｅ ｐｒｏｃｅｅｄ]（わかった。進めてください）と 返事をもらったこともありました。 決断C　グローバル巻き込み術　壁打ちが 超速の意思決定を呼び寄せる 　「即決時短企業」と「決断苦手企業」の違い 　これまで、私自身のグローバル企業での経験を 多く紹介してきましたが、東京で仕事をしていた ときには日系企業、それも限りなく伝統的な日本 企業で働いたこともありました。小さなフアミ リー企業に籍を置いていたこともあります。 　これらに加え、戦略コンサルティング会社にい たときや、現在の企業研修のクライアントなどで 多くの企業の働き方・プロジェクトの進め方を見 てきて、「決断の得意な企業」と、「苦手な企業」 を分けるポイントがわかってきました。 　すぐに決断が行われる「即決時短企業」では、 「誰が・いつ・何を」決めるかがあらかじめ決 まっていて、そのための準備がしっかりされてい ます。 　逆に、「測厠頸刪錮鯛」では、決定者が誰か、 またいつ決断されるのかが不明確で、そのための 準備もしっかりされていません。 　ここからは「即決時短企業」で行われている 〈決めるための準備〉を見ていきましよう。 周りを巻き込んで準備する大切さ 　私は海外で働き始めるまで、いわゆるグローバ ル企業と呼ばれるような会社は、協調性のないＩ 匹狼たちがめいめい自分で意思決定し、どんどん プロジェクトを進めていくのだとばかり思ってい ました。 　ところが、中に入ってみて驚きました。 　「個人主義」で働いていると思っていた外国人た ちは、一見ひとりで意思決定しているように見え ても、その　ロセスでは多くの人の力を借りてい Ｉ たのです。 　決断にあたっては絶妙に周りを巻き込み、相手 の意見を聞いて、違う視点から物事を見る機会を 作ることによって、自分が決めるときの「材料集 め」と「頭の整理」を行っていました。 　こうしたいわゆる〈魍打劃〉によって、自分の 決断に根拠が生まれ、それを発表するとき、進行 するときにも自信を持つことができます。 ロジックをもらい想いを強化 　壁打ちの意義を仕事以外の事例で考えてみま しよう。 　私は市場調査（と称した趣味？）としての ショッピングが大好きです。よく知られている話 として、人は何かを欲しいと思うときは、まず 「繝Ｕ。い。川」と感情的に反応してから、「．ｑ朗刈川 − な裏付け」を考えるそうです。 　例えば、あなたが新しいスニーカーを買おうか 迷っているとしましよう。 「ちょっと高いけど、格好良いし、欲しい な……」と思ったとします。 　この感情的な反応に追加して、あなたはロジカ ルな裏付けをしていきます。 ・運動不足な自分だが、スニーカーを履けば、運 動習慣がついて痩せるかもしれない ・機能性、耐久性も良いし、長く履けそうだ ・運動のときだけでなく、週末のお出かけにも使 えるかも 　ひとりで考えていると、ロジカルな理由はいく つか出てくる程度ですが、それを運動好きな友人 に話してみるとどうでしようか。 ・オリンピック選手がそのスニーカーのアドバイ ザーらしくて、試合でも履いたらしい ・実は自分も愛用していて、履き始めてから膝の 痛みがなくなったよ 　自分より詳しい友人の話を聞いて、ますますス ニーカーが欲しくなるかもしれません。 　もしくは、「そもそも君は、これほど値の張る スニーカーにどんな機能があれば、投資に見合う と思う？」など、觜悶をしてくれるかもしれませ ん。 　すると、あなたは新たな理由を考えつきます。 ・自分は数を揃えるより、数点の良いものを大切 にするタイプだから数年は使いたい ・カジュアルなシーンではジーンズを履くことが 多いから、それに合うといいな ・週末に食事に行くときにも使えるデザイン性が あるといいな 　こうした壁打ちで得られた「追加材料」は、あ なたの「欲しい！」というエモーショナルな想い を強化し、またロジカルな買う理由も増やしてく れます。 　そして、いざ「これ、高いけど、買おうと思っ て……」と、あなたのパートナーにお話しすると きには自信を持って「これは自分にどうしても必 要なものなんだ’・」とプレゼンテーションができ ることでしょう（笑）。 悩む時間を時短する 　壁打ちで得られる追加材料は、ポジティブなも のでなくても構いません。 「あ、そのスニーカー、すごい広告費を投下して いるから良さそうに見えるけど、僕の友人が買っ たら、期待したほどの性能じゃなかったと言って いたよ」 　こうした意見を聞けば、「迷っていたけど、高 いし買うのはやめようか。もしくはもう少し他の メーカーとも比べてみよう」といった新たな視点 を獲得できます。 　いずれにせよ、第三者との意見の壁打ちは、自 分ひとりで「うＩん、どうしようかな？」と迷う のと比べれば、時短に迷いを解決できるとおわか りいただけたかと思います。 　決断するのは、あくまでもあなた。そこに達す るまでのプロセスで周りを巻き込むことが大事な のです。 　では続いて、私か見てきたグローバル企業での 巻き込み術を具体的に紹介していきましよう。 決断G　グローバル巻き込み術　根回しこ そ究極の時短法たった 正しい意思決定のプロセス 　「日本企業は『人の和』を大切にして、意思決定 までに他の人の意見を聞いて根回しする」 　「グローバル企業はシステマティックで大と大と のっながりは薄く、意思決定は会議だけ」 　そんなイメージを持っていた私は、海外の企業 で働いて驚きました。 　グローバルな企業ほど、意思決定の前に入念な 準備と根回しを行っていたのです。 　ここではそのプロセスを見て得た気づきをお伝 えします。 　例えば来週、ある企業で社長と部長３人（Ａさ ん・Ｂさん・Ｃさん）、つまり意思決定者が集ま る定例会議があるとします（実際はもっと人数が 多いですが簡略化します）。 　その際のアジェンダのひとつが、「Ａ部長が進 めているプロジェクトに、会社として投資する か」の決定です。 　このプロセスを、いくつかのステップに分けて、 「即決時短企業」と「決断苦手企業」との違いを 例に見ていきましよう。まずは「即決時短企業」 です。 【ステップー】関係者への根回し・意見のアウト プット＆フィードバック 　来週の定例会議に向けて、何とかプロジェクト を通したいと思っているＡさん。 　Ｂさんはどうやら反対の立場のようなので、中 立的なＣさんに壁打ちを頼みます。 　その際に役立つのが、プロジェクトを実施する ことで生まれるメリットとデメリットをまとめた １ページ資料（「ぢｌｑ」と言ったりします）で す。 　これを持って、ＡさんはＣさんとお茶を飲みな がらカジュアルに話します。 　「こんな理由で、当プロジェクトは絶対に会社に とって良いと思うんだ。顧客にもメリットがある し、社内の要望でもあるんだ」 　ＣさんはＡさんの話を聞いて、あれこれ意見を 言ったり質問をしたり。 　Ａさんはそれを参考に、チーム内でも壁打ちし １ページ資料をアップデートします。 　ＢさんはＢさんで社内で意見交換し考えを深め ているようです。 　前項のスニーカーの例のように、ＡさんはＣさ んと話すことによって自分の想いが強まったり、 新たな気づきがあったりするでしょう。Ｃさんも 会議でいきなりこの件について聞くのではなく、 事前に話があることで自分の意見を整理する時間 が生まれます。 　【ステップ２】　会議でのディスカッションと決 断 　さて、いよいよ社長を交えた会議が行われます。 形だけの「シャンシャン会議」ではなく、議題が どう進み何が決断されるか、始まるまでは誰もわ かりません。 　Ａさんは満を持してプロジェクト進行の是非を アジェンダに出します。壁打ちで想いを強くし、 新たな気づきを得たＡさんは、アップデートした １ページ資料をあらかじめ会議の参加者たちに 送っていました。 　「ご覧いただいたようなこれらの理由で、このプ ロジェクトを進めたいと思います」 　すでに根回しを受けて、賛成の立場になったＣ さんは肯定的な意見を述べるでしょうし、反対意 見を持っているＢさんは、自身で深めた反対意見 を述べます。 　最終的な意思決定は社長に委ねられました。 　「１ページ資料を読み、Ｃさん、Ｂさんの意見を 聞いたうえで、私はＡさんに同意する。ただ、投 資額が多いから、一歩ずつ進めて、毎回この会議 で報告し話し合おう。ただ、スタートすることは 決定したから、進めてくれ」 　無事に社長からＧＯサインをもらうことに成功 しました。 　もちろん、「投資のレベルが大きいことだし、 もう少し時間が必要だ。私とＡさん、Ｂさんと、 プロジェクトに最も深く関係する部署の責任者で、 もう一度今週中に30分集まって決断しよう」と社 長が再提案することもあるかもしれません。 　また、「Ａさんに完全に同意するよ。このＩ ページ資料にも納得したし、裏付けの数字も問題 ない。あとは任せたよ。何かあったら、いつでも 相談してくれ」と一任されてしまう可能性もあり ます。 　反対していたＢさんについては、「反対してい たけど、Ａさんの資料を見て、話を聞いてみたら 良いかもしれないと思えてきた」となる可能性も あるでしょうし、「まだ納得したわけじやないけ ど、みんなで話し合った結果、社長が決めたこと だから仕方ない」と飲み込んで一緒に進む道もあ るでしょう。 　いずれにしても「会議の時間をオーバーして話 してみたけど、何も決まらなかったね。また持ち 帰って次回話そうか」とはならず、何らかの形で 前に進むのがこのタイプの企業です。 　【ステップ３】改善のためのＰＤＣＡ 　無事にプロジェクトを任されたＡさん。 　プロジェクトを進めてみると、想定通りの部分 と想定外の部分が出てきました。 　取り決め通り、定例会議で進捗について報告し、 改善しながら進めていきます。 　「○○は思っていたように計画通りで、口口は、 想定外でした。したがって、予定を修正して進め ます。関係部署に今後、一層のご協力をお願いし たい」 　こうした正しいプロセスを多くのプロジェクト で繰り返している企業は、チームとしてお互いの 考え方・働き方への理解が深まり、個人的な仲の Ｉ 引」ことに慣れていきます。 　また、至るところで活躍していたＩページ資料 は、Ａさんのチームが作っていたことも見逃せま せん。自分の準備した資料が使われ、それに対し て決断がなされ、組織が動いていくわけですから、 次世代の彼らのモチベーションも高く保たれてい ます。 決断苦手企業の意思決定プロセス 　続いては、「測断朝刪錮刪」の意思決定プロセ スを、さきほどと同じ設定・登場人物で見てみま しよう。 　【ステップー】関係者の根回し・意見のアウト プット＆フィードバック 　定例会議まであと１週間に迫っていますが、こ ちらのＡさんは誰に相談することもありません。 ひとりで「次の会議で発表か……反対されたらど うしよう」と悩んでいます。反対のＢさん、中立 のＣさん、そして社長も会議まで概要がわからな いので、それぞれで勝手に想像して悩んでいます。 　会議で初めて説明を受けるということは、刪。Ｑ 場で１からそのプロジェクトについて考えなけれ ばなりません。賛成・反対以前にそれぞれが正し い理解をできるのかが心配です。 　【ステップ２】　会議でのディスカッションと決 断 　会議の日となりＡさんはプロジェクトについて 発表するも、他の人の意見を反映した資料はあり ません。「想い」も「根拠」も乏しいので聞き手 のリアクションも薄く、話している当人も不安に なってきました。 　Ｃさんは本来なら賛成ですが、自分の考えを整 理するのに精一杯で、賛成意見をアウトプットす る余裕はありません。違う意見を持っているＢさ んは、それを表明するための準備を頭の中で始め ており、Ａさんの言っていることは半分も理解で きない様子です。 　こんな状態で会議をしても、時間内にまとまる わけもなく、「結・・・口は次の会議に持ち戊し」とな るのが目に見えています。 　決断者がはっきりしていれば、次のステップや 方向性を決められるかもしれませんが、このよう な組織は決断者が決まっていなかったり「関係者 全員の合意」が必要だったりするので、この場で 何かが決まることはないでしょう。 　恐ろしいのは、果たして次の会議では、決める ための準備がＡさんその他によってなされるのか どうかです。決断者が複数いて、意見が食い違っ てしまえば次の会議でも決まらないかもしれませ ん。 　そして、あなたがＡさんのチームのメンバー だったら、どう思うでしょうか？ 　上司が何か提案しているようだが、いつまでも 決まらない。次の会議で決まるかと思ったら、ま た先延ばし……。自分の頑張りが意思決定に関与 するわけでもなく、まるでモヤに包まれたような 状態で仕事をすることになってしまいます。 根回しこそ究極の時短 　「根回し」というと、いかにも前時代的で、余計 な時間をとられるようなイメージがあるかもしれ ません。 　しかし、このように意思決定までのプロセスを 整え、決断した後に気持ち良く組織として行動で きること、そしてそれにメンバーが関わることの 影響などを考えると「即決時短企業」の方が圧倒 的に結果につながるに決まっています。 　あなたの企業、もしくはチームはどちらのタイ プでしょうか？ 　もしあなたが、「ひとりで悩む」方のＡさん だったなら、周りを巻き込む決断の時短にトライ してみませんか？ 決断E　サンクコスト時短術　過去ではな く未来について決断する 　「やめる」ことを決める 　「決断」というと、新たなスタートを切るイメー ジがありますが、同時に今までやっていたことを 『剄刪剳』という意味も含まれます。 　第３章選択Bで、自分にとって不要なタスクを 「やめる・任せる」ことの大切さについてお伝え しましたが、その局面でも「決断」が求められま す。 　私たちは、やるべきことを追加してタスクを増 やしてばかりいると、時短どころか、24時間には 収まらずパンクしてしまうからです。 「思えば、あれをもっと早くやめておけば良かっ Ｉ 振り返ってみて、後悔したことのある方は多い ことでしょう。 　私は数年前に大きな失敗をしました。 　国際エグゼクティブコーチとして起業した直後、 見込み客をどう集客しようかと、慣れないデジタ ルツールを使い始めたときのこと。 　inｓｔａｇｒam、冖乞『Ｔwittｅｒ……と数あるサービ スを前に迷っているなか、知り合いの紹介でとあ る会社のツールを試してみることになりました。 さっそく、使い方を学ぶオンラインスクールにも 入学。あまリワクワクしないものの、せっかく申 し込んだのでツールを学ぶことに時間とお金を投 資しました。 　数力月経ちましたが、デジタル音痴の私にはひ とりで使いこなせず、毎月数万円のコストをかけ てサポートの方を入れることにしました。 　さらに半年後、結果につながらないのでやめよ うか迷ったものの、「もう少し続ければ結果につ Ｊとグズグズしてしまい、結局、 つごう１年以上経ってようやくツールの活用を 「やめる」ことにしました。 　ツールとそのサポートの方に支払ったお金はも ちろんのこと、ワクワクしないなか、しぶしぶ授 業まで受けた時間と干不ルギー。今、振り返って みると、「もっと早くやめておけば、他のことに 時間が使えたのに’・」と悔しくなります。 　あなたにも、仕事やプライベートでこんな経験 がありませんか？ 　人気のラーメン屋さんの行列に加わったものの、 あまりお腹が空いていなかったことに気づく。し かし、「すでに30分は並んだから……」と、我慢 して順番を待ったもののそこまでの美味しさと サービスではなく、後悔してしまった。 　インターネットでほうぼう探して、数時間かけ てやっと購入できたサッカーの観戦チケット。試 合当日、なんだか熱っぽく外は寒風が吹きすさん でいる。屋外での観戦に躊躇したものの、「あれ ほど苦労して手に入れた人気カードのチケットだ し……」と出かけたが、結局ひいきのチームは敗 戦して、翌日は発熱してしまった。 　最初の打ち合わせから「ちょっと違うかな」と 思っていた取引先。それでも上司からの紹介で断 り切れず、途中で何度も変えてもらおうかと思っ たのに、ずるずると時間が過ぎ、結局結果は伴わ ず、当の上司からもお叱りを受ける羽目に。 　私にも思い当たる節がたくさんあります。こん なときに役に立つのが、これから紹介する「刎詞 クコスト時短術」です。スパッと「やめる」決断 をサポートしてくれるのです。 世界のトップＭＢＡで学んだコンセプト 　私か「サンタコスト」という考え方を知ったの は、ＩＮＳＥＡＤ（欧州経営大学院）のＭＢＡスクー ルで学んでいたときでした。 　「サンタ(ＳＵＮ芒）は「沈んだ」、「コスト （ｎｏｙゴ）は「費用」。 　つまり、「すでに支―つてしまい、取り返すこ とのできない埋没費用」のことです。 　本来、ビジネスにおける決断材料に、「取り返 すことのできない埋没費用」を計算に入れるべき ではありません。成功の可能性と埋没費用の多寡 は何の関係もないからです。 　ただ、私たちには、これまで見てきたような 「あれだけ費用（時間やお金、エネルギー）を投 資したのにもったいない！」という感情が働き、 サンタコストを無視できません。 　その心理の裏には、人間が持っている「纈烱パ。 峭71。測」が関係しています。 　認知バイアスとは「過去の経験や思い込みに影 響され、一貫性・合理性にかけた決断をしてしま う心理傾向」のことです。 　さらそのひとつ１が あります。「将来の報酬よりも、現在の損失の方 を大きく評価する心理傾向」です。人によっては 報酬よりも損失を２倍以上も大きく見ているそう です。 決断はゼロベースで！・ 　つまり、頭の中に、「ここで引き返したら、こ こまでの費用がもったいない……」という思考が 浮かんだら、それは如険惆刪ということです。 　将来の「まだ見ぬ報酬」よりも「ここでやめる 損失」に引っ張られやすいのが人間なのですが、 この「サンタコスト」という考えを覚えておいて Ｊ備 いたいと思います。 　さきほどのサッカー観戦の事例で言えば、「体 調が悪いからといって、外出を諦めたら、チケッ ト争奪戦に使った時間とチケット代金がムダに なってしまう’・」という感情が脳裏をよぎったと します。 　しかし、それは「サンタコスト」’・。 　観戦は家でもできるし、本格的に発熱した場合 に奪われる何日間かの時間を、傭喇罔邇同訓司刎 刎刪劃剳かもしれないのです。 　こうした小さな成功体験をいくつか積めば、今 度は「苦労して転職したばかりの会社」や「何年 も付き合って結婚も考えたパートナー」などの強 敵を相手にしても、サンタコストを横において、 Ｊがっ しよう。 　サンタコストは、引きずられた時間をムダにす るだけではなく、将来のまだ見ぬチャンスからあ なたを遠ざけてしまう、危険な時間泥棒です。 　「あれ、そろそろやめようかな……」と思ってい ることがあったら、ぜひ「サンタコスト’・」と頭 の中でとなえてみてください。 行動@　前倒しデッドライン時短術　締め 切りは自分自身で設定する ３ステップで勝負はついている 　いよいよ「神速時短サイクル」最後のステップ 「行動」の章です。 　とはいえ、ここまで読み進めてくれた読者の方 には、もうおわかりかもしれません。 　「行動」は実際にタスクを実行する段階ではあり ますが、それまでの３ステッ　でもうお膳立ては 整っています。「開示」で周りに課題をアウト プットし、「選択」で優先順位をつけ、周りを巻 き込んだ「決断」も終わっているのです。 　もちろん、タスクの遂行にはそれはそれでコツ があります。 　最後に私か身につけてきた時短テクニックをお 伝えするとしましよう。 ミニーデッドラインにコミット 　スピード感を求められる海外の企業で、行動に 移すときに私か常に意識してきたのが、「11惆Ｕ Ｊす時短術核 小さなデッドライン（締め切り）を誰かと決めて、 それに責任を持って取り組むこと。 　仕事でもプライベートでも、デッドラインはつ いて回りますが、ここでいうデッドラインは「湘 当の期限」ではなく、自分が・手に設定するもの です。 　「期日までに作業が宍わらない」という悩みを抱 えている人は多いことでしょうが、その大きな要 因は、素直に期日に向かってスケジュールを組ん でいるからです。 　組んだ当初は、余裕のあるカレンダーを眺めて、 「まだ○日も残っているな」と安心して、ペース が乱れてきても「期日までに間に合えば大丈 夫’・」と自分を納得させる。 　そしていよいよ時間がなくなってきた頃に、想 定していなかった手戻りや突発案件が現れて、ギ リギリのスケジュールがあえなく崩れる……。 　「前倒しデッドライン時短術」は、これを防ぐた めにあります。 　本当のデッドラインに向かって作業をするので はなく、締め切りに向けて、小さなデッドライン を自分で作ることによって「常に直近の目標に向 − かう自分」となるのです。 　ここまではよくある時短術なのですが、本書で はもうひとつ要素が加わります。 　そうです。自分だけで取り組むのではなく、小 アフ』− 刪測定を入れるのです。 　小さなデッドラインは、本来自分だけが知って いる期日です。破っても何のペナルティもありま せん。そして私たちは自分との約束がいかに脆い ものか知っています。しかし、人の時間を割いて フィードバックをもらう予定を作れば、それは柤 手との約束に変わります。 　がぜんやる気が出てきませんか？　もちろん、 アウトプットヘのフィードバックで成果物の質自 体が向上する効果も見込めて一石二鳥です。 　ただ、難易度の高い前倒しデッドラインを設定 して間に合わず、次々に人に迷惑をかけていては 信頼を失ってしまいます。この時短術のコツは、 ひとつひとつのデッドラインの項目をなるべく小 さく、気軽なものにすることです。 前倒しデッドライン時短術実践編 　それでは、実際の運用を私の経験をもとに解説 します。とある企業の営業会議で、私か１ヵ月後 にプレゼンをすることになりました。多くの経営 陣にも見てもらう大切な場です。 　とはいえ通常業務もあり、準備する時間がどれ 　　　　　　　　　　　　　　Ｉ だけあるか不安。そこで準備のために「定期的に 上司や同僚と打ち口わせをする」というデッドラ インを設けていくことにしました。 第１週目１１上司・もしくは状況を理解している 同僚と 　アイデアを出すブレストの場。Ｉｏｎｌやラン チなどで「まだ内容が固まっていないのだけど、 少し考えたことがあるから、ちょっと話を聞いて くれる？」とお願い。 第２週目‥上司・もしくは状況を理解している 同僚と 　先週話したアイデアを、ブレストした相手に 「○月○日までに資料にして送るから見てくれ る？」とお願いし、期日までに仕上げ送信。 第３週目‥ブレストに参加していない同僚と 　プレゼンの練習に付き合ってもらう。この仲間 はブレストに参加をしていないため中立的な立場 でフィードバックをくれる。また、人前でのプレ ゼンを通して、内容だけでなく、スライドの順番 や時間配分についてもチェックする。 営業会議の数日前‥上司と 　上司に最終チェックをお願いし、プレゼンに臨 む。 　数日前からは「うまくいく」状況のイメージト レーニングに集中する。 　それぞれのミニーデッドラインごとの作業量は 大したことありませんし、高い完成度を求められ ないものばかりでしたが、ひとつずつクリアする ごとに本当のデッドラインへの準備が積み上かっ ていっています。 　また、プレゼンという仕事の性質も、この時短 術と相性抜群でした。 　最終的には大勢の前で話すことになるので、そ の前に色々な人に伝える工程を踏むことで、より 伝わりやすいものになっていきました。 　また、ひとつミニーデッドラインをクリアでき なかったとしても、いくらでも挽回のチャンスは あります。 　もしミニーデッドラインを設定せず、本当の デッドラインしか見ていなかったら、どうなって いたでしょう。 ズボラな私なので、きっと、気づいたら営業会 剛− ろくに準備ができないまま臨み、経営陣を呆れさ せていたかもしれません……。 誰とどのように設定するか 　次に「前倒しデッドライン」の設定法をより詳 しく解説します。 ・誰と(W一祠エＳエ○―） 　必然的に上司や部下、同僚と話すことが多くな るでしょうが、できればポジティブフィードバッ ク（第２章開示D）をくれる人をおすすめします。 プロジェクト前半のミニーデッドラインに付き 合ってもらう人からネガティブなフィードバック をもらうと、プロジェクトそのものに対するやる 気が失せたり、その後の進みが悪くなるからです。 ・何を(ＷＨＡＴ） 　あなたの目指すゴール（発表の場であったり、 新たな商品やサービスについての企画提案であっ たり）から逆算したマイルストーンを細切れにし、 ひとつひとつをミニーデッドラインとする。例え ば、私がこうして執筆している本も、章ごとに編 集者や出版コーチの方に内容を見てもらったり、 コミュニティメンバーに内容をセミナーとして シェアしてフィードバックをもらったりしながら、 少しずつ進めています。 ・どのように（エＯＳ） 　Ｉｏｎｌのアポはもちろんのこと、他の部署か らメンバーを募ってのワークショップ、セミナー なども効果的です。そもそもアイデアが足りな い！　という場合は、見識がありそうな人や、 ターゲット顧客との「座談会」「ヒアリング会」 も役立ちます。 ・いつまでに（∽べＳエｍｚ） 　本当のデッドライン（さきほどの例なら来月の 営業会議）に向けては、余裕があるくらいの日程 でミニーデッドラインを設定しましょう。ただ、 それぞれのミニーデッドラインについては「これ、 できるかな？」くらいの負荷をかけるのが私の好 みです。 　この４つを意識して、ぜひやってみてくださ い！・ 相手とデッドラインを決めるのも手 　さて、本当のデッドラインでもないのに、自分 からいくつもの締め切りを決めてスケジュールを 縛ることに、抵抗感を覚える人もいるのではない でしょうか。 　そういう人は、ミニーデッドラインに付き合っ てもらう相手と一緒に、期日を決めることをおす すめします。 　というのも、日々コーチング業をしていて、ク ライアントにほぼ必ず問いかけるのが、 　「ネクストステップとして、いつまでにこれをや りますか？」という質問です。 　相手と一緒にデッドラインを作ることで、責任 感が醸成されるのです。 　私か仕えてきた上司にしても、ｌｏｎｌのとき などに、何かを提案すると「ノリコ、それは良い アイデアだね。その計画のドラフト、いつ見せて 引栩刪１」と、デッドラインを私から設定するた めの質問をしてくれたものです。 　周りを巻き込み、自分を高め、デッドラインを 楽々クリアするこの時短術、ぜひ活用してみてく ださい。 行動A　タスクみじん切り時短術　仕事は 塊だから大きく見える 巨大なタスクも分ければ小さい 　大きなタスクに立ち向かう時短術を、もうひと っ紹介しましよう。 「大事なプレゼンの資料を用意しなくてはいけな いのですが、終わるかどうか心配で」 　クライアントから、こんな質問を受けることが よくあります。 「まとめて考える時間がとれないからスタートで きず、前回相談したときからまったく進んでいな Ｉ いのです」 　この気持ち、よくわかります。 　大事で大きなタスクは、精神的にも構えがち。 なかなか手をつけないうちに、時間が経ってしま うことは、私もよくあります。 　そんなときは「タスクみじん切り時短術」の出 番です’。 　タスクのみじん切りとは、プロジェクトやプレ ゼンテーション資料の作成などの大きなタスクを、 限りなく小さなステップに分割して、少ない時間 でも着実に進めていく、ということです。 　プロジェクトにしろ、企画書にしろ「なかなか スタートできない」ときには、そのタスクが、あ なたの中で、必要以上に大きく見えたり、難しい ものと感じたりしていることが多いのではないで しようか。 　そんな大きな瑰も、「みじん切り」することで ひとつひとつはそれほど恐ろしくないタスクに分 けられるはずです。 　例えば、大切なプレゼンテーションの資料を作 る、というタスクがあるとします。 　「このプレゼンで失敗するわけにはいかない。で も情報をまとめたり、ロジカルに説明したりする のは苦手だから、うまくいかなかったらどうしよ う……」 　こんなことばかり考えていると、頭の上に大き な石が乗っているような気分になって、プレッ シャーに押しつぶされてしまいます。 　では、これをみじん切りに分割してみるとどう でしようか？ ・プレゼン資料の流れと、それぞれのセクション の内容を考える ・右について同僚や上司から意見をもらう ・それぞれのセクションに入れるデータや情報を まとめる ・自分で持っていない情報は、調べたり、他部署 から手に入れる ・プレゼン前に同僚や上司などから第三者的な意 見をもらう 　どうでしようか？ 　「やっぱりここは苦手」というタスクと、「これ ならできるかも」というタスクに分かれません か？ 分けるだけでこんなにラクになる 　タスクの「みじん切り」をするメリットは、大 きく分けて５つあります。 Ｉ（Ｉドルが下がって、スタートしやすくなる 　大きなタスクを前にすると圧倒され、着手する のに抵抗があるもの。でもたくさんのタスクにみ じん切りにすれば、着手する（Ｉドルが下がって 次に進みやすくなります。 ２細切れの時間に少しずつ進めることができる 　「今日は資料作りの１日にするぞ！」なんてこと ができないのが、現代の忙しいビジネスパーソン。 でもみじん切りで細かいタスクに分割すれば、会 議の合間、外回りの合間、退社前の10分などの。刄 刻副哺閊に一歩一歩進めることができます。 ３アイデアを「寝かせる」時間がとれる 　デッドライン間際に１日かけてギリギリで作成 した企画書と、みじん切りで少しずつ進めていっ た企画書、どちらのクオリティが高いと思われま すか？ 　前者ではアイデアを〈樹刎甸剳〉時間がなく、 いわば生煮えの状態で提出しなければなりません。 後者では必然的に何日もかけてアイデアを醸成す る時間やひらめきが生まれる余地があるので、質 が向上します。ちなみに、そのメカニズムは第６ 章で後述します。 ４みじん切りの切り口を他者と共有すれば フィードバックがもらえる 　せっかく提出できた成果物でも「上司のイメー ジと違った」「組織が目指していた方向性と違っ た」。こんな悲劇を避けるために、みじん切りの 途中経過、いわば「みじん切りの切り口」は情報 共有しましよう。 　「大きなまとまり」だと、相手にとっても大きな タスクとなってしまい、フィードバックも難しい ですが、みじん切りされた途中経過であれば、相 手が細かにアドバイスを送ることができます。い わば先述した「前倒しデッドライン時短術」との Ｉ 合わせ技ですね。 ５人の力を借りるべき部分がはっきりする 　「なんかこのタスク、自分ひとりじゃ手に余りそ 剽珀刻刻」と手をこまねいている時間は、とても もったいない。「仕上げること」があなたの責任 だとしても、その過程で人の力を借りてはいけな いという決まりはありません。 　みじん切りにすることで、「ここまでは自分ひ とりでできる」「ここからは○○さんに聞いてみ よう」という区分けができ、必要以上にひとりで 抱え込まずに済みます。 最終手段！・　「みんなでみじん切り」 　それでもタスクを分けるのが苦手だという人は、 上司や同僚の力を借りて、タスクが発生した時点 でみじん切りしてしまいましよう。 　グローバル企業においては、大きなプロジェク 卜を扱うときは、必ずと言って良いほど「刮爿刮 −を開き最初れを済ませ てしまいます。限りなく細かくタスクを分割し、 役割分担とタイムフレーム（達成までの期間）を 決めてしまうのです。 　担当者が「叩き台」を作ってきて、それに フィードバックをし合うこともあれば、数人でゼ ロからブレスト方式で行うこともありました。 　上司や同僚だって、ひとりで抱え込まれて後で 尻拭いをする羽目になるより、最初に分割された タスクを可視化して力を合わせた方が効率的だと わかれば必ずや協力してくれるでしょう。 　　　　　　　−− 　このように、みじん切りで「早めに」「少しず 剽」タスクを進め「１」ことにより ひとりですべてを抱え込んで一気に仕上げるより も、トータルの時間は削減され、質の高い成果へ とつながるでしょう。また巨大なタスクを前にし た「不安やストレス」が減り、楽しく仕事を進め ることができます。 行動B　ながら行動時短術　スキマ時間の 可能性は無限大 　「ムダな時間」「単純作業」に学びを 　「こんなことをしている時間があったら、もっと やりたいことがあっだのに！」 　そう思うときはありませんか？ ・病院の待合室や郵便局などでの順番待ち ・数時間かけて電車に乗る用事 ・洗濯物をひたすらたたむ 　こういったスキマ時間を有効活用するのが「棡 刎引挧衂剛矧嬾」です。 　海外企業に勤めていた頃、上司や同僚たちはこ の時短術のまさにプロで、私も取り入れていまし た。 　私がイタリアの会社に勤めていた頃。車での通 勤時間を利用して、同じく運転中の同僚と電話を つないでの２週間に一度のＩｏｎｌ。勤務時間中 ではなかなか話す機会がないので、定期的な情報 交換を行い、部署間の連携をスムーズにしていま した。 　時差の都合で、早朝から世界を股にかけた電話 会議に大っていた、とある企業のアメリカ人の会 長。ジムでバイクを漕ぎながら電話会議をこなし ていました。 　マーケティングの講座に参加していたアメリカ 人女性。これまたランニングマシンで歩きながら、 携帯を使ってオンラインセミナーに参加していま した。 　単純作業と、その合間にできるタスクを同時処 理する時短テクニックです。前述の大きなタスク を「みじん切り」した後の「小さなタスク」で、 ここに割り当てられるものがあれば、理想的です。 　ただ、「ながら行動」時短術は、生産性を向上 させる効果がある反面、タスクの組み合わせを間 違えると注意力の散漫や仕事の質の低下を招くこ ともあるので、何でもかんでも同時並行すれば良 いということではありません。 　以下は、おすすめしない「ながら」のタスクの 組み合わせと、考えられる弊害です。 　意外に当てはまる人が多いのではないでしょう か。 ・運転中や、人混みを歩きながらスマートフォン を操作してのトラブル ー重要な会議中に周囲の目を盗んで他のタスクを 行い、ひんしゅくを買う ・大切な人との会食中にメールのチェックなどを して相手の信頼を失う 「ぼ１つと」する時間も大切 　また、矛盾するようですが、「洗濯物をたたむ」 「野菜を切る」「ただ歩く」などの、一見時間のム ダと思える単純作業には「脳劃惆６刪」効果があ ることが、脳科学の分野では報告されています。 　例えば私にとって料理は、脳の回転を「オフ」 にして、音楽をかけながら没頭するもので、終え た後にはメディテーション効果を実感します。 　後述しますが、「ぼ１つと休む」ことによって 脳を休めると、ひらめきが促されることもありま す。だから、常に「ながら」でフル回転するのが 良いこととは限りません。 　一度「ながら」に慣れてしまうと、単純作業や 「ぼ１つと休む」時間がなくなってしまいがちな ので、織り交ぜることを意識しましよう。 行動C　ゴールデンタイム活用時短術　自 分だけの無敵時間に作業する 一番頭が働きやすいのはいつ？ 　あなたが、一番集中できて、仕事がはかどる時 間帯はいつですか？ 　私にとっては「早朝」で、本書も。81。黼繝迴ぱ。朝 刪引に書かれています。 　その理由としては、頭の働きが良いということ もありますが、家族の活動時間との兼ね合いで、 最も集中して自分時間が確保できるということが 大きいです。 　私は、この一番作業がはかどる時間帯を「翊囗 川們副列引μ」と呼んでいます。 　集中しなくてはならない仕事をゴールデンタイ ムに配置するか、他の時間に持っていくかで私の 作業効率は何倍も違います。 　「朝型」「夜型」とよく言われますが人によって 頭の冴える時間帯はバラつきがあり、メラトニン 分泌のタイミングや遺伝子など、様々な要因に左 右されるようです。 　私は「朝型」ですが、正確に言えば「寝起き」 のタイミングが一番頭が働きます。お昼寝した後 も、早朝と同じように色々とアイデアが降ってく るので、「朝型」というより「寝起き型」なのか もしれません。 　大人になると昼寝をする機会は激減しますが、 イタリア人と結婚した私は「シエスタ（長いお昼 惆牘｝」の習慣がつき、寝起きの瞬間を毎日２度 味わうことができています。 　そんな私には「夜遅ければ遅いほど頭が冴え る」という人の気持ちはわからないのですが、確 かにコンサル会社などで大と密に連絡を取り合う 仕事をしていると、そうした他人のパターンに気 づくようになりました。また、自分の子どもにも 夜型の子かおり、学校のレポートを好んで夜中に 仕上げています。 　コーチング業のクライアントの中にも、「朝は 眠くなってしまって全然ダメなのです」という方 もおり、ゴールデンタイムが千差万別であること を実感しました。 　時短術、仕事術の本ではとかく「朝の時間を有 効に」と書いてあることが多いですが、こればか りは人によるので、無理に早己きをする１要はな Ｉ いでしょう。 ライフスタイルと生活パターンの影響 　早朝が「ゴールデンタイム」の私ですが、残念 ながら７時には子どもを起こして朝の準備を始め させなければならず、８時〜９時からは８時間の 時差がある囗本のクライアントとのミーティング がスタートするので、なかなか本の執筆や思考す る時間にすることはできません。 　では「シエスタ」の起床後といきたいところで すが、今度は子どもが帰ってきてしまい、国内の 仕事相手との打ち合わせも多いことから、ここも ゴールデンタイムにふさわしくありません。 　これらの理由から、私にとっては幗の。51。啼加。 刪川71。喘をゴールデンタイムとせざるを得ません。 週末には子どもたちの学校がないことから、起こ す時間が７時から９時や10時になるために、ここ も目が覚めれば執筆などにあてています。 　とはいえ、私は「目覚ましをかけて、無理をし てでも毎日５時に起きる」ということはしません。 体が　息を求めているのに無理して己きても、高 い効率にはつながりにくいからです。早く起きた ければ早く寝てしまい、目覚めに合わせて集中力 を要するタスクを片付けています。 　反対に、それほど頭を使わずにできる ・メールの返事 ・打ち合わせの時間調整 ・飛行機の予約 　など、機械のように処理できることは、私の場 合、集中力が落ちる夜遅くにあてています。 　このように、あなたのゴールデンタイムとライ フスタイル、ご家族の生活パターンを総合して、 あなたなりの集中時間を確保しましよう。仕事場 でも同じで、集中できる時間帯に他部署の人が相 談にやってくるようであれば、その時間帯はあえ てカフェにこもるなどの工夫をしてみましよう。 行動G　とりあえずスタート時短術　最初 は30点でもまず行動を起こす 　「テキトー」つてそんなに悪いこと？ 　私は海外の企業で働き始めたとき、正直言って、 　「外国の入って、日本人と違ってずいぶんテキ トーだな」 と思いました。母国での経験と照らしても、待ち 合わせの時間には来ないし、家にお客さんを呼ん だのに何も準備されていないし、授業でも準備不 足だったり話すことがまとまっていないのに発言 したりするし……。 　「きちんと・ちゃんとしている＝良いこと」 　そんな価値観で生きてきた典型的な日本人だっ た私にとって、眉をひそめることばかりでした。 でも、海外生活の方が長くなり、異国の地で働き、 結婚し、子育てをするうちにだんだん違った視点 でものを見ることができるようになりました。 　まず、「テキトー？　それでもいいや」と思え ていれば、「きちんとしないと」というプレッ シャーからくるストレスがありません。 　そして何より素晴らしいのは、「きちんとして いない」状態が許されるので、新たにやってみた いことができたときに、気軽に行動に移せること です。なぜなら、何でも始めたては「きちんとし ていない」ことが当たり前だからです。 　以前、インターネットラジオでとある起業家の 方が。 　「やりたいことがあれば、とりあえずスタートし てみれば良い。30点くらいでスタートするのが ちょうど良いんだよ」 と語っていて膝を打ちました。始めから「きちん と」しようとすると、スタートまでの準備にとん でもなく時間がかかったり、そもそも始めて良い ものか悩んだりして、結果的に時間のムダになる ことが多いのです。 　３点でもスタートできる、テキトー思考。 　案外悪くないと思いませんか？ スタートすれば、勝手に学ぶもの 　「テキトー思考」をインストールすれば、「どう しようかな、始めようかな」の時間を、「刪畑。淵。 点ですが、とりあえず始めて、学んでいます」の 時間に変換でき、大きな時短につながります。 　「とりあえずスタート」の大切さはイノベーショ ンの分野でも実証されています。 　当たり前の話ですが、考えているだけでスター トしないと、成功の確率はどんどん下がり、目標 に一向に近づけないからです。 　作家・講演家として活躍しているメディチグ ループのフランスーヨ（ンソン氏によると、どん な分野でも成功している人はアイデアの数と、そ れを行動に移した数が多く、目標を達成できるひ とつの指標となっているとのことです。 　例えばパブローピカソは多作で知られ、生涯で 約１万3500点もの絵画作品、約10万点の版画 作品をはじめ、計約14万7800点もの作品を 作ったとされ、ギネス記録に登録されています。 また「相対性理論」で有名なアルベルトーアイン シュタインは３００近い論文を書いたそうです。 　これらの中には売れなかったり、未完成だった りする作品、一度も引用されなかったＩＩ・’文もあり ます。 　彼らが「アイデアはあるけど、完成形が見えな いからどうしようかな」とか「思いついたけど失 敗するかもしれないし、自信がないな」などと 言っていたらどうなっていたでしょうか。少なく ともここまでの名声を博してはいなかったはずで す。 私の「とりあえずスタート」 　私ももともとは「きちんとした」性格でしたが、 最近では「テキトー思考」が板についてきました。 「とりあえずスタート時短術」で、まず始めてみ るのです。 　もちろんすべてが良い結果につながったわけで はないのですが、「犬も歩けば棒に当たる」とは よく言ったもので、棒に当たる数も増えてきまし た。 　起業前には、ノウ（ウもない状態で、面識のな い憧れの人にとりあえず会いに行って話を聞かせ てもらいました。目標だった本の執筆に関しても、 こうして２冊目の本を書かせてもらっていますが、 出版が決まる前はいくつもいくつも、それこそ30 点の企画書を書き続けて今があります。 　情報発信の分野でも、「とりあえず」でスター トしたものの継続できていないチャンネルもたく さんあります。ただ「やったからこそ」わかるこ とはたくさんあり、失敗もムダになっていないと 感じます。 　このように世の中には行動しないとわからない ．ｑ‥’｀がたくさんあります。 　以前、「起業したいから会社を辞めようかな。 そうしたら、将来どうなるのだろう」と、行動せ ずに頭の中をモヤモヤとさせて悩んでいたのは時 間のムダだったと感じます。 　「完璧な計画」がなくても、「30点」でも、まず 行動してみる。どんな結果であろうとも、次につ ながることがたくさんあるはずです。 30点スタートの後は「行き当たりばったり」でい い 　「テキトー思考」のもと、30点でもスタートして しまう外国の方々。準備不足ですから、当然うま くいかないこともあります。すると彼らはどうす るか？　あっさり方向性を修正するのです。私は 「行き当たりばったり修正」と呼んでいます（笑）。 　うまくいかないと凹んでしまうのが人間ですが、 そこは「テキトー思考」。とりあえずスタートし てみたものがうまくいかないのは当たり前なので、 失敗を失敗とは考えません。そこから調整すれば 良いと考えるのです。 　こうした考え方と私たち日本人の「きっちり準 備して、あまり変更を良しとしない」傾向の違い は研究の対象になっています。 　私の卒業したＩＮＳＥＡＤ教授のエリンーメイ ヤー氏著『異文化理解力−相手と自分の真意が わかるビジネスパーソン必須の教養』（英治出 版）によると、仕事を進めていくとき、日本は世 界的にみても「圈椡肖」に時間を捉えており「測 ケジュール通りに、ひとつの作業を｀えてから次 の作業に進む」傾向があるようです。 　反面、フランス、イタリアなどのヨーロッパや 中国、マレーシアなどのアジア各国は、「測咽肖」 に時間を捉えており、プロジェクトも「壙翩劉明 的に作業を進めていく」傾向にあるそうです。 　もちろん、それぞれに良さがあり、どちらが優 れているという話ではありません。 　「30点スタート」のち「行き当たりばったり修 正」というテキトー（良く言えば柔軟）なやり方 でも成功している国がたくさんあることは知って おくべきでしょう。 ・「とりあえず」新しい習い事を始めてみる ・「とりあえず」興味のあるオンラインサロンに 入ってみる ・「とりあえず」転職エージェントに登録してみ る ・「とりあえず」興味のある副業を無料で提供し てみる 　やりたいことがあったら、まずはリスクのない 範囲で手を出してみる。 　以前の私のように「どうしようかなあ」と悩ん でいる時間が一番もったいないのです。 点検　サイクルを回し続けるために 組織をどこまで巻き込めているか？ 　ここまで「開示↓選択↓決断↓行動」の流れを お伝えしてきました。 　この後「行動」から「開示」に戻って刎峭列川 を完成させるには何をしたらいいのでしょうか。 その点について解説していきます。 　５章まで読み進めて来られたあなたは、「神速 時短サイクル」のカギは「巻き込み行動」だと理 解れ　っ１ を通じてうまくいったかどうか、自分としての評 価を「開示（アウトプット）」してください。 　その相手は上司でも同僚でも、自分でも構いま せん。そして、うまく組織を巻き込めていないよ うなら、それは「開示」が足りなかったか、伝え 方に問題があったということになります。それを 次のサイクルを回すときの振り返り材｀ヽとしてい けば、どんどん上達していくことでしょう。 最初は誰しもうまくいかないもの 　「運は動より生ず」と言いますが、実際にサイク ルを回してみて、初めてわかることがたくさん あったことと思います。 　私はもともと「想定外のことが起きる」「計画 通りに進まない」ことが嫌いなタイプでした。プ ランの段階で、過程で起こることはすべて織り込 んで予想通りに物事を進めることが最善だと思っ ていました。 　しかし、海外でキャリアを積み、グローバル リーダーたちの「３点でいいから、とりあえず やってみて修正していこう！・」のやり方に慣れる と、うまくいかないことも楽しめるようになって いきました。失敗から学ぶことで視野が広がり、 視座が高まり、人間として成長している実感が あったからです。 　「神速時短サイクル」を同すからには、「みんな を巻き込んで、こんなことを目指していたけれど、 うまくいきませんでした」、そんな想いも隠すの ではなく次に向けて開示していきましよう。 　ちなみに私は、そういった行為を「反省」では なく「細則姻則」と呼ぶことにしています。少し でも自分で「成功体験」と認識できるようにする ためです。 繰り返すことによって、サイクルが大きくなる 　「神速時短サイクル」は私か20年かけて会得した 時短術なので、最初から完璧にトレースできなく て当然です。 　本書の内容に隕らず、何かを身につけようと 思ったら、まずは小さくスタートすることです。 　最初から大勢を相手に開示できなくても、「書 くアウトプット」で内省し、自分の考えを整理す ることはできるでしょう。 　そんな「小さなアウトプット」の後に、「小さ な選択」「小さな決断」「小さな行動」と続ければ 良いのです。どんなに小さくても一周することで、 達成感が得られ自信がつくはずです。 　最初は、自分のための「書くアウトプット」 だったけれど次には同僚に話してみよう、慣れて きたら今度は上司にｌｏｎｌをお願いしてみよ う……と少しずつ大きくしていけば良いのです。 　企業が新商品をローンチするときも、「全国展 開の前にひとつの地域から」始めることがありま すし、うまくいくかわからないキャンペーンも、 「まずやってみて消費者の反応を見てから改善す る」手法があります。 　同じように、このサイクルもまずは小さく、身 近なところから始めて２度目、３度目と癲劃劍輜 刎刺ように、どんどん大きくしていきましよう’・ 休息@　休息が時短につながる不思議 休む人ほどデキる人 　第１章ＰＬＵＳＩでも述べましたが、「開示↓ 選択↓決断↓行動」の「神速時短サイクル」には、 劉刪削があります。 　それが本章のテーマ「個別」です。 　大学を卒業して働き始めた頃、〈デキる〉リー ダーというのは、「寝ても覚めても仕事のことば かり考えている」人だと思っていました。しかし それから10力国、文字通り世界中の企業のリー ダーや経営者に仕えてきて、この考えが正しくな いことがわかりました。 　積極的に「　んでいる」リーダーや経営者の方 がさっさと時短で結果を出し、キャリアアップを したり、会社の業績を伸ばしたりしているのです。 　これが私か「神速時短サイクル」に「休息」を 加えた理由です。 なぜ休むことが結果を残すことにつながるの か？ 　１ のメンテナンスになり、パフォーマンスが向上し て結果的に「働き続けている人」より先を行くこ とになるということです。 　厚生労働省の企業調査データでは、平成の時代 から、休暇期間が長くなればなるほど「健康増 進」「仕事の効率化」「家庭生活の充実」の効果が あることが報告されています。 　ロンドンのコンサルティング会社・ＥＹが従業 員調査をしたところ、10時間有給消化か増えるに つれて、パフォーマンスが８％あがったそうです し、ポジティブ心理学で知られるアメリカの学者、 ショーンーエイカー氏によると、有給をすべて消 化した人は、有給をＨ日以上持ち越す人に比べ、 ６・５％も昇進・昇｀の確率が高くなっていると いうことです。 　また、日々のパフォーマンスもさることながら、 うつ病などの精神疾患でのバーンアウト（燃え尽 き）を防止することにもつながります。何十連勤 もして猛烈に働き続けても、バーンアウトして年 単位で療養することになったら元も子もありませ んよね。 　マサチューセッツ丁科大学の元教授ダニエルー キムの2018年の報告によれば、45〜52歳の男 女の代表的な労働者3380人を調べたところ、 有給休暇が10日間追加されるごとに、特に女性の うつ病になる確率が下がったとのことです。 リーダーの不在がチームを強くする 休むことが結果につながる要因として、リ。 Ｊ ます。リーダーが休暇を率先して取得するチーム は、いきおいメンバーも休みやすくなるため幸福 度が上がり、離職率は下がって団結力が生まれま す。 さらに、周りの上司や同僚がしょっちゅう不在 なので、その仕事をカバーする経“が多くなり、 自然と幅広いスキルを習得するのでチーム全体が 成長していくのです。 　上海の企業で新規事業を立ち上げた頃のこと。 毎日、猫の手も借りたいほど忙しいチームでした が、外国人の同僚や上司は驚くほど休みをとって いました。 　アメリカ人の社長は、 　「２週間休む。そのうち、Ｉ週間は携帯にまった く触らないから、何かあっても君たちで解決して 引如。他のＩ週間は、毎日10分、時間を作るから、 何かあったらそこで相談するように。メールは見 ないから、緊急時は携帯にメッセージをくれ」 と言って旅行に出かけました。 　隕られた期間でしたが、普段は彼に相談してい たことも自分で決断したり、同僚とアイデアを出 し合い協力したりして、結果的に私たちがステッ プアップし、トップの不在を守ることで大きく成 長する機会になりました。 　厚生労働省の調査では、日本人の約７割は、有 給休暇の取得にためらいを感じているようですが、 悠々と長期休暇をとっている海外のビジネスパー ソンが、日本人ほど忙しくないわけでは、まった くありません。彼らは、やることが山ほどあって 時間もないけど、ここまで挙げたような効能を 知っているから、あえて　みをとることを｀択し Ｉ ているのです。 休息A　ひらめきモーメント誘導時短術 休むことで点と点とがつながる ひらめきを生む５つのステップ 　積極的に休むことの効能は、心身の回復やチー ムの能力アップばかりではありません。 　良いアイデアを生む「朗引刪削」も休息なくし ては降りてこないのです。 　企画職ならもちろん、どんな業種にも良いアイ デアは必要です。新規顧客を開拓する方法、既存 客の売上を伸ばす施策、非効率な業務の改善 点……。 　でも、机に向かってウンウン悩んでいる時間、 実はムダかもしれません。もっと時短に、71。引引 アを作る仕組みがあるとしたらどうでしよう？ それが休息と関係しているのですが、ただただ有 給をとって家でゴロゴロしていれば良いわけでは ありません。 戦前の昔からクリエイティブ職の人々の〈バイ ブル〉として語り継がれている、一冊の本があり ます。 『アイデアのつくり方』（ＣＣＣメディア（ウス） がそれで、アメリカの広告代理店・トムプソン社 で大活躍したジェームスーヤングが「アイデアの 本質」について著したものです。 　同氏は本の中で、どんな分野の仕事や研究で アー 創捌甸」であると述べています。 　そして、そのアイデアの組み合わせが行われる ためのプロセスには、５つのステップがあるそう です。 @情報収集 A情報の咀嚼（情報同士の組み合わせを探して みる） B孵化段階（いったん放棄する） C〈ひらめき〉アイデアの誕生！ D他者と話し合い、アイデアを現実世界に適応 させる 　例えば「新しい提案資料を作る」という仕事で アイデアを求めていたら、まずテーマに基づいて 惆幗櫚鯛をします（@）。参考書籍に動画、イン ターネットサイトや現場の様子など様々なデータ を集めます。 　次は、情報同士の関連性を考え、これまでにな かった組み合わせはなかったか、手を加えていき ます（A）。 そしていったん、考えるのをやめて、ぼ１つと するなり映画を観るなり、仕事と関係のないこと をして71刪引71．の。照但を待ちます（B）。 − くメモし（C）、提案資料に落とし込んで、有用 かどうか上司や同僚に評価を仰いだりして、癇夷 − 的なものとしていきます（D）。 アイデアの孵化に休息は不可欠 　このプロセスのどこに休息が必要なのか、もう 　　　　　　　　　　　　　Ｉ おわかりですよね？　そう、Bの「孵化段階」で す。私の本書の執筆に関するアイデアのほとんど も、机に向かっているときではなく、お風呂など リラックスできる環境で生まれました。 　アイデアを思いつくCの瞬間を、私は「びり。砌 きモーメント」と呼んでいるのですが、これを呼 び寄せるには、私におけるお風呂のような、リ ラックスできるBの環境が必要です。 　人によってリラックスできる環境は違うので、 皆さんも自分だけの「ひらめきモーメント」をも たらす場所・時間を探してみてください。 　思えば、私かいた海外企業でも、社員のストレ スレベルが高くなっているときには、マッサージ 用の椅子と、マッサージ師を配置したりと、休息 できる環境を用意していました。 　「仕事の効率が上がらない」「かけている時間の 割には、成果に結びつかない」「良い提案書がな かなか書けない」とお悩みの人、特にクリエイ ティブが求められるような人はＩ −が多っ 思います。 「急がば回れ」とはよく言ったもので、仕事から 離れる時間をあえてとることが、結果的に成果に つながり時短となるわけです。 　これからＡＩがどんどん発展していって簡単・ 単純なタスクは代替可能となっていったとしても、 「点と点とをつなげる」創造的な仕事はしばらく 残ることでしょう。 　そのためには仕事以外の時間が重要だというこ と、覚えておきましよう。 休息B　「キリギリス的人生」時間術　ア リとして生きる人生は幸せか？ 実はたくさんあった童話の解釈 　最後に、「休息」にも関わる、時短を極めて得 た時間をどのように使うか、という話をしたいと 思います。 　皆さんはＩという童話を 一度は読んだことがあると思います。 　色々なバージョンがあるのですが、あらすじは こんな感じです。 　ある夏、草花がたくさん咲いているなか、キリ ギリスはずっと遊んで暮らしていました。キリギ リスは、冬に備えてせっせと食べものを集めてい るアリのことを笑いました。しかし冬が来ると食 べものはなくなり、キリギリスは空腹であたりを さまよいます。なんとかアリの家にたどりついた キリギリスは、笑ったことを詫び、食べものを分 けてもらいましたとさ。 　私はアメリカの大学で、経済とフランス文学を 専攻したのですが、ある授業で教授が「イソップ 童話はそもそも口伝だったために、国によって解 １が異なり、　訓にｔいがある」と言っていて衝 撃を受けました。 　日本における解釈と教訓は言うまでもなく「キ リギリスと違って、将来に向けて日々蓄えを作っ ていたアリは偉い。勤勉に仕事をするのが何より も良いこと」でしょう。 人生を楽しんだキリギリスは勝ち組？ 　私も子ども心に「アリの時間の使い方こそ正 解」と思っていましたが、世界中で仕事をしてき て、イタリアに腰を落ち着けて考えてみると、な るほど、別の解釈と教訓もあるだろうと納得でき ます。以下がその代表的なバージョンです。 　〈異なる解釈１〉 　結果としてアリは夏に休みをとれずに不幸だっ た。人生にはバランスが大切であり、アリも少し は休むべきだった。ゴツゴツ準備をしたのは偉い が、休みはとらないといけない。 　〈異なる展開・解釈２〉 　冬になるとアリは家にキリギリスを招いて、 「食べものはたくさんあるから、バイオリンを聞 かせて！」。つまり人はそれぞれ得意・不得意が あり、それぞれの強みに専念することで、その道 で報われることだろう。 　さらに異なるバージョンでは、キリギリスが冬 に死んでしまうものも。そこでの教訓は「刃刪闥 　｀わりがあるのだから、生きているときには思 いっきり、　しむことが大切」。 　いずれにせよ、キリギリスへのイメージは多少 良くなったのではないでしょうか（笑）。 　確かにアリは将来に備える堅実な生き方をして いますが、見方を変えれば「幸せの先送り」をし ているとも考えられます。 　夏の間にいくら食べものを貯めても、冬まで生 きている保証はありません。であれば、キリキリ 　　　　　　　　　　　　ー スも、完全ななまけ者というより「今の幸せ」を 追求する、もうひとつの生き方を示してくれてい るのかもしれません。 　経済状況で他の先進各国に遅れをとり、お給料 も高くないイタリアに住んでいると、なおさらそ う思います。「休みばかりでいいけれど、経済力 がない人も多いし、失業率も高い」という、いわ ばヨーロッパのキリギリスとなりつつあるイタリ ア人ですが、とても楽しそうに生きています。 　アリとして生きるのも大切ですが、ときにはキ リギリスのように「今の幸せ」を追求して休みた いときに休む。そのくらいのマインドセットで構 えていれば、勤勉が美徳とされる囗本にあっても、 本章で強調した「休息」の恩恵を受けるのに後ろ めたさがなくなるのではないでしょうか。 おわりに 　「もし、好きなだけ時間があったら、何をした い？」 　最近、そんな質問を受けました。 　あなただったら、どう答えますか？ 　以前の私だったら、 　「南の島の素敵なリソートでのんびりしたい」と か、 　「休みをとってゴロゴロしたい」 　「成長のために、勉強をしたい」 　「まだ見ぬ街で、その街の空気に触れて、観光し たり、美術館に行ったりしたい」 などと言ったかもしれません。 　　最近、この質問をされたときに、私はちょっと 　考えてから「今やっていることと、同じかな」と 思いました。時間に制限がなくても、１日に、48 時間あっても、おそらく私かやることは、今と変 わらない気がしたからです。 　大好きな仕事をさせていただき、毎日のように 自分が成長していることを感じ、しょっちゅう行 きたい街や国に行き、イタリアから子どもたちの いるイギリスを訪ね、大好きな東京に帰国する。 　過去１年を振り返ってみたところ、月にＩ回以 上はイタリア外に出張したリワーケーションか遊 びに行っていました。 　行った場所は、東京、大阪、福岡、名古屋、和 歌山、島根、静岡、ロンドン、パリ、コペン（Ｉ ゲン、ローマ、ベニス、コルテイーナ、フイレン ツェ、ボルト、などなど……。 　旅行の大好きな私にとって、環境が変わること での学びは元気の源です。 　凄い贅沢をしているわけでも、びっくりするよ うな結果を出しているわけでもありませんが、毎 日大好きな家族やメンバー、友人と、様々な場所 で、ともに時間を過ごすことができて、幸せを実 感する日々を過ごしています。 　このように思えているのは、私かようやく、時 間を使う働き方ではなく、時間を生む働き方がで きるようになったから。人の力を借り、自分も大 に力を貸すことで、最短で結果に結びつく方法を 身につけたからに他なりません。 　本書では、その方法の核となる「開示」「選択」 「決断」「行動」「休息」のサイクルを惜しみなく お伝えしました。 　自分に合ったもの、やりやすいと思ったものか らひとつずつでも試していただき、あなたの生活 に心のゆとりがもたらされれば、嬉しい限りです。 　　　　　　　　　　　　　　　12月18囗　庚戌